WTO——與國際化人才（上）
主持人：
這裡是北京大學光華管理學院，北大光華新年論壇的一個分會場，我們都知道，中國在正式加入了世界貿易組織之後，中國國際化的人才成為急缺的人才資源。很多企業都在尋找這樣的人，很多人才也在急於把自己培養成一個國際化模型的人才，所以今天中國入世之後的國際化人才的問題，將是我們討論的焦點，我先給大家介紹一下我們場上的幾位嘉賓，其中三位嘉賓的經歷都非常特別。他們每個人都是在國外讀了一個MBA的學位之後，回國在各個行業擔任經理職務的。坐在我身邊這位是安泰科技股份有限公司總裁才讓先生，歡迎才先生。才先生身邊的這位是北京新奧特集團總裁田千里先生，歡迎田先生。田先生身邊的這位是BP集團公司中國地區顧問易銘先生，歡迎易銘先生。最後一位是北京大學光華管理學院MBA職業服務中心主任，王亞菲教授，歡迎王老師。
主持人：由於這個話題非常地吸引人，所以今天除了坐在我們場上的幾位嘉賓之外，還有很多企業家也來到了我們討論的現場。那麼企業家的人數比較多，我給大家介紹其中的幾位，一位是彩虹集團公司總經理馬金泉先生，歡迎馬先生。北京首創集團總裁劉曉光先生，歡迎劉先生。原麥肯錫公司高級諮詢員李維先生，歡迎李先生。美歐亞國際商務諮詢公司董事長王輝耀先生，歡迎王先生。漢高中國投資有限公司人力資源總監張國維先生，歡迎張先生。實際上國際化人才這個話題是在中國加入世貿組織之後，一下子成為我們關注的一個焦點了。我們讓王老師給我們介紹一下，在這樣一個新的形勢之下，企業或者説市場對人才的需求會發生哪些變化，您覺得？
王亞菲：其實原來學生畢業要有分配，或者有派遣等等這樣的説法。現在隨著大環境的變化，它就有了從市場需求出發的變化了，這是一個很大的不同，因為環境的變化，學生需求的不同，市場需求的不同，學生的質量，學生的素質，學生的要求也有所不同了。剛才強調了一個就是説我們在座的幾個人背景不一樣，有共同點都是國外回來的MBA，那麼還有一個共同點就是説再過兩年，大家還會説，這是國企，這是私企這是外企這是跨國公司嗎，可能那時候，可能就是只有好企業，壞企業，能存活下去的企業和不能存活下去的企業（之分），大家都在市場環境裏了，這是一個特點。 還有一個就是説，原來可能好多同學包括我們自身可能是國企出身，後來辭職了。我在想以後還有沒有“辭職”這一説，就是説我是下海了，你沒下海。説不定以後我們都在海裏。那麼我們的環境、條件是一樣的了，甚至説都在海裏，都脫了衣服，大家都沒有依靠。自己靠本事遊了，是這樣的一個市場環境。我想這是很大的一個挑戰。對我們的觀念，對我們做事是一個挑戰。
易銘：另外一個，我想再補充一點，其實在座的，大家都是MBA，雖然我們這幾個人都是在海外有過讀MBA的經驗，但是我們個人覺得今天討論的這個議題呢，既然是國際化，其實國際化跟出不出國，受沒受過國外的教育沒有直接聯絡，我相信有聯絡，但是並沒有一些直接聯絡。我舉一個例子，前兩天，我跟李維先生在探討這個問題的時候，我們有一個共識，就是説，既然中國加入了WTO，加入了大家制定的這麼一個規範，是不是可以在國內也能夠引入國際化的概念。比如説大家坐電梯的時候，是不是都可以主動地站在右邊，把左邊留出來，《北京青年報》上，還有包括很多報紙也在做這些文章，就是説，能不能以一種國際化的方式或者説以一種國際化的禮貌行為來約束我們自己。
主持人：田先生您一直在點頭。
田千里：國際化的標準，是不是説西方人的標準就作為一個國際化人才的一個標準。因為咱們在討論這個問題的時候，很多時候會往這邊去靠，西方人這樣做，中國人學習這樣做，那就比較國際化。
