本期嘉賓：王建明(玉柴機械集團董事長)
主持人：很多觀眾可能都注意到您胸前佩戴的金光閃閃的五一勞動獎章，您能不能用最簡單的一兩句話説明您和別的勞動者有什麼區別，為什麼您能獲得這個獎章。
王建明：我跟我們這個集體在一個不太引人注意的角落，把它從很小做到了具有一定的規模，現在玉柴集團的車用柴油機已經對我們國家的汽車行業或者叫國計民生發生了一些看得見的影響。我覺得如果要説我跟別人的區別可能就是我們這一群人做的這麼一些事情。
嘉賓風範
王建明：只要是車間主任不是副主任就不要緊。車間主任可以把一個車間做成一個樣板田，團支部書記可以把一個青年突擊隊變成一個特別有理想，特別有熱情特別有激情的一個集體。
主持人：我明白了，您的意思是不管您在什麼樣規模的組織裏，反正我得是最高的位置，最大的官，説了算，是這樣嗎？
王建明： 我的第一感覺，讓我直言的話，你這個概括是一種庸俗的概括。一把手的問題不是一個説話算數或者是權力最大的問題，我覺得不應這麼理解，你要提出一個計劃，一個目標，你要感染別人的話，這個目標要是比較正確的話，這個目標的形成過程本身也必須要完成一個集中大家智慧的過程。所以把一把手的問題看成簡單的權力最大，説話就算數。我覺得這個理解簡單了一點。
王建明：製造發動機的小提琴手
主持人：歡迎收看《商界名家》，今天我們給大家請來了一位全國勞動模範，全國五一勞動獎章獲得者,是一位非常光榮的勞動者，王建明先生，王先生是廣西玉柴集團的董事長，人稱王牌動力的締造者，是嗎？
王建明：不知道。
主持人：王先生在玉柴工作了多長時間。
王建明：32年。
主持人：32年，您一開始是做什麼工作的？
王建明：打鐵。
主持人：打鐵？
王建明： 進工廠先打鐵，後來翻過砂，再後來做過很重的其它體力勞動，走上管理崗位是在1975年。
主持人：是不是玉柴集團裏邊的工作職位差不多都讓你幹遍了？
王建明：比較熟悉。
主持人：所以您是一個全能的勞動模範。
王建明：不敢稱全能。
主持人：很多觀眾可能都注意到您胸前佩戴的金光閃閃的五一勞動獎章，您能不能用最簡單的一兩句話説明您和別的勞動者有什麼區別，為什麼您能獲得這個獎章。
王建明：我跟我們這個集體在一個不太引人注意的角落，把它從很小做到了具有一定的規模，現在玉柴集團的車用柴油機已經對我們國家的汽車行業或者叫國計民生發生了一些看得見的影響。我覺得如果要説我跟別人的區別可能就是我們這一群人做的這麼一些事情。
主持人：王先生平時還愛拉小提琴，在人們心目中一個打鐵出身的人平時還會拉小提琴，這確實是讓人很難聯絡起來。您拉小提琴的習慣是什麼時候養成的，
王建明：初中，讀初中的時候，但是也沒有經過專業人員的指點，專業人員對我的指點是指點到拉空弦。空弦階段之後，是我自己鼓搗的，但是我鼓搗的目的，現在看起來主要是可以幫助我更多地能欣賞音樂。
主持人：就是培養自己的審美的能力。
王建明：對，和吸收能力。
主持人：您胸前戴的全國五一勞動獎章説明您是一個勞動者，剛才您自己説從打鐵開始，做了很多基層的工作，然後一點一點做到現在的職位，但就您現在的身材來看，恐怕很多人都不會把您當成一個勞動者。或者説是您是一個腦力勞動者了。
王建明：我覺得你關於打鐵工跟小提琴的聯絡，還有身材跟勞動者的聯絡我不太贊成你説的一些概念。我們公司喜歡這樣講，假如你在臺上，你往台下看是黑壓壓的一片，但是你要鑽到台下黑壓壓裏面的一片當中的一個點，你鑽到他的大腦裏，它是一個豐滿的，而且有的時候這個內涵是讓你吃驚的，它是整個一個宇宙。所以一個打鐵工，完全可以把小提琴拉好，一個勞動者也完全可以是體魄非常健壯，甚至也有需要減肥的。
主持人：王先生很會開玩笑，不過沒有關係，因為王先生能夠意識得到玉柴的很多員工他們是王牌動力的動力源所在，您是怎麼發現每一個員工的大腦裏有非常豐富的宇宙呢，這個思想您是什麼時候建立的。
王建明：我從很早就有了。在大學裏我在上海交大下廠勞動，還有下鄉的勞動，跟普通的農民跟工人打交道，我覺得是感受很豐富的一個事情，他有他一個特別有趣的世界，也有他的好多好多的對好多事情的很多想法。到了玉柴集團以後，跟我們的工友一開始在鍛壓車間17班。
主持人：那時候您多大？
王建明：大概23歲吧，跟他們滾在一起，聽他們講農村的故事，講他們的過去，我聽得津津有味。
主持人：跟他們比起來，您算優秀的嗎？
