主：您好觀眾朋友，歡迎收看《商界名家》，今天我們和黃先生和魏老師，和白處長，和各位現場的觀眾，共同繼續探討彩電企業如何創立一個國際名牌。
黃先生一直在強調的人才問題，黃先生是怎麼吸引這個生産要素的，把國際人才和一流的人才，吸引到你的創維之後，你又怎麼能夠留住他們，並讓他們發揮出最大的作用？
黃：最近我們從美國吸引了一些比較高級的人才，包括我們也從其他一些發達國家，我發現首先第一條，中國持續性經濟發展，政治的穩定，和WTO加入，這都是企業非常好吸引人才的外部環境，這是非常重要的，我們以前談，人家都不願意到中國來服務，再怎麼三顧茅廬沒用。
主：覺得中國又落後，給的錢也少，實驗室條件也不夠等等。
黃：那現在條件確實比較好了，所以變成我們一談，他們就説不錯啊，中國市場很大，都説市場大，周圍的企業都到你那裏去發展，説可以啊，這變成一個利好的條件了，這是一個，那麼從企業內部來講，一個就是提供一個比較清晰的實驗平臺，整個要在合同裏定明的，另外的話，整個年薪，獎勵包括一些股票期權，包括設置一些新産業的股份這塊我們要在合同裏非常明確出來，雙方的責任也明確，那麼非常認真嚴謹的一個國際化的合同文本，也是令想投身到這個企業裏有興趣的地方，你這口説無憑，一個爛紙條就回來，不可能的，對不對，那你要是變卦了怎麼辦？，這一定是規範化的意義制度文本，和整個事業平臺個人收入結合的，每一個細節的明朗，那麼這是第二個重要的要素，那麼第三個的話，是在能夠成功進入到合同談判之前，深度的溝通非常重要，就是説我們有沒有共同興趣這是最重要，有人就感興趣錢那也不行啊，賺錢得有個方法的，到街邊去開賭博，對不對，都有共同的興趣才有效益，總而言之溝通是一個最重要的前提，然後溝通了大家都不錯了，再進入合同的這種條款討論的階段，總而言之，企業對於一個人非常負責，他也覺得企業對他非常負責，非常認真，他也很認真，那麼就好象談對象一樣，如果大家都很認真，那麼這個婚姻一般都會成功。如果不認真，那就肯定出問題。我們是非常認真的 。
主：不過既然黃先生這麼認真的跟我們談這個認真的問題，我們就認真的問一下，如果黃先生想要請魏老師這種級別的人，去給創維做顧問，大概會出什麼價格？
黃：我首先我會呼喚魏老師，我説魏老師，像創維準備辦一個管理大學，需要一個校長，那麼我們真誠的希望您來出任這個的校長，這是個事業平臺的厚望，然後這個學校肯定是要社會化，和一種産業化的辦學方法，那麼是有效益的，那麼這裡面會有魏老師的股份安排，至於什麼生活，交通住房，包括年薪，這個是第三個問題。
主：魏老師覺得黃先生這個條件有吸引力嗎？
魏：實際上這個黃先生探討的問題，倒不是招不招我去當顧問的問題，關鍵是黃先生提這個問題，就是中國企業吸引人的思路在哪，從現在來看，恐怕在座的我們恐怕要改變一個觀念，就是對企業來講，吸引的不是人，是一種資本，也就是必須接受一個國際提法，叫人力資本，工資的回報是一般勞動的回報，一般勞動的工資多少這是勞動的回報，勞動這種要素的回報，可以稱之為工資，但是人力資本作為資本，他回報方式就不是工資，而是作為資本的回報方式是什麼。所我想創維提出這個問題實際上探討的是一個世界性的問題，全世界怎麼看待人力資本，怎麼樣來安排人力資本的制度框架，是最關鍵的，所以你給我多少錢無所謂，對我來講，這個恐怕已經不是探討這個問題的時候。
主：錢對魏老師已經失去吸引力了。
魏：那不是，錢是越多越好。對人力資本既要談激勵機制，還要談約束機制，光激勵不約束也不行，因為按照經濟學來講，約束和激勵是對稱才行，只有激勵機制和約束機制能力達到一個水平的結合點的話，那麼這種人力資本才能作為資本發揮作用的，否則也不行。
主：魏老師給我們講了這多理論上的東西，確實讓我們對這個問題，有了進一步認識，黃先生是不是在激勵和約束的安排上，曾經還犯過錯誤？
黃：現在的話，我們選人非常謹慎，就是要經過一個小組，以前可能是有一些人物我直接上場，現在的話，要通過一個小組，不同人溝通，大家都有一個基本的打分方法，然後這是第一個重要的程序，另外的話，是我們選擇在人方面，誠信是第一重要，然後我剛才講到很多溝通，在很多角度方面的這種探討，有充分的興趣以後，我們才進入到最後一個合同階段。而且合同也非常嚴格，全面的合同文本，講到了有激勵，你做到怎麼樣會有怎麼樣，會有一二三四五六七八九十，但你做不到什麼的之後，也會有一二三四五六七八九十。
