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空調企業的早春攻勢（(2003年02月28日 22時15分)）  |
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乍暖還寒，一些北方城市的冬天至今尚未過去，各種空調産品卻早早登場，價格大戰開始升溫。與往年不同，今年首先挑起降價大旗的是空調三巨頭之一的美的。他們在全國範圍內把空調的主力産品下調了1000元。近年來，一線品牌一直力保穩定價位，如今卻大張旗鼓喊降價。為什麼今年的空調大戰來得特別早，連對降價一向謹慎的一線品牌也放下身段加入到價格戰中呢？
空調企業 ：摩拳擦掌迎接價格戰
2002年是中國空調市場喜憂參半的一年。這一年，空調總銷量達2400萬台，增長了43.3％，在主要家電品種中其增速位居第一。但與3135萬台的年産量相比，去年的市場形勢並未因銷量大幅增長而變得樂觀。由於産大於銷，2002年全國空調庫存新增600萬台，也就是説，企業每生産5台空調，就有1台賣不出去。那麼，空調生産企業將怎樣面對這樣的嚴峻形勢呢？
2002年底，中國空調業盛傳行業庫存已達1000萬台，這一産業面臨生死關口。這一消息在今年2月22日舉行的中國空調行業品牌傳播高峰論壇上得到了家電業協會理事長霍杜芳的公開證實。但巨大的庫存來自何方呢？幾大空調品牌均否認是自己的原因。
美的空調事業部副總經理劉亮表示：“美的空調的整體庫存只有15萬台左右。”廣東科龍電器有限公司副總裁嚴友松説：“很可能是很多二三線品牌對市場估計不足而造成相當大的庫存。”
同在山東的海爾、海信更是沒有透露自己的庫存量。面對記者的提問，廠家只是説絕對在安全的警戒範圍內。2002年，幾家有目共睹的黑馬也否認自己的産品有積壓。
寧波奧克斯空調公司總經理吳方亮表示，奧克斯18萬套的銷售庫存建立在去年157萬套的銷售基礎上的，從總體銷售庫存比來講它是良性的。 江蘇小天鵝營銷有限責任公司營銷總監焦為民説：“整個空調行業的積壓還是帶來了市場壓力。但小天鵝沒有庫存，可以輕裝上陣。”格蘭仕乾脆直接宣稱自己在2002年是“零庫存”。那麼巨大的庫存量究竟來自哪呢？
吳方亮説：有一部分的“山寨廠”、“螺絲刀工廠”希望在旺季時賺一把，但去年由於天氣原因，旺季不旺，它們沒能等到。那麼，很可能是它們生産的這部分空調成為了庫存。
據了解，目前我國有大大小小400多家空調企業，位居前三位的旗鼓相當，市場佔有率之和不超過40%，前10位的總和也不超過60%，分散的品牌給了手工作坊式的“螺絲刀工廠”極大的生存空間。
廣東格蘭仕企業集團公司總經理助理趙為民説：“勢均力敵的大企業，誰都不敢輕易出牌，因為怕出的牌被人看見，沒把別人打死，自己先輸掉。”
優勢品牌按兵不動，不但給了400多家小企業生存的空間，也給一部分企業騰出了成長空間。趙為民認為：“如果大企業提前把進入的壁壘設得很高，比如沒有一兩百萬台産量的企業根本進不去，也不輕易進。從某種意義上講，我們現在的成長就是他們的煩惱，因為這種機會是他們給我們的。”
雖然出牌意味著冒風險，但大量流失了市場份額的美的終於坐不住了，狠狠心把一匹分體機從2580元降到了1550元，兩匹櫃機由3500元降到了2800元，開始了“吐血療法”。劉亮對此解釋：“連續三年來，美的空調在整個經營活動中取得了非常不錯的利潤，這為適度的價格下調提供了可能性。”
然而作為美的的同城兄弟——科龍空調卻有另一種打法。它推出了三線品牌“康拜恩”，超低的價格等於在美的的傷口上撒了一把鹽。在科龍看來，這款低價産品的出爐可能把美的逼到利潤線以下，同時給羽翼未豐的低價位品牌以沉重打擊，更會直接把“螺絲刀工廠”逼上絕路，可謂“一石三鳥”。