田千里：我倒覺得藝術家們老講一個道理，就是説越是民族的就越是國際的，那麼咱們管理方面是不是也能夠有很多中國的特點特色，也能顯示出國際化的一面。我考慮可能最終的標準還應該是生産力標準。這個國際化的人才應該是按照企業發展規律，按照事物發展規律來做事情的這樣的人，同時在整個世界舞臺上相互之間交流有一個共同的平臺基礎，包括語言行為方式甚至著裝等等都有一個共同的平臺，這樣的人才，是不是就認為是更國際化的一個水準。
才讓：這個我倒是這麼認為，國際化的人才。現在我不相信我們今天在座的這麼多嘉賓，這麼多同學和老師，能夠馬上給出一個誰是國際化人才，或者誰不是的統一的標準。它在不同的背景，不同的環境，不同的要求之下，它有不同的定義。你比如我個人認為，就是在中國，現在有一個大的背景，國際化人才的背景，它已經界定了，就是中國已經加入了WTO，這是社會在發展，歷史在前進，這是不可逆轉的。那麼在這種情況之下，每一個企業，每一個行業，它的要求就有所不同了，你要把國內市場當做國際市場，國際市場當做一體化的市場，那你的人力資源的結構就必須能夠處理這些國際事物，接受國際的規則。遵循國際一致認同的這種價值規律。而且能夠讓你的企業在這種國際化的背景裏面生存的人力資源的結構和搭配就是國際化的人才結構。 你很難定義的是你是國際化的人才嗎，我不知道我是不是，但是我經常在做國際化的事務。
主持人：所以這是因企業而異的一個標準。
才讓：但是大的背景，它是有要求的，大的發展方向它是要能看得到趨勢的。
主持人：有一個很有意思的問題，我想問咱們現場的三位老總。當你們面試自己新來的一些員工時候。如果這個人有像各位一樣的國際教育背景的MBA,另外一個是我們北大光華自己培養的MBA，你們從第一感覺上更傾向於認為誰是國際化的人才。易先生。
易銘：正像剛才才總説的很難界定國際化的人才到底是一個什麼樣的標準。但是我想舉個例子就是説，如果拿中國加入WTO這件事情來説。實際上，國際化不國際化是要看它對遊戲規則適應不適應。就是説我們是一些打手球的人，忽然間，遊戲規則改了，讓大家踢足球，那麼你用手球的辦法把球放進門裏的話，別人就要制裁你。你怎麼能夠學習別人一樣用腳來踢球，這裡面又有很多裁判在限制你，那麼是不是國際化人才，其實就是説你適不適應這個規則，這個規則裏面有一些內涵，有一些因素在裏面。我個人覺得，用一些硬性的指標考察人的時候，應該是沒有大的區別，比如説我在海外學的MBA，大家在座的很多人是在國內學的MBA，大家可能都知道什麼是市場營銷，什麼是經營運作戰略，這些都是硬性的指標，教育應該都是一樣。但是有一些軟性的指標，這些軟性的指標，有的時候它的界定方法是不一樣的，比如説，如果我想招一個做PR，就是做公共關係的經理，田千里想招一個sales manager營銷的銷售經理，或者説才總他想招一個總經理助理，我想我們對國際化的界定是不一樣的。但是有一點，這個硬指標和軟指標之間怎麼來界定。我覺得硬指標界定很容易，但是軟指標就不容易了。
主持人：才先生，您覺得軟指標界定容易嗎？
才讓：軟指標有的時候靠感覺，靠悟性。
主持人:好!田先生
田千里：因為我有時候也在北大代一些課。所以北大的一些學生也老問我，説田總，你們公司要是招人是喜歡海外回來的MBA,還是我們北大的MBA，當時我也很難回答，我們現在的做法基本上是這樣的想法。我們是按照一個職業化的經理人的要求來界定一個人是不是我們所需要的，我們最近也在招聘，中間也有國內的MBA，也有加拿大回來的MBA，也有澳大利亞回來的MBA。最後結果我們還是招了一個國內的MBA，因為我們感覺就是我們不是以他的學歷背景作為條件。而是以一個職業經理人所應該具備的這些特徵來確定這個人是不是適合我們民營企業。另外從民營企業的角度來説，我們還可能會更傾向於北大培養的MBA。