魏：對人的這種選擇，實際上不僅僅是關鍵是制度的設計，就是我企業的制度設計了，你進來，就制度框了人，而不是恰恰人毀了制度，所以現在國際上談這種管理和體制，強調崗位管理，由於人選人都很難辦，人選人都用偏好，這樣就帶來我的個人主觀性，因此它是制度設計，制度在選人，我這個企業這個崗位的權利利益責任講的很清楚，然後你願意就競爭上崗，你也知道我能完成責任，擁有權利和利益，那麼這樣制度就完成選擇和使用人，而千萬不要人用人，人用人就人制，制度用人就是法制，就是制度來治理人，這些才能真正做好。
觀眾：創維每年都會從高校的應屆畢業生中吸收很大量的人才，而且聽説您對他們的要求很嚴格的，都希望他們從基層做起，聽説如果是做銷售的話，就必須站櫃臺三個月，我想問一下，就是説這些人才他們認同創維的企業文化嗎？
黃：兩面來看，我們很多各個高等院校的同學出來以後，就是不停的跳槽，你就給再優惠的條件，哪怕是房子給他租了，他也要跳槽，他覺得他不跳槽這輩子會遺憾的，這就邪門了，當然我們不反對跳槽，可是不能成為一個潮流，不能説不跳槽不過癮，你知道我們高等院校的理論性比較多一些，我們就讓他們從基層做起，那些比較浮躁和不願意腳踏實地的人，就會在第一輪裏面就自我淘汰了，剩下來的希望是金子，住裏面大家還是比較認同的。
主持人：
黃先生在樹立創維品牌價值的方面，創一個名牌有沒有自己的心得。
黃：
創一個世界級的名牌確實是我們創維人一個夢想，那麼從創維來講我們現在首先進行一個國際化的人才梯隊，建立一個國際化的人才是我們現在已經再做，而且感覺到這是一個必經之路。第二個事情我們現在是要跟名牌走在一起，就是説你要走名牌，不是説你是天生的聰明，你要有學習的過程，所以我們創維的話，兩條腿走路，一條在一些發展中國家建立自己的牌子和一個體系，在發達國家是跟一些世界名牌合作，給他供應産品，跟他ODN、OEM，然後學習他的經驗，我覺得這個名牌是要培養的，文化也要從企業家到每個人要培養的，就是説你跟一些偉大人走在一起，你也變成偉大的了，當你還是一個農民的時候，你老是創名牌就不現實了。
主：黃先生您講的很形象，魏老師，您覺得我們中國的這些家電廠商們，如何實現從一個製造中心，向一個技術中心和利潤中心的轉變，創自己的名牌。
魏：名牌實際上它不是一個牌子的問題，名牌實際是這個企業綜合力量的標誌，名牌不是我們造一件衣服，我這是名牌，那不是這個意思，那就是它如果是根本沒有技術創新力量，不會成為名牌或者是品牌的。充其量是幫別人做一些事而已，永遠別人不會把那當成一個名牌的製造商的，所以我想我企業創品牌不僅僅是注重他的形象設計，不注重他的産品設計，關鍵我們這種品牌承載的企業狀況到底如何，你是不是有完全的現代企業制度，這是最為關鍵的。
主：那麼白處長就您來看，國內的這些彩電的生産廠商們，他們有沒有培養自己的國際名牌這一套制度的土壤。
白：我們國內也已經重視這個品牌的培養了，比如説近幾年，都在評一些名牌企業，包括彩電，已經去年評了八個，創維也是其中的一個。
主：但是我有一個想法想跟您交流的，就是我覺得所謂的名牌，他一定不是評選出來的，他是消費者市場選擇出來的，所以講話魏老師講的所謂現代企業管理制度的這種基礎，黃先生覺得自己的企業跟這套制度結合的怎麼樣？
黃：應該説創維做民營企業，應該説我們得到了很多外部環境，我就覺得特別突破是十五大以後，確定了多种經濟成分的問題，使得我們在民營企業工作的這些骨幹和員工，原來是頭低低的，現在還是能夠抬頭向遠看了，就是説從而建立了一個樹立名牌信心很重要，這是第一，第二個話我們也建立了一個叫現代企業化制度，這個制度包括産權的一種多元化的構造，這個構造一個是資本佔有一部分的産權，那麼核心管理層，佔有一定的股權，包括我們的技術創新一些頂頂尖的人才，也有一部分這樣一種股權，那麼組織創新不是説一成不變的，還不斷要創新，不斷適應這種新的調整，這是一個體制化，我們叫制度化建設，當然包括人才培養的制度，包括産品創新的獎勵制度，成本控制的制度，等等等等，還包括資本一些結合，那麼這個方面的話，我相信現在的條件對民營企業的發展比以前強多了。那麼我相信中國有相當一大批的企業，會進入世界名牌之列，這一點我堅定不移。
主：彩電業的競爭這麼激烈，我想這些老總們一定生活也非常緊張，比如説今天我們錄像，黃先生就是剛下飛機，就來到我們演播室，草草的吃了一點麵條的晚飯，黃先生那您一週大概有多少時間跟家人一塊，陪家人。