嚴友松稱，中國400多家品牌今年會有一大半逃離市場。與其説今年是價格戰的一年，還不如説是二三線品牌的逃亡年。
美的、科龍雖然打法各異，但行業洗牌的態勢已經顯現出來。相當多的企業正積極備戰。在海信公司，記者發現，“2003年集團經營方針”隨處可見，“堅定不移地降低資金佔用，減少庫存”的標語被列在顯赫位置上。面對大品牌的壓力，靠價格戰起家的奧克斯面無懼色。吳方亮表示，奧克斯就是誓把價格戰進行到底。
後起之秀：亮出殺手锏
2002是中國空調産銷急速增長的一年，也是品牌數量急劇膨脹的一年。儘管新品牌企業有相當一部分屬於“螺絲刀工廠”，但也出了幾匹有殺傷力的黑馬。那麼，今年的價格戰能否導致空調行業重新洗牌呢？無論是傳統優勢品牌還是後起之秀，都希望自己能在即將到來的市場之爭中站穩腳跟。後者要挑戰老牌企業就得有殺手锏。他們的秘密武器又在哪呢？
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按理説，現在正是空調的生産旺季，但在格蘭仕的生産線上，工人們加班生産的卻是十幾種型號的國外貼牌空調，格蘭仕牌不見蹤影。格蘭仕在2002年號稱“零庫存”，但他們並不為馬上就要到來的銷售旺季發愁。
趙為民説，微波爐多年的高速度運轉，已練就了格蘭仕快速反應能力。格蘭仕空調總裝車間工程師王炳耀介紹：“我們一天單班生産可開到7條生産線，每條可生産1000-1500台，一個班可做到近10000台，旺季時還可開白班和夜班，基本上可以保證完成生産任務。”。
在年初制定的計劃表中，格蘭仕二月份的計劃産量是17000台，但在其2月24日的報表中，記者看到它一天的實際産量就近5000台。格蘭仕不擔心今年的銷量問題，其實是早把眼睛盯在了高利潤的櫃機上。
趙為民表示，從行業看，櫃機是成長最快的，目前市場份額僅佔20％左右。“過去我們在微波爐、光波爐上也是這樣，微波爐在三年到五年的時間內成了世界第一，光波爐基本上就是兩年的時間，現在我們想在櫃機上有所突破。”
與格蘭仕不謀而合的還有奧克斯，他們盯住的産品領域則是商用空調。
吳方亮説：“我們稱自己為空調行業的暴利終結者。既然商用機空調市場還有暴利，那如果我們不去終結這個暴利的話，就對不起這個雅號了。”
為了今年的銷售，奧克斯還給自己起了一個新口號——“民牌空調”，即平民的名牌。低價位雖是奧克斯的主打優勢，但是外界對它的質疑也在於它低廉的價格。原因是奧克斯既沒有科龍、格力的技術領先優勢，又沒有格蘭仕強大的規模優勢。面對左右夾擊，它又憑什麼來保住市場中的地位呢？
吳方亮表示，奧克斯90％的零配件自製帶給他們的成本優勢，是取得價格優勢的一大法寶，高端産品並不是帶來巨大利潤的必要條件。“我可以推出來一個品牌，10000塊一台，利潤9000塊錢，行嗎？行！但一年賣兩台。這18000塊的利潤無法維持品牌的運行。”
今年市場領域的劃分也成為了眾多廠家謀劃的重點 。格蘭仕提出“揮師北上”，奧克斯則“圖謀南下”，直接提出“打到廣東去”的口號。奧克斯打算把幾大傳統強勢品牌的根據地——廣東打造成價格盆地，這樣不僅僅利用它對全國其他市場進行輻射、支撐，還會牽制幾個強勢品牌在全國其他市場的運作。
在價格和市場領域進行了充分考慮之後，在今年空調銷售戰即將打響的時候，眾多新品牌廠家積極運作的則是品牌的宣傳戰。
吳天亮説：“2002年度，小天鵝能獲得空前成功靠的就是成功的價格策略和媒體策略的相互作用，沒有它們就沒有今天。如果只有2002年價格策略而沒有品牌傳播策略，沒有2002年4、5、6月份與央視合作進行大量投入的話，就沒有今天。”
經銷商：主動出擊
2002年留下的巨大庫存壓力，讓今年空調市場平添了幾分火藥味。新秀們咄咄逼人使得老牌空調廠商感到有些喘不過氣來。然而，不管這場空調戰將以何種面目出現，最終都要通過銷售商來體現。因此，空調經銷商們的一舉一動尤為引人注目，那些把握主要銷售渠道的經銷商越發重要。