王亞菲：但是實際上，我們在向企業推薦學生的時候，我覺得不同企業,可能企業家或者公司對學生界定的一些原則是不一樣的。所以有些企業對我們學生的期望過高，或者是對我們的學生期望過低，比如説打雜的事讓他幹，端茶倒水的事讓她幹,或者期望他一來就是CEO.這分一個等級的也有。所以我覺得這中間企業要有一個認識，我認為從公司來説，有用人風險，就是説，也有用人成本。你經過數輪面試，你覺得他已經夠格了。但是用了他以後，發現不一定合格，我最近看《傑克.韋爾奇傳》，他也用錯過人。他覺得這個人整潔、能力都非常好，他説服了很多高層。才把這個人弄回來了，他用完了以後，不長時間就發現用錯了，而且他非常不好意思再去説服別人讓他走。這就是一個用人成本。
我説我們北大光華管理學院畢業的“國産”的MBA，我們能不能保證説百分之百都能達到你這個企業的標準呢，你是什麼標準呢，所以我覺得這個用人風險和用人成本，企業確實要承受。
主持人： 我們現場還有一位劉曉光先生，我知道北京首創集團現在正處在求賢若渴的狀態。
劉曉光：我們現在發現挖人是最有效的措施，特別是挖國際化的人才。
主持人：你把這個風險和成本都攤給別的企業了。
劉：對。用最小的成本去奪得最大的人才，因為我一直是這種觀點，實際上買一個企業，我就買了一個人，或者買了6％的（人才），其他都是綠葉，那麼怎麼能夠得到這個人？無非就是一種，直接地面試招聘，一種是我直接去挖，一種我拿錢買了，當然拿錢買是有代價的。另外剛才嘉賓們討論的問題就是，如果是一個“洋MBA”，和一個“土MBA”，怎麼個想法？我覺得從一般的理解是這樣的，你是美國哈佛（的MBA），他是清華的（MBA），那我的第一個反應肯定是（用）哈佛（的MBA）。
主持人：你的第二個反應呢？
劉曉光：第二個反應，那就是清華的（MBA）了。那麼這是第一個問題，第二個來講你比如説，北大的MBA和美國哈佛的(MBA)比，或是和沃爾頓商學院的MBA比，或是和沃爾威克商學院的MBA比。我的反應可能我更傾向於是國際化的人才。因為第一畢竟他們在中國生長了很長一段時間。第二在國外生長了一段時間。接受教育的實用程度可能更加實用。當然他們的弱點是什麼呢？對中國的人際關係，人力資源渠道他們可能弱一點，但是我相信適應一段時間以後，他們可能還會很強。
但是也遇到了一個難題，他的價碼很高。一來了以後，要求稅後（收入）30萬，要一套房，我到底知道你能不能幹呢，這又給我出了一個難題，那肯定我要想辦法來觀察他來了解他，不然，我也不會下這個賭注的。
主持人：劉先生身邊的這位戴麟先生可以站起來讓我們的觀眾朋友看一下。這是一個看上去有點兒像國際化人才的這麼一個人。
戴麟：哪哪，我就是想補充一句話，關於如何在選擇人才時甄別軟性指標，如何甄別軟性能力行不行。我想不管怎麼樣永遠不可能做到完全科學。我想作為一個老闆，你就總想做伯樂找到千里馬。我覺得你希望處於這種理想的狀態，但不可能完全有一個科學標準來證明你是不是做到了。就是想補充這一句。
主持人：戴先生是漢學博士，可能他對中文的理解，比我們在座的很多人都要高出一籌，我想請問一下戴先生，你在學漢語並且逐步了解和喜愛中國文化的時候，有沒有遇到這種跨文化溝通的障礙呢，讓您在價值觀上産生了一種困惑。
戴麟：談不上困惑，應該説是挑戰吧。就是一直不斷的一個挑戰。我自從開始學漢語到現在已經過去20多年，我一直處於一種跨文化領域（的狀態）。我覺得返回到國際化人才的問題，我比較同意劉總的意見，就是説國際化人才的標準也確實（應包含）盡可能在不同國家住過一段時間這麼一個局面。我們是一個法國公司，我經常跟法國同事打交道。有的法國同事基本上沒有出差過，很少到國外公司去住過。那麼他們可不是國際化人才，雖然他們是外國人，但是跟國際化人才（標準）相差非常遠。所以我覺得是不是在其它國家住過一段時間，看過並且體會過國際化的環境，這是國際化人才的一個很重要的因素。
