 |
鐵軌之外的空間（(2002年06月16日 22時01分)） |
|
|
截止到2001年底，全國再就業服務中心的下崗職工有500多萬人，有680萬人登記失業。這些下崗和失業人員，有很大一部分集中在一些老的國有企業和虧損行業中。鐵路部門前幾年也嚴重虧損，減員增效也是他們扭虧的一個重要手段，分流了一批人員。通過幾年的實踐，鐵路部門提前實現扭虧目標，但沒有將大批的下崗職工推向社會，最近我們的記者在昆明鐵路局了解到了他們的做法。
昆明鐵路局客運公司過去叫昆明鐵路局客運段，王貴玉一直是客運段的工會主席，他沒想到單位改名後的一年，2000年10月，自己幹了幾十年的工作也會發生變化。
2000年昆明鐵路局客運公司規定，男滿55歲，女滿50歲的幹部全部退離幹部崗位，這一年王貴玉剛滿55歲。突然退崗對於王貴玉就像是做了一次沒有打麻藥的大手術，王貴玉的生活從此也發生了變化。位子沒了，票子少了，車子跑了，辦事不靈了，面子丟了。你問為什麼？你這個不在位跟在位是兩回事，他説。
2000年，昆明客運公司的100多名超齡幹部全部退崗，公司幹部由過去的504名減少到234人。但是對於昆明鐵路局，僅僅減少幾百名幹部遠遠不夠。自一九九四年以來，鐵路運輸企業連年虧損，到一九九七年底，虧損額累計高達一百五十六億元。一九九八年，鐵道部提出三年內實現扭虧的目標。而要實現這一目標的主要措施之一就是減員增效，鐵路部門的計劃是在五年內減員分流100萬名員工，從380萬減少到280萬左右，為了完成這一目標，鐵道部將減員計劃下發到各個路局，昆明鐵路局的計劃是在五年內減員分流1萬人，這對於只有5萬多人的昆明局來説可不是一個小數目。
 昆明鐵路局客運公司電工孔煒就沒有想到，他根本沒有想到他覺得從平時的工作來看他不會下崗的。
孔煒是客運公司庫檢車間電工，1999年中專畢業後就分配到昆明鐵路局工作，“下崗”這樣的詞過去在孔煒印象中只是與年齡大、學歷低、單位效益差有關係，年輕又有學歷的孔煒從來沒有想到過自己也會下崗。 2000年，昆明鐵路局客運公司實行全員競爭上崗，2％的尾數淘汰。2001年7月份，孔煒被這2％的尾數淘汰出局。難承受了，對任何人來説都是一個很大的打擊。
2000年對於昆明鐵路局客運公司的職工來説，是最痛苦的一年，捧了幾十年的鐵飯碗突然就成了泥飯碗，幹部終身制取消了，員工與單位簽定聘用合同，誰都不知道明天自己還能不能在崗位上，而下崗就意味著失去勞動收入，降低生活水平，幫助下崗職工重新上崗成了這幾年客運公司的主要工作之一。
記者在昆明鐵路局客運公司採訪時發現，在這裡很少使用下崗這個詞，而是用“非在崗”，意思是人雖然從崗位上減下去了，但是單位還是有責任和義務為他們提供新的就業崗位，為此昆明鐵路局客運公司還專門成立了一個部門——非崗中心，每一位下崗的人都可以到非崗中心接受培訓等待安置。
王貴玉退崗後，也到了非在崗中心，他被安排負責非崗人員的培訓工作，雖然幹部待遇沒有了，收入也不如過去，但是這種安排對於王貴玉來説就像是一劑止疼藥。
孔煒2001年7月份被尾數淘汰後，也進了非崗中心，在這裡接受再培訓。
陳俊玉是昆明鐵路局原客運段整備車間書記。他對記者説了一翻話，“我們白髮人管理黑髮人，另外下課人管理下崗人，所以我們有共同的（經歷），好像思想能夠溝通，互相能理解，你講的他能聽進去，他也能理解我們，我們也能夠理解他們。”所謂下課人管理下崗人，這樣的安排並不是客運公司刻意安排的，最初的設想只是暫時解決非在崗人員的管理和安置問題，但是卻取得了意外的效果。
王貴玉説：下崗工人還沒有來，我們這十幾個人先把教室打掃乾淨，桌子抹乾凈，把開水給打好，來一個下崗職工，我們給他倒杯水，這個他心裏特別熱乎。因為什麼呢，列車員講他們幹了一輩子列車員，他給旅客倒了一輩子水，沒有想到到了非崗中心，我們這些老同志給他們倒水，他們非常感動，所以我們把這個叫做一杯水的工作方法。
孔煒説：對這杯水我想應該説明很多問題，公司在改革中，並沒有把我們這些思想上犯錯誤，工作當中犯錯誤的人給忽略了還是挺關心的。
在這個教室裏，每一個橫幅和標語都是像王貴玉這樣的下課人想出來的，這些話很快地拉近了教員和學員之間的關係。非崗中心的培訓內容包括業務常識、理論知識、政治學習等，三個月的學習對於每一個下崗人就像是一次充電。非崗中心的培訓一期三個月，學員每一個星期都要考核一次，分數累計，一旦局裏有了崗位，就按照分數從高到低安排非崗人員重新上崗。孔煒在接受完三個月的培訓後，考分名列前茅被重新安排上崗。他説對下崗以後的人員進行再教育，再教育以後再上崗，不是你下了崗之後就絕對下崗了，永遠地失去這份工作不會。所以他覺得自己算是比較幸運的。
每送走一批學員，看著空蕩蕩的教室，王貴玉都感到失落。他願意辦班，不願意這裡空空的。辦班他才有事幹。