王建明：我只是一個學生，我覺得我就是傻張著嘴，像海綿一樣吸收各種各樣的內容，各種各樣的觀感，我把它積累起來，我覺得我很長一段時間都是處於這個狀態。
主持人：到什麼時候，您覺得自己吸收得差不多了，然後開始釋放，走上領導崗位。
王建明：這個吸收的過程，好像我從來沒有停過，1975年，就是鄧小平同志復出的那三個月，他是七、八、九三個月復出，我七月份寫了入黨申請，九月份入黨，12月份當了我們廠最辛苦最難搞的鑄造車間的支部書記和車間主任。
主持人：您做了最苦最累的鑄造車間的主任的時候，您心裏想把它改造成一個什麼樣的車間。
王建明：我就要把它做得最好，我當鑄造車間支部書記、車間主任的時候，車間的廢品率高達80％以上。
主持人：什麼原因？您是車間主任，您一定很清楚。
王建明：不是懶，是散，無次序，另外一個沒有一種讓大家比較信服的指揮權威，我覺得主要問題是這個。
主持人：您初來乍到，怎麼樹立起自己的權威？
王建明：只有一條，那個時候也沒有獎金，一切全部靠自己以身作則，我所有的工作時間，正常工作時間，我選擇了我們車間最重的勞動崗位，不管誰來找我，我也不會離開這個崗位。在造型的時候成噸的沙要靠人鏟上去，另外緊實度要靠大錘來打緊，一個就是鏟砂一個就是用大錘把它打緊，這個活我在做支部書記的時候，從第一小時幹到第八小時，還有一個更臟的活就是每天都要清理現場，用人工來鏟砂到翻鬥車上。我覺得後來我們春節放假一直放到六七天以後，吐出來的痰都是黑的。我一直不離開這個崗位，日常的生産指揮，你有什麼事情統統到崗位上來問我，然後我們所有管理上的思考，開會，統統放在下班以後。
主持人：我聽説您在1985年的時候是毛遂自薦做的廠長？
王建明：1984年，我當了副廠長，我覺得很難工作下去。
主持人：怎麼很難呢？您都是副廠長了。
王建明：最大的困難就是，我認為完全可以做得到的事情，別人總説做不到。這個情況我覺得是無法忍受的。
主持人：這種感覺您在做車間主任的時候有嗎？
王建明：不要緊，只要是車間主任不是副主任就不要緊。車間主任可以把一個車間做成一個樣板田，團支部書記可以把一個青年突擊隊變成一個特別有理想，特別有熱情特別有激情的一個集體。
主持人：我明白了，您的意思是不管您在什麼樣規模的組織裏，反正我得是最高的位置，最大的官，説了算，是這樣嗎？
主持人：不太贊成了？
王建明： 我的第一感覺，讓我直言的話，你這個概括是一種庸俗的概括。
主持人：這個你們也鼓掌。
王建明：一把手的問題不是一個説話算數或者是權力最大的問題，我覺得不應這麼理解，你要提出一個計劃，一個目標，你要感染別人的話，這個目標要是比較正確的話，這個目標的形成過程本身也必須要完成一個集中大家智慧的過程。所以把一把手的問題看成簡單的權力最大，説話就算數。我覺得這個理解簡單了一點。客氣地説，簡單了一點。
主持人：不客氣的，你都説過了。
王建明： 對不起。
主持人：您當時在毛遂自薦做這個廠長的時候。
王建明：我當時就是跟主管部門提出來，我説如果是這樣的話，很吃力很吃力，9月份提出來的下一年度的生産經營計劃，但是一直到12月了還沒有一個最後的決定，我作為副廠長當時我實際上違反程序，我就強行簽發，就做了，但這個事不可能經常這樣幹，所以就提出我來當廠長。
主持人：到目前為止王先生給我們介紹的都是玉柴集團的奮鬥歷史和光輝的現在，可是您在玉柴工作了32年，按照企業正常的發展週期，應該有波峰波谷期，您是不是在工作當中也遇到過事業低谷的時候，玉柴也有走入低谷的時候？
王建明：有。
主持人：走到低谷的時候是什麼樣子。
王建明：1995年我們的銷售額攀到了20個億，但是到了1996年我們的銷售額下降到14個億，然後發動機的銷量從1995年的72000台，到在最低的時候，1997年降到4萬台，這個時候可以説是玉柴集團滑到谷底，是最困難的時候，我喜歡講，我們1996年、1997年的滑落，人禍和天災恐怕還是人禍為主，人禍的第一禍當然也是我惹的禍。那種暴發戶的心態那種管理上的粗獷。然後特別是在新産品開發的問題上，缺乏細緻週密紮實，這些原本都存在著很多問題，到了一定時間總爆發，爆發出來就是我們1996年和1997年的失敗。
主持人：企業當時的這些表現是不是也能在一定程度上反映出您的性格特點。
王建明：我是一個比較粗獷的人。
主持人：他們當時對您有什麼評價？