主持人：謝謝戴麟。
易銘：我想接著剛才戴麟先生説的這個概念，包括才總講的，我想給大家舉一個例子。就是説，讓大家充分理解一下國際化人才到底離我們有多近，我曾經參加過一個談判。談判的一方是一個英國的律師，對中國的文化不是太熟悉，但是，他代表合資的一方英方來談合同，合同的數額很大。另一方是一個中國的律師，非常資深的律師，他不太會講英語。雙方意見發生了摩擦，這個摩擦的內容是什麼呢，英國的律師説，為了談合資合同，我首先要談的一個合資條款，是先要談談仲裁。那麼中國的律師是這樣説的，在談任何問題之前，我希望了解你的資金結構，你想投多少錢。那麼我才能考慮這個合資企業咱們談判的基準點在哪，我讓不讓步，還是説怎麼樣，這兩個人爭執不下很長時間。其實從客觀的角度來分析，兩個人都有道理，因為他們兩個人爭執了很長時間。中國律師説了這麼一句話，説：你來跟我談結婚，但是在談結婚之前你跟我談咱們如何離婚，這個是我接受不了的。那麼，英國的律師這麼説，我來跟你談結婚是沒錯，但是我連離婚都不能公平合理地離婚，那我為什麼結這個婚。其實客觀地分析這兩個人，他們出發點都是對的。而且出發點都是好的，希望做一個雙贏的合資企業，但是如果兩個人我指的是雙方的國際化問題，國際化不單説中國人要學習國外，也要外國人學習中國，就像剛才戴麟先生説的一樣，雙方都學習，這才叫國際化。
主持人：就這個問題我們請教一下王輝耀先生。
王輝耀：我覺得很重要的一點就是國際化人才是一個流動性的概念，不是説固定在一個地方。剛才講的，從法國到中國來也好，還是中國去美國也好就是人才是流動的，那麼我很高興地看到今天的中國已經成為了一個流動性非常強的國家。比如説今年（2001年）出國旅遊的人數就超過了1000萬，所以國際化不一定是一個非要出國留學的概念，實際上是了解國外，關心國外的文化，跟國外公司相處，跟國外的同事打交道這些都是國際化的具體的表現。
主持人：王先生身邊的這位李雷先生是美國陶氏益農中國公司的總經理。
李雷：在過去的一些年我們經常有一個詞叫know how ，就是説我知道怎麼樣去做這個事情，現在更多跨國公司更強調，你還要知道know why，為什麼你要去做這樣的事情，為什麼你要去用這種方式而不是用另外一種方式。那麼對於像我們這樣的跨國公司，還有其它一些跨國公司，我相信有同樣的一些考核標準，就是説對於經理，在這樣幾個方面，是不是具備這樣一些能力，也就是説他是不是一個國際化的人才，對於這樣一個課題很多的跨國公司都有一些比較現成的一些考核的方式和培訓的方式，那麼對於北大的同學來講，如果想把自己培養成國際化的人才，我相信還是可以有章可循的。
主持人：李雷身邊的這位李唯先生是麥肯錫公司的高級顧問。
李唯：實際上你到國外看的時候，國外的很多著名的企業，從外面看轟轟烈烈的，非常光彩的，但是當你實際上深入進去了解的時候，問題也是一大堆，甚至在很大程度上，好像跟國企也差不多，你越是了解多了以後，越覺得跟國企也差不多，其實它也有很多的缺點，所以説我認為真正最實用的人才，他確實是能夠兩方面都了解，就包括兩方面的語言都會講，這個語言不光是這種真正語言學上的語言，而是對雙方的思想習慣都非常熟悉的人。
特別是在中國這塊國土之上，一個真正優秀的國際化人才，應該是這樣的人才，兩方面都了解，但是很重要的一個就是，對你這個企業要有一種忠誠度，也不是讓你一輩子都呆在這個企業，但是你至少應該是比較理想的狀態，今後三五年，我就在這裡全身心地投入到這個企業裏，利用我對這兩方面的了解，然後充分發揮我的知識才能，這是最理想的人才。
