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2002CCTV中國經濟年度人物候選人：宗慶後 編織“娃哈哈”（(2002年12月27日 22時14分)） |
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 在我國飲料行業，娃哈哈集團的董事長宗慶後一向被稱為是市場網絡的“編織大師”，正是這位“編織大師”，使娃哈哈集團從借款14萬元起家，到今天已經擁有57.5億元的總資産，創造了一個娃哈哈的神話。今年，這位“編織大師”又大舉進軍童裝市場，編織著另一個精彩的故事。
2002年5月，有著中國飲料企業龍頭之稱的娃哈哈集團斥資兩億元，大舉進軍兒童服裝業，準備打造“中國童裝第一品牌”。而下決心要編織這個精彩的童話世界的就是宗慶後。
娃哈哈進軍童裝市場，這是娃哈哈集團首次在飲料行業以外的市場擴張，而宗慶後卻説，要就不做，要做就做中國的最大。
宗慶後：沒有一定的規模，你承受不了市場開發的費用，所以你也就沒辦法賺錢，沒有錢賺了，你就不能維持再發展。
宗慶後現任娃哈哈集團董事長、總經理，15年來，他用雙手和智慧，在中國築起了一個飲料王國。如今，娃哈哈集團已從一個校辦工廠，成長為擁有資産55億元、在全國23個省市建有31個生産基地、年銷售收入可達80億元的中國最大的食品飲料巨人。目前，娃哈哈公司飲料總産量達320萬噸，約佔全國同行業總份額的17%，成為浙江省第一創利大戶。宗慶後創造了娃哈哈神話。
宗慶後：具備企業的整體核心競爭力能夠超越人家。
作為一位成功的企業家，宗慶後對市場有著豐富的想象力和敏銳的眼光。建廠初期，宗慶後率先跳出國內廠家生産相似産品的思路，獨闢蹊徑，生産出第一種兒童專用的營養液，並用廣告轟開了市場的大門。一時間“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語傳遍了大江南北，使娃哈哈品牌家喻戶曉。
隨著市場份額的不斷擴大，宗慶後因勢利導，利用自己銷售上的優勢，以百人小廠兼併了有著2000多名職工的杭州罐頭食品廠，使其三個月扭虧為盈，在企業界演繹了一場小魚吃大魚的壯舉。
宗慶後：那時我們産品供不應求，把那個廠接收過來，設備換上去以後馬上就開工生産，馬上增加效益了。
在西部開發的熱潮中，宗慶後帶領他的“娃哈哈”大軍率先西進，在我國的中西部地區設立生産基地12個，總投資達8億元，累計創産值22.77億元，被譽為中國西部開發的成功典範。
善於發現市場敢於碰硬，這是宗慶後的特點，在國內的一些可樂紛紛敗給國外一些知名品牌之後，宗慶後發現了國外可樂在銷售佈局上的弱點，毅然推出“非常可樂”向國外可樂公開挑戰。他利用跨國公司的決策依賴數據模式分析，流程長，覆蓋不到農村等缺陷，利用娃哈哈健全的縣鄉級網絡，制定了靠相對低廉的價格以農村包圍城市的戰略，迅速搶佔了國內12%的份額，打破了非常可樂推出市場時一些人的“非常可樂，非死不可”的預言。
 面對競爭異常激烈的飲料市場，宗慶後意識到，飲料行業僅靠科技含量高的産品已沒有太大的競爭空間可言，目前的競爭是銷售網絡的競爭，而要想建立這張網，就一定要考慮銷售商的利益。
宗慶後：各級經銷商在幫我銷售産品的時候，讓他獲取利潤，有一個生存發展的機會，這樣他才能忠心的跟著你，幫你銷你的産品。
目前，宗慶後正輾轉在中國的大江南北，他希望用三年的時間在全國建立一個封閉式的營銷網絡。
娃哈哈的實力離不開宗慶後15年來精心編織的營銷網絡。面對新的市場形勢，宗慶後説，靠一種産品包打天下的時代已經過去。
（《經濟半小時》記者胡長春）
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