新年伊始，“南下”的國美電器在深圳市場的佈局又近一步。春節前夕，國美深圳皇崗分店正式開張，一批豐厚而神秘的禮物給節日裏的消費者帶來了一份驚喜。提前定制的8萬台“美的”牌空調在開業時上市，以比同類産品便宜10%-20%的價格推向市場。這次降價促銷讓人們看到了清冷的冬季空調市場即將復蘇的跡象。
國美電器有限公司(總部)A區採購中心副總經理孫一丁告訴記者，今年“美的”在廣東有非常好的表現。國美在其他區域也相應推出一些活動，與廠家共同營銷。
國美坦言，此番降價只是小試牛刀。之後，不同的促銷活動會陸續出現在市場上。而另一大型電器連鎖銷售商——蘇寧電器為備戰今年嚴峻的空調市場，早在2002年底就投入了4億元的鉅額資金和500萬元的促銷費。蘇寧選擇的是一些經過了多年市場考驗的主流品牌、機型。海爾、格力、美的、海信、LG、三菱等都是其“座上客”。
北京蘇寧電器有限公司總經理助理陳琦稱，他們和一流的主流品牌合作是長久的，沒有隨意性較大的短期行為。“今天選擇跟這個品牌合作，明天選擇跟那個，不是蘇寧與品牌合作的個性。”
正如蘇寧和國美的市場所反映出來的一樣，今年的空調市場和往年有些不太一樣。過去的價格戰大多是由生産廠商挑起的，像這次由經銷商率先降價的情況卻是很少見的。而經銷商主動出擊無疑是要獲取與強勢品牌合作的主動權，以便開拓更廣闊的市場。因此，選擇經銷哪些品牌的産品自然成了今年空調經銷商們考慮最多的一個問題。
孫一丁説：“選擇産品，實際上也就選擇了品牌效應。國美的經營體系裏對強勢品牌是非常看重的，同時也是在塑造自己的品牌。”
對於空調生産廠商來説，經銷商最重要的意義不是作為産品的銷售終端，而是他們能幫自己清理門戶。在清理過程中，被留在賣場中的品牌有了更強大的優勢去打擊競爭對手，同時也促使市場中的品牌集中度越來越高，競爭越來越規範。
陳琦認為，一線主流品牌的廠家肯定會跟各區域上的主流業態商家聯手起來進行終端銷售，那麼屬於二三線的中小品牌自然受到直接影響。
空調企業： 備戰2003
2003年到2005年，全球空調市場的平均增長速度將在5.5％左右，中國的需求量約佔全球總需求的1/4。從市場潛力看，空調是增長空間最大的家電品種。在利益驅動下，2003年伸進空調市場的手越來越多，市場格局變動的幅度也將加大。
面對即將來臨的市場之爭，空調經銷商不再盲目，開始有重點、有目的地選擇品牌。生産廠商們更是把品牌視為攻打市場的最有力武器，而消費者對於品牌的認知度也越來越明確。對於品牌的這種共識，無疑會加速整個空調行業的整合速度。一些空調企業吸取了2002年的教訓，早早就開始行動，甚至在去年9月就相繼推出了促銷計劃。未雨綢繆，才能贏得生機。
和市場上已經主動行動起來的經銷商們有所不同，空調生産廠商們表現出了少有的謹慎，他們在靜靜的等待中相互較量著。
海爾集團副總裁周雲傑表示：“2003年只不過是競爭的焦點。從原來簡單的價格洗牌變成了一個競爭實力的洗牌，它對企業的要求更加嚴格，無疑是企業實力的比拼，很多企業都感覺到壓力更大了。”
記者在海爾採訪時看到，每一條空調生産線上都有一塊隨時變化的液晶顯示屏，在這上面可看出海爾每天空調的生産量。周雲傑告訴記者，現在的産量和空調市場銷售旺季時的産量差距甚小。儘管現在是淡季，但海爾在兩個月前的銷量已比去年同期增長了32%。在人人都喊價格戰的年景，海爾的價格還能“獨善其身”多久呢？
周雲傑表示，海爾不會炒作價格，但會開發出不同價位、不同功能的空調産品。他認為，定價如果是科學的，就不會在價格定完後還調價，而應在産品的設計開發階段就結合産品功能定出合理價位，沒必要在價格上再做一些炒作。