主持人：好，謝謝李先生。不過，李先生給我們提出了另外一個問題，我還想請教場上的四位嘉賓，當很多跨國企業，把資本投入到中國，開設它的分公司、子公司、合資公司的時候，它在尋找本地化的人才。而我們中國的企業在面臨這樣的一種新形勢下的時候，更多地提到的是國際化的人才，我不知道這是不是一種需求上的矛盾，是我們意識出了問題，還是實際上我們忽略了本地化人才的重要性。
易銘：其實這兩個一點也不矛盾，為什麼呢？拿我自己作一個例子，我覺得我在一個跨國公司工作，大家都是受MBA教育的，那麼MBA教育的一個核心我個人認為就是説你如何管理價值，價值最大化的問題，那麼我的價值在哪我作為一個中國人，受過一定國外的教育，我的價值對於跨國公司來説，我懂中國，反過來一個國企尋求一個MBA，他的價值對於國企來説，他作為一個MBA教他來怎麼來實現價值最大化，這麼一個人，使他了解世界，然後把這些MBA給他的這些教育，帶給國企。關鍵是説你怎麼來選擇,怎麼能讓自己的價值最大化，如果説我對中國的情況了解很多，市場了解很多，你到外企去發展，因為跨國公司用的是你這一塊的能力。反過來，如果你要對國外非常了解，那麼國有企業用的是你這方面的能力，其實這兩個一點都不矛盾。
WTO與國際化人才（下集）
主持人：談了很多關於人才的國際化的要求，我們企業怎麼看待國際化人才，人才在國際化的過程中，自己應該做哪些調整等等之類話題，但是我想理論總是灰色的，我們不妨做一個現場的模擬大家在實踐當中，親身感受一下，供求雙方對國際化人才的理解有什麼差異。我們必須作出哪些調整。我想咱們現場有這麼多的企業家，有哪一位願意做現場模擬的需求方，作一個現場模擬的面試，可以舉手示意一下，然後我們在這些同學當中找兩位到三位自願到我們現場模擬的過程中扮演面試者角色的同學。好，易先生一個，張先生，非常好。
王亞菲：那就是德國漢高現在招人，張總經理，還有BP公司現在招人。
主持人：現在兩家大公司都在招人。有哪位同學願意跟他們對陣一下，好這一位。還有嗎？找一個女同學兩位要不要先做一下準備。看來不需要，兩位老總要準備嗎？
老總：不要準備。
主持人：好我們掌聲鼓勵兩位同學，你要應聘哪一家公司，現在有兩家公司？
應聘者：我先介紹一下我自己，我叫蘇軍，我是北京大學2000屆國際MBA，我剛從法國高等商業學校交流回來，我非常想申請BP公司的公關經理職位。
問： 在未來的五到十年你有沒有自己的目標？
答：有。
問：請告訴我。
答：好。我未來五年的目標是成為一個營銷經理。我講清楚點。
易銘：我的問題完了，那麼是需要現在點評呢，還是需要等一會兒等張先生完了之後。
主持人：我們等張先生完了之後好嗎？謝謝這位同學，謝謝。
應聘者：謝謝主持人給我這個機會，謝謝張先生。我先作一下自我介紹好嗎？我是北京大學光華管理學院2000屆MBA全日制的學員，正如您所知道的，我將在明年6月份畢業，現在我來申請漢高的職位，在此之前，我剛剛結束我的實習工作，我是在和平合營投資管理有限公司上海辦事處進行了三個月的實習，為他們做一些關於中國養老市場的市場調研。之前，我在深圳工作。我的工作經驗很長，我覺得它給我了很多成功和失敗的經歷，我又在光華管理學院繼續梳理這些經驗，同時獲得新知，現在我到您這兒應聘，希望開始一個新的職業生涯的起點。
問：首先非常感謝你能夠申請加入漢高公司，那麼我想第一個問題，我想知道，你想做哪些方面的工作呢？
答：據我所知，漢高是一個巨大的跨國機構。我想申請做市場方面的工作。