黃：一週有一天吧。
主：一天，就是一整天的時間，您覺得這一天夠嗎？
黃：這一天當然是不夠，無論是我的母親，我的婆婆，包括我的女兒，我的夫人，大家都有很大的抱怨，這個自然是有所犧牲，也有所收穫，任何事情都不可能是完美的
主：那有沒有您覺得自己很沮喪，何必做的這麼辛苦呢，多給一些時間給家人多好，有沒有這種時候？
黃：經常有人問這個問題，就是説怎麼好象你也不缺房子，不缺兩三萬，為什麼還那麼搏命呢，人為財死鳥為食亡，實際上我覺得每個人都有一個終身的興趣，或者每個人生活方式是不一樣的，可能追求一種比如説我們在彩電裏面稱為世界性的名牌企業，可能是我們所追求一種生活方式，這種方式可能給我們帶來一種未來的一種永遠要實現，但又實現不了一個永遠追求的一個夢想，就是為了這個夢想，使得他全力以赴，聚精會神身體不斷克服各種癌症的這種可能的出現，抵抗力不斷加強，因為他有一個夢想，如果一個人沒有夢想了，舉個例子，退休了，有的人就百病叢生，有的人可能在療養的期間，度假的時候，或者是轉行的時候，就生了一場大病，抵抗力下降的原因，我覺得我追求的一種方式，包括我看到我們企業家追求的方式，是那樣的一種生活方式，就是追求某種夢想，追求某一種成功，從那裏獲得一種樂趣，就好象有的人，就好象有的人打麻將是一種樂趣道理一樣，他也是一種樂趣，方式不一樣。
主：我們請問一下魏老師，您認為企業家精神還應該包括哪些精神和人文上元素？
魏：應該説企業家和普通人，包括象我這樣的人，一個最大的區別就是我可能賺錢為了生活質量提高點，就行了，但是你不是。他已經慢慢的就像您剛才問的跟家人團聚多少天，對他來講，這個已經不是他的愛好了，所以你就不要問他這些問題，因為他已經異化了。
主：白處長您看，中國家電企業的老總們，有多少像魏老師説的戴引號的異化的？
白：我覺得這些企業家還是不少的，有一個老總他就跟我説，他説我幹到今天，我能不幹嗎，我這個企業有七千名員工在我這兒就業，這也一個民營企業的老闆，他説如果我這個企業不幹了這七千人到哪去吃飯，這七千個人可能又影響到七千個家庭，所以他説我只能往前走，我只能硬著頭皮往前幹，那麼我覺得有很多企業家是這樣的，他有一種社會責任感。
觀眾：一般來説，企業要經歷四個階段的積累，成長，成熟，衰退，咱們創維為了避免衰退期應該怎麼做？比如説多元化？
黃：我看到很多痛苦的失敗的例子，是多元化失敗了，因為全身是刀，沒有一把刀是利的，最後是失敗了，那麼這個創維來講，由於我們成就在資本市場上，融了十個億以上的資本，加上我們在這個顯示彩電方面已經成為世界性一個企業以後，我們開始部署多元化的問題，而且這多元化，也有一些成功的業績已經建立起來，我相信大概再花三到五年的時間，創維在幾個方面領域，可能會有很大的成功，這一塊我們充滿信心。
主：魏老師，您覺得一個家電企業，他到什麼程度，什麼條件下，他可以考慮自己經營多元化經營？
魏：一個企業要不要搞多元化，主要是取決於三個條件，第一個是資本的條件，也就是你是不是擁有近來多元化的條件,你不能辦理借錢去搞這種多元化，都會失敗的，這是一個，第二個就是技術的力量，就是我現有的技術力量能不能支撐我進入新的領域，能不能實行多元化，第三個就是市場的條件，也就是我們的市場拓展能力，能不能保證我先開拓的領域，很快的切入市場之中，所以這三大條件如果能夠具備的話，他就應該是可以進行多元化了。
黃：現在的企業家使命因為你看我們企業一萬人，每年面對全世界市場不同的需求不停的投資，愛不斷的投資，投資新技術，投資新的廠房，投資新的機器，投資新的行業，多元化的行業，所以企業大了，實際上變成社會了，控制不住了，可能有朝一日這個企業有更好的接班人，他就可能是一個社會化的，包括現在很多的美國企業，最大股份只有1％，是不是，而且管理的是一些非常傑出的CEO這些經理人來管理，可能這是中國企業會朝這個世界的方向去走。
主：我想中國的國際化，開放我們的市場，企業參與國際競爭，這是步伐一步一步加快 可能我們每個人都在感受著這樣的壓力， 當然我們希望創維和黃先生能夠在這樣的壓力之下，抓住這樣的機會，進一步把自己的製造中心轉變為技術中心和利潤中心，黃先生今天給我們帶來了很多新的思想，當然也感謝二位嘉賓給我們帶來精彩的討論，歡迎大家的參與，觀眾朋友們，我們下期再見。
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