2％的尾數淘汰制使客運公司在內部形成了一個活的用工機制，一方面上減少了在崗人員總數，緩解了減員壓力，另一方面由於2％的尾數始終處於動態的流動之中，提高了在崗人員的勞動積極性。
2000年，昆明鐵路局客運公司的職能部門從35個減為11個，幹部從504名精簡為234人，工人減員370人，分流160人。
昆明鐵路局管理層強調，並沒有輕易地講提倡下崗回家待業。在非在崗中心進行培訓對他是個激勵，同時也解決了暫時超員的問題。實際也是一種下崗培訓方式，只是把下崗培訓的方式進一步深化到可以流動起來，既解決了眼前人員富餘超員的情況，同時又給職工保持了一個相對的穩定，或者説給他留有一定的希望。
鐵路部門過去也是企業辦社會，除了主業搞運輸之外，在80年代末，還辦了很多其他內容的經營實體，比如一些企業曾經辦過的勞動服務公司，這在鐵路部門一直習慣性地稱為多元化經營實體。這些實體從一開始就是運輸主業的拓展和延伸，這些實體後來成為昆明鐵路局減員分流人員的另一個重要安排途徑。
 在昆明鐵路局曲靖站，有一道圍墻，一邊是交錯的鐵路線，另一邊是一個油庫。這個油庫是昆明鐵路局開發多元化經營以後辦的一個實體，過去與昆明鐵路局算是從屬關係。
2000年，鐵道部要求運輸主業與非運輸企業徹底三分開，也就是企業分設、財務分帳、人員分開，按照這一規劃，五年內鐵道部可以從運輸主業上分流人員40萬。
俞繼光是昆明鐵路局多元經營投資管理中心黨委書記，他今天來油庫是帶著局裏分配的任務，局裏希望他們還能安置更多的富餘人員。油庫經理拒絕了這個要求，這樣一個不大的油庫，安排了21名員工，已經處於人員飽和狀態，如果再安排人員就會影響企業效益，而影響企業效益最終的結果可能會影響到所有人的飯碗。
離開了油庫，俞繼光來到一個花卉養植基地，這也是他們下屬的一個企業，這個基地的所有員工原來是鐵路局裏綠化研究所的職工，研究所撤消後，為了安置分流人員才成立了這個基地，當時考慮雲南是花卉交易大省，有先天的地理優勢，同時考慮職工們過去一直搞綠化，專業上也對口，但是幾年來這個基地一直處於虧損，在研究所搞研究和在市場中辦企業完全是兩回事，幾十名剛分流下來的職工又一次面臨下崗的威脅。這成了俞繼光的一個心病，再搞不好就沒地方再分了，不能再回去了。第一不能到社會上去，第二也不能回到運輸業上去。但是花卉基地卻給了俞繼光一個驚喜，現在職工們離開了種養大棚，進了實驗室，開始搞種苗的培育，種苗技術含量高，附加值也高，而且現在搞的人比較多，經理告訴他，所有的訂單在年初已經落實，員工不會再下崗。
走了一上午，分流人員的安置問題還沒有得到落實，下午俞繼光又匆忙趕往一個還在建設中的加油站，這個加油站將在6月中旬建成，屆時可以安置30多名富餘分流人員。
目前，昆明鐵路局多元經營投資管理中心已經先後在煤炭、成品油、磷化工、花卉種植、物流配送等10多個行業創建了14個支柱企業，創辦了50多個實體，並辦了94個勞動服務企業。
2001年，昆明鐵路局多元化經營産值達到18億元，直接吸納分流了運輸主業職工3539人。
俞繼光在下面各個單位走了一圈，發現還有41個崗位可以安排。這件事成了局裏的一件頭等大事，這天專門召開局長會議討論這41個崗位的安置問題。
鐵路局局長説：那你咋辦，現在如果這600多都是待業青年，那你這40個名額咋辦。
多元中心副主任説：現在準備先招這一批人，這批人1：3的數額先來搞面試。
有650多人在等待這41個崗位，好在暑期運輸高峰即將來臨，屆時可以臨時性解決一些崗位。要更好地解決職工分流問題，昆明鐵路局的另一個途徑，就是在拓展多元經營的同時，大力發展運輸主業的建設，1997年南通鐵路開通一次性就提供了3000多個就業崗位，如果沒有新線的開通，昆明鐵路局現在面臨的減員分流壓力更大。
昆明鐵路局局長認為興修鐵路也是緩解就業壓力的一個方面，所以他説昆明局現在有些設想，配合雲南省的旅遊大省的發展，應該儘快修大理到麗江的鐵路，應該儘快地修泛亞鐵路，那麼這新線的建設也是緩解他們就業壓力的一個方面。
目前我國鐵路營業總數是6.8萬公里，是美國的1/4，按照我國的國土面積和人口總量，飽和量至少應該在20萬公里，開發新線路，開通特色路線，將是鐵路部門解決人員富餘的一個重要手段。
通過發展運輸主業，拓展多元化經營，搞活用工機制，目前昆明鐵路局運輸主業人員比1997年減少了10481人，其中有8000多人重新上崗，佔到分流人員總數的76.2％。
在運輸主業之外搞多元經營，你的多元經營的項目也許就是別的行業的主業項目，這其中的難度只有他們自己知道。壟斷打破了，行業拓展了，路也越走越寬了。通過這幾年的發展，目前鐵路部門多元經營已經具有相當的規模，多元經營收入已經超過客運收入，越來越多的鐵路職工在兩條鐵軌之外找到了更廣闊的空間。 （萬劍英）
| |
|