問：作為一個領導人或職業經理人。他的領導力主要應該表現在哪幾個方面呢？一個企業領導人，他個人得領導力應該怎麼樣來界定？
答：我想是他對企業的作用和由此而引申的企業對社會的作用，他對企業的作用我想表現在他為企業制定的文化，為企業制定的戰略，企業的文化如果像從前一樣靠坑蒙拐騙也能在世界上賺錢的話，那這個領導人就會給企業帶來一種不良的一個競爭策略。但是現在就像我剛才説的要一個好人來賣一樣好的産品給社會，那我想，公平還有誠信，這是一個領導人應該給企業帶來的。
問：那麼下面的問題就是説，你怎麼評價你個人的影響力。
答：這是一個很難的問題。我想我的個人的影響力也要通過我個人的人品來體現，比如説我的誠信，我的學識，和我對事物、事情的態度，就像我來申請讀MBA一樣，我不斷地追求新知，我不斷地塑造自己，我想通過這個，我感染我的周圍也跟大家一起分享他們身上的優點，這樣來傳達我的影響力。實際上我在北大也參加很多社會活動。我也是MBA聯合會的成員，那我跟同學們一起工作，一起來傳達我自己的一些做人做事的理念，我想這就是我傳達我影響力的一個途徑。
問：我的最後一個問題是，你如何向我們展示出你是漢高公司這個職位的最佳人選？
答： 你能發現我有營銷的經驗，我在北大也參加很多活動，所以我相信我有溝通能力和領導潛質。我能勝任漢高的工作。
張：現在你也可以問我一個問題。
應聘者：我想問一下，一個歐洲公司和美國公司，在文化上有不同嗎？您怎麼界定它的市場營銷的策略和美資公司的不同？
張：我想我作為人力資源公司的一個總監，可能不能特別專業地去談論市場營銷的問題，但是你提到一個歐洲公司和和美國公司的文化差異，我個人也正好在加入漢高公司之前，也是在一家美國公司工作。就是美國通用汽車公司，所以我也有一些感受。通常可能有的人説，到底美國公司是怎麼樣的？或者是德國公司作為一個比較典型的歐洲公司，他們的文化有多大的區別？那我説，你的印像是什麼呢？他們説肯定是美國公司非常靈活，自由，而德國人很死板，然後所有的事情都是按章辦事，我説如果我沒有加入漢高之前，我跟你的理解是一樣的。我在漢高公司工作了五年以後，我覺得正好是相反，也就是説，通常由於美國人過於崇尚自由，所以他在公司的管理上制度上是非常非常嚴厲的，要約束大家的這種自由意識。而德國人也許從他民族或者説文化的角度是非常守規守矩的，所以在這個企業裏，非常提倡創新和靈活。所以説，在中國我更加地願意在這樣的公司裏工作。因為它給予你很大的空間，就讓你去發揮，讓你去創造，不要怕打破規章制度，不要怕受這些約束，因為公司需要的是創新。這是關於兩個企業文化方面，我個人的一個感受。可能不一定非常對。
應聘者：謝謝你，我想結束了，但是我希望您會優先考慮我們北大MBA和我，謝謝。
主持人：非常感謝四位給我們提供的很逼真的也很精采的模擬面試的過程，我想請易先生先給我們解釋一下， 您為什麼要問這樣的問題呢？
易銘：這個問題看他的思維夠不夠開放，因為中國的發展速度很快，看看他夠不夠開放，當我問完了他的個人目標的時候，希望他給我回答的問題是説，有了一個個人目標。然後我怎麼來實現它，來考察他是否有序有邏輯地來完成這個議題。。。。。。。
首先因為我招聘的這個位置。因為他説在五年前的時候想當一個市場營銷的經理。實際上我可以這麼説，他的思維還不夠開放。思維面還是太窄，到了第五年的時間，你還要做市場營銷的經理，到了第十年的時候（你還要做這個職位），雖然這是你個人的目標，我不反對，但是從另一個意義上來講，我可以很直觀説，有可能這個人的思維還不夠開放，膽子還不夠大，咱們大家經常説，敢想才能敢幹，至少我可以説他不太敢想。這個時候是我們MBA都需要的一個素質叫什麼呢，就叫把自己的價值最大化，這個是我們要學習的東西，這也是作為一個企業要考察你這個人具備不具備軟性的這樣一個技能的一個起碼的一個地方。謝謝。