從1000元到幾萬元，海爾空調每隔50元就有一款不同品種的産品。這種産品分佈和價格定位，使海爾空調能夠在變化無窮的市場上左右逢源。海爾品牌也在這種市場的歷練下，不斷得到提升。
周雲傑説，企業不要為品牌而品牌，一定要站在維護消費者利益上，這實際上也是在維護自己的品牌。此外，品牌建設不是一個人、一個部門的事，而是企業全體員工的一種認可和努力。只有這樣，才能建設得越來越牢固。
海爾維護和建設品牌的很重要一點，就是不斷創新的個性化産品。2002年海爾氧吧空調一經推出，便在市場上掀起了一股“有氧風暴”。他們從整個行業發展導向上提出了有氧有活力的概念，即 2003中國空調不缺氧，産品不缺氧。海爾希望把它的“氧吧空調”理念注入空調行業，使之能夠健康的前行。
與海爾同處一地的海信空調則提出了與眾不同的變頻策略，這又能夠給如今的市場帶來一些什麼呢？
青島海信空調有限公司副總經理楊雲鐸給記者算了一筆賬，如果全中國的消費者均用變頻空調，每年就給國家節省400個億，給消費者節省160個億。
記者在海信採訪時看到，無論是它的生産車間、研發機構、還是會議室、産品展示廳，“變頻”兩個字是出現頻率最高的。青島海信空調有限公司總經理蘇玉濤介紹，變頻代表著空調行業的未來源於變頻本身具有的高效 、節能、 舒適、 長壽等優點。
沒有人否認變頻空調的未來前景，因為我國變頻空調的市場佔有率已經從1997年的不到1%，發展到了2002的7.8%。儘管這已是一個不小的進步，但是在日本，多達98%的人們使用變頻空調。海信曾經在日本的空調市場上作過細緻的考察，為了回避國內空調産品同質化嚴重的矛盾，他們最終選擇了市場上稀缺、又有著差異化的變頻空調作為其在市場上的主打産品。
楊雲鐸表示，海信的主産品與目前市場上賣量較大的主流産品不是一個領域。他認為，海信有非常大的産品差異化，因此沒有必要主動參與或挑起價格戰。海信的變頻空調目前已經佔據了國內變頻市場40%的份額。2002年底海信又將一枚國際上流行的“變頻碼”標誌貼在了變頻空調上，這也是今年的一個新賣點。變頻市場的興起，吸引了眾多空調生産廠商的目光，於是他們紛紛制定計劃，籌備進入變頻領域。楊雲鐸説：“變頻空調的增長從2003年起不會是百分數增長，也可能不是一兩倍的增長，可能會更高。”
在擠得頭破血流的空調市場裏，海信找到了自己的差異化定位，這也是海信市場策略運作的結果。而在今年不容樂觀的空調市場上，很多空調生産廠商都不得不大幅調整自己的市場策略，“美的”就是其中之一。
廣東美的集團股份有限公司空調事業部副總經理劉亮説：“2002年，我們整個營銷策略的起點是在適度規模增長前提下的效益最大化。2003年，我們把競爭策略做了一個根本性調整，要求在適度利潤前提下的規模最大化。而2003年則向主要追求産品的市場規模做了轉向。”
美的市場策略的重大變化意味著，他們在企業的生存與發展之間選擇了前者。為了爭奪更大的市場份額，美的只能忍痛割愛，捨棄一部分利潤。而這種改變已經開始在市場上有所行動了：2002年底，美的將部分産品的價格進行了下調，一匹機從2580元降到了1550元，兩匹櫃機的價格也從3500元下降到了2800元。雖然這種行為在某種程度上來講，已使美的提前進入價格競爭的行列，但他們並不認為這種價格競爭和品牌提升之間是矛盾的。
劉亮説：“在利潤區的價格競爭有助於市場份額的提升、品牌地位的鞏固。”
對外要爭奪市場，對內要建設和維護各自的品牌，今年的空調生産廠商們定會格外忙碌。不過，老品牌會使什麼新招，新企業是否還有價格優勢，這些都要等到大戰真正到來時才能看清楚。無論結果是什麼，大浪淘沙，最後的贏家一定是品牌經營最成功的企業。
《經濟半小時》記者：孫菁 萬紅
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