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2002年CCTV中國經濟年度人物候選人：金志國 青島啤酒的新滋味（(2002年12月28日 22時06分)） |
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2001年8月，金志國執掌青島啤酒，有一種悲壯的色彩。青啤前總裁彭作義猝然長逝，給他留下一盤沒有下完的棋局。臨危受命，金志國很長一段時間裏，處事都很低調。但隨著青島啤酒今年對外與美國AB公司結盟，對內全方位推進內部管理的種種舉措，我們發現現在的青啤漸漸摻入了與彭作義時代不同的味道。
2002年對青島啤酒集團來説，平靜得有些出奇。1996年到2001年，青啤曾急風暴雨般地並購了47家啤酒企業；而2002年的並購，卻僅僅有2家。與此相對應的是，青啤的口號由“做大做強”轉為“做強做大”，這“強”和“大”的順序，看似不經意的調換，反映出青啤策略的重大調整，這幕後的總策劃就是金志國。
金志國：我們做大是一個過程，做強才是一個本質，我們不是為大而大。
金志國，46歲，在青啤工作27年。1996年任青啤西安漢斯公司總經理，引領漢斯由鉅額虧損到贏利7000多萬元，被稱為做市場的高手。
2001年7月，青啤前任總裁彭作義壯志未酬就猝然長逝，留下一張沒有畫完的戰略地圖。青啤董事會在反復推敲之後，作出了選擇。
青島啤酒股份有限公司董事長李桂榮：選擇新任總經理，要將一般的要求和特殊的要求相結合，我們選擇的金志國同志，具備基本要求，而在這兩個特點上是突出的。
金志國：就是用未來思考今天，我要想未來達到這個目標，今天就知道要做什麼樣的事情。
金志國臨危受命，接掌了青啤帥印。在這位新帥統領下，青啤能否繼續彭大將軍在世時的風光、坐穩行業老大的位子？坐在彭作義曾工作過的辦公室裏，如今金志國必須在這18層的高度上思考青啤的發展方略。
金志國：當一個企業在很短的時間自身規模發生了兩倍或者更多倍的快速變化之後，我們必須回過頭審視我們的資源能力能否跟進我們資源的擴張。
應對中國啤酒行業的風雲變幻，愛下象棋的金志國做出了戰略調整。一年下來，金志國手裏只做了2起並購，但都可圈可點。收購南寧萬泰，青啤只買下了30%的股份，就拿到了100%的經營權。要市場不要工廠，花小錢辦大事，這就是青啤老總金志國。
金志國：我們青啤要佔領一些市場的制高點，就買了一些工廠，這只是一個過程，目的還是要運作市場。
2002年，向外擴張的車輪在放慢，但青啤的系統整合在加強。青啤把並購來的40多個企業組成8個集團軍，形成一個穩定有力的全國市場佈局。金志國把青啤的運作當成了他手中的一盤棋，步步為營，不失先機。
金志國：我們的産品一定要全面覆蓋。在每一個省市都要有青島啤酒的産品，對市場有重點運作，資源向這方面聚集。
就像是在下棋，運籌帷幄、決勝千里。在這張地圖上，金志國構築了一個國際市場的三角架構。加大美洲、歐洲、東南亞三大市場的營銷力度，突破一點，帶動全局。今年4月，利用兩岸先後加入世貿組織的機遇，經過精心準備的青啤在第一時間進入了中國台灣地區。截止到11月底，青啤的出口量同比增長了131%。
金志國：把我們做的事情不只是看成完成某一件事情，而應該看成是完成一項事業，一項我們畢生的事業，那就不同了。做企業要求實，一定要實在，這首先就要求要做老實人。
金志國不愛張揚，總喜歡坐火車到各地市場微服私訪。
金志國：下了火車，打一個出租車，到市場上看看，甚至再坐著三輪車把一個一個點都看完了，然後我再打電話叫公司的領導來。經營者一定要沉下去，一定要貼近市場去管理。
2002年，青啤在國內啤酒業老大的地位不但沒有動搖，反而更加穩固。市場佔有率由2001年的10%上升到了12.8%。7月份，青啤與全球最大的啤酒巨頭美國AB公司結下了戰略同盟，被稱為借外力拓展國際市場的一招好棋。在香港股市，青啤的股價從去年8月的2.2港元一路升至現在的4港元附近，顯示出投資者對青啤未來的信心。
金志國：作為一個經營者，對我的要求不是在經營一個産品，而實際上是在經營胸懷。我們沒有這個胸懷，就不會放棄一些原來看似是我們的財富。
金志國上任的第一件事就是要求把自己的辦公桌面向大海，站在18層這個高度，他説他需要看得更遠。
今年夏天，青啤中層管理人員都集結在青島嶗山腳下，然後蒙上雙眼，金志國一人在前面領路，後面的人手拉著手向上爬。艱難到達山頂時，很多人身上被劃破，很多人都流淚了。與彭作義相比，金志國的作風更像青島啤酒，雖平淡，可味道與眾不同。（《經濟半小時》記者 李春研 ）
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