主持人：好，謝謝易先生。
主持人：張先生跟這個女同學的對話時間非常長，當然我們也希望這是企業家在錄用我們的女同學的時候實際的一種情況，以改變我們的女同學就業的時候面臨著不必要的障礙。
張：通常我們在面試一個人，任何一個能力或者方向的時候，我們都會從三個方面去考察他是在哪個階段，第一個階段，他從理論上是不是對這件事情有初步概念。這就是為什麼我先讓她做一個説明，什麼是影響力，那麼第二個，我可能會讓他説一説他自己，那麼我們第二個階段是要分析他他實際的應用能力怎麼樣，那麼第三個階段，也就是説最困難也是最高級的一個階段，就是説，他的批判能力怎麼樣，因為創新是建立在批判的前提下，那麼只有你有了非常紮實的理論基礎，又有了豐富經驗，然後我會回過頭來評判這件事情是怎麼樣的。
張：這個時候我會知道你在這個問題上，你是處在哪個階段上。那麼剛才這個同學呢？，我可以説她處在第二個階段，那麼裏面有一個非常典型的回答是在什麼呢，就是説，我們老師説了，我們教授説了，對吧，她在幹嘛，他在重復一些理論的東西，。。。。。
主持人：好，謝謝張先生。
主持人：我想請問一下這個女同學，就從剛才張先生剛才這一番談話中，你能不能判斷，你剛才影響了張先生嗎？
應聘者：我不敢説影響了張先生，但是我想，我給了他一個很容易的判斷，讓他不必在剝離什麼就可以給我所在的階段作一個清楚的定位，這實際上正是我自己想知道的。
主持人：好，謝謝。我們接下來的這一段時間交給現場的同學們，大家可以自由地舉手提問。
問：我們是否有必要來提倡在人才的使用和發展上，有一個具有中國特色的國際化人才標準呢？謝謝
王亞菲：我先説一下。因為我在光華管理學院好幾年了，我覺得我們光華管理學院MBA學員有很大的進步，有一個不同和環境有關，和國際化有關，就是説當我們學生入學第一年、第二年的學生，大部分在實習和工作的時候，挑地方，就是説我只去北京，我只去上海，他指名點姓地不去別的地方，但是現在大家的意識變了就這兩年，大家知道了，人才的職業可能不是終身了，薪水也不可能是光往高走了，這個經濟環境的變數的表現很大了。這樣的話，今年（2001年）和去年（2000年）相比，就明顯地，有這麼多企業到我們光華管理學院來招人，大家首先著眼考慮的是自己的職業生涯。現在大家（在擇業時）也開始拋棄這個，不為房子不為戶口了我覺得這兩個都是很明顯的改變。
主持人：兩位老總跟我們説一下有沒有中國特色的國際化人才這麼一説？
易銘：回答剛才那位同學的問題我覺得有中國特色。其實中國MBA教育應該很有特色，為我前不久前在哈佛接受管理培訓的時候，哈佛的很多教授在講MBA或者講理論時候，經常要提到老子孫子，孫子兵法，競爭戰略提得非常多，而且他們經常能出口成章地講出中國傳統的這些競爭戰略。但是我會發現咱們在大談特談國際化人才的時候，經常有的MBA的學生不一定能夠完全把孫子兵法和老子，包括一些商業道德的一些概念用我們自己民族的教育方式體現出來，。。。。。。其實這個社會教育道德教育很重要，什麼是中國特色，我覺得應該充分利用中國人的道德觀念來發揚光大，很多東西其實我們可以用自己的東西，結合國際上先進的東西來互相學習。
王亞菲：對，我們上競爭戰略第一課就講明修棧道、暗渡陳倉是來自哪兒，我是在英國學的孫子兵法。
問：我想問才先生一個問題，就剛才首創集團劉先生提到的一個問題，他非常擔心他的員工在兩年之後，會跳槽走掉，這可能也是絕大多數國企或者民營企業所擔心的一個問題，所以咱們的公司很少對員工提供一些比較高水平的培訓機會。剛才才先生也一直在強調知識更新的重要性，就是説，既讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草，才先生是怎麼解決這個問題，。。。。。。