王建明：98年的年末，大概有400個左右的職工代表和中層幹部對我進行測評，評我做優秀的大概比例是77％，優秀加合格的是98.7％。
主持人：就是在這樣的情況下，大家仍然非常認同您的性格您的管理風格和您的思路。
王建明：是一種讓人更加難受的認同，對管理人員來講要避免兩種負罪，一個叫做避免違法亂紀之罪，還有一個要避免背信棄義之罪。違法亂紀只要不處死刑，都有期可判，摳天數日，無期可能變成有期，有期可以再減刑，背信棄義是真正的無期，你活一天就背一天，就是我信任你，你負義我，你背叛了我，那麼這個時候的這種罪是真正的無期。最後一定是千夫所指不疾而死。
主持人：通過您剛才的這種表達方式，我明顯地感覺到您和一般的企業家有一個不同的地方，就是您比他們更富有感性，在説什麼問題的時候，您總是不自覺地帶上一些自己的感情因素，比如説您強調的管理者的背信棄義的問題，這更像是文人的一種氣質。
王建明：我喜歡音樂，喜歡看小説，大學裏看的是蘇聯的，俄羅斯的，大學的後期看的是西方的、古典的。進入工作崗位我喜歡看像阿瑟 黑利和希爾頓的書。管理書看得很少。
主持人：一共看過幾本。
王建明：我看過三本。
一本是杜拉克寫的那個薄冊子叫做《有效的管理者》，我挺喜歡的，主要因為它薄，還有兩本是應付第五期廠長經理統考，我花了七天時間把這兩本書背下來。要不然考試不及格丟臉，所以背了兩本。
主持人：您為什麼不願意讀企業管理方面的書呢？
王建明：我覺得學到的東西再怎麼樣學，學完了以後，你都是回來要動腦筋考慮自己該怎麼辦，與其這樣，不如就直接考慮自己該怎麼辦就行了。對不起，我是清華管理學院的兼職教授。
主持人：您會把這些話跟清華的同學們説嗎？
王建明：如果有人問起的話，我會把我真實的感覺告訴他們。但實際上我們玉柴在管理上有很多很多自己的獨到之處。
主持人：但是您都有這樣的思想，您會不會把您的員工送去接受管理方面的培訓。
王建明：送、送、送，決不耽誤。
主持人：在這個問題上為什麼沒有推己及人呢？
王建明：我覺得在我們公司不能每一個人都像我這樣吊兒郎當的，這是不行的。還是得有一個嚴謹的團隊，在管理操作上是要懂得具體運作應該怎麼怎麼樣是規範的。
主持人：您在實際工作中就沒有發現自己在這方面也有理論的欠缺嗎？
王建明：當然有，如果沒有的話，怎麼會發生1996、1997年的大失敗呢。
主持人：我們現場談話進行了這麼長，一直都是在王先生跟我之間進行的，看看下面的觀眾朋友們有沒有什麼問題願意跟王先生交流？
觀眾：王總您好，我覺得您是一個很難讀懂的人，按照我個人的理解就是您喜歡文學，喜歡拉小提琴，但是又能夠在這樣的一個企業裏邊，從工人從車間一步一步成長起來，我猜想除了您喜歡文學之外，您肯定還有一個內在的動力去支持您去上進，請問這個內在的動力是什麼？
王建明：我的驅動力是我的負責精神，是我的責任感，打一個鐵還要講究姿勢要漂亮。不僅要打得快，耐力還要久，我覺得這是一種責任感。
觀：王總您好，剛才您談到您在第一次當車間主任的時候，你認為車間當時管理得很混亂，是因為沒有一個令員工尊敬的一個權威者，我想問一下，您認為在管理當中，權威和制度哪一個更重要。
王建明：我覺得權威如果是一個跟集體密切相連的，就是真正得到大家內心擁護的權威，而不是靠威嚴的權威，這樣的權威肯定是比制度更要緊。但是你只有權威沒有制度，絕對要失敗的。而這個權威又可以在某種程度上把它解釋為一個企業文化的集中代表，它是第一位的。
觀眾：現在我們已經加入世貿組織，國內的競爭者在跟上，國外的競爭者也來了，這樣一個新階段開始的時候，你是用什麼樣的理念，什麼樣的心態，或是對這個行業的基本的估計是什麼。
王建明：在過去，玉柴集團在經營上是做過一些創新工作的，當年的優勢到現在已經不復存在，我可以告訴你，我們肯定會大見成效地形成新的經營構思，應該比過去更成熟而且更有創造性。你大概不出兩年左右會看到，你作為玉柴集團的一個朋友，我覺得你可以放心。
觀眾：玉柴集團如果按照現在的思路走下去會不會有更多的資金，或者更多的精力、財力、物力投入，以滿足將來人們對這種産品苛刻的需求？
王建明：我們會不失時機來籌集資金，籌集足夠的資金，然後在現階段，我認為最直接的還是要拿來，從拿來逐步變成跟上來，然後第三階段，形成我們自己獨立的真正的研發，形成我們的自己的研發能力。
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