才讓：完全防止馬兒不吃草，還要跑是不可能的。馬兒不跑也是不可能的，在正常的所謂的市場機制下，人才的流動恰恰是市場活力的反映，當然你作為企業來講，你有一定的評判標準，比如我想在我這個企業，如果每年有5％，6％左右的流動率，那是太正常了，應該的，如果超過30％、4O％，那我就要擔心了，這是其一。其二我的用人機制，如果把那些我不想用的人，那些瘦馬劣馬擠跑了，我認為它是合適的，但是我的優良品種，我的骨幹分子跑掉了我是要擔心的，這是我的一個思維方式。
主持人：最後一個問題我本來想交給王老師來選擇一位同學，但是剛才，各位嘉賓在言談舉止中，一直在強調挑戰性，所以我想，最後一個問題我想看哪一位同學更具挑戰性。這位吧。
問：很容幸能得到最後這樣一個機會，其實我就是想借剛才哈佛用孫子兵法這個案例提出我的一個問題，現在哈佛學習“孫子兵法”，我想問田千里先生，MBA在中國的教育，到底應該講究原汁原味，還是講究拿來主義。
田千里：因為MBA教育是像許多教育一樣是由西方引進的，可能MBA教育是引進時間最短的一個學位，其實在中國整個歷史進程中，中國出現企業的時間很短，中國人很多的謀略智慧都是用在政治軍事等等方面，用在企業方面只有很短的歷程，但是西方已經有很長的歷程。
田千里：在定量方面，在科學方面，應該不折不扣地向西方人學習。但是在定性方面，戰略研究方面，對人的了解的一些研究，對文化的研究，這些應該是中國的院校更加有優勢。。。。。。
王亞菲：我想剛才才總講的（英文）和易銘講的（英文），那麼我們學生（英文）夠不夠，剛才市場都模擬了但是我覺得國際化還有一個標準，在同時具有這個素質，同時還必須擁有一種在國際上做的這些規則，這些規則是一種。舉一個例子，昨天李雷講的我覺得講得不錯，就是關於我們的學生到他們的企業以後有沒有寫感謝信這個事。請李雷能不能講這個。
李唯：其實這是一個很簡單的故事，大概是在一年半以前的時候，你們的學長，大概有十個同學到我公司去做實習學生，中間的過程不講了，結束以後，只有一個同學給我寫了e-mail：感謝貴公司給我提供了這樣一個機會。我的故事就完了。
主持人：這是不是也是軟體人才方面的一些成功的例子。
李唯：我想，在面試也好，在市場上現有有很多面試的書我猜想讀過這些書的同學都知道，你參加任何一個面試的時候，都要寫一封感謝信，很短都可以。
李唯：那麼這是一個國際慣例，同時也是一個人的素質教養的一個體現。那麼在國際的商業活動當中，不管是你打一個電話，或者説你去拜訪一個客戶，或者是你去拜訪一個供應商，或者你甚至跟你的一個競爭對手去見面的時候，有一套遊戲規則，有一套禮貌，那麼大家都是尊重的，那麼最簡單的就是結束的時候要表示感謝。所以説我講這個故事當然是一個一年多以前的故事，我相信我們現在的學生會比那個時候會更成熟，但是這個也反映一個很簡單但同時也是很重要的一個問題。謝謝。
主持人：謝謝，我想通過剛才大家的討論和我們模擬的一段面試的過程。我們在座的各位和電視機前的各位，一定會對國際化人才有一個更進一步的理解，我想這樣的討論還會繼續下去，因為隨著中國進一步的開放和國際化，對國際化人才的要求也會越來越多，越來越嚴格，越來越明確。感謝諸位嘉賓今天帶給我們這麼多的真知灼見，大家邀請大家思想碰出火花，感謝您收看本期《商界名家》特別節目《大家講談》，下期見。
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