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海爾全球行——移植海爾（(2002年05月20日 21時58分)） |
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在海爾總部的院子裏，有一片合歡林，是由一些青草、樹木和流水勾畫出的一幅世界地圖。海爾每在國外建一家工廠，或是成立一個貿易公司，都會和當地公司的人在他們所在國家的位置上聯手種植一棵合歡樹，以示“合歡雙贏”之意。海爾海外市場拓展出去的每一步，這片合歡林都有見證。海爾首席執行官張瑞敏開發海外市場的觀念就是：要讓當地人接受你的産品，首先要讓他們認同你的人和你的文化。
這是一個美國人歡慶聖誕夜的聚會，但在會場正中卻懸挂著一面鮮艷的五星紅旗，縫製這面紅旗的是海爾南卡羅萊納工廠的員工丹尼。“因為我們今天晚上的活動很特別。因為海爾是一個中國公司，我想找點有代表性的東西表達我的心情。所以就搬出大百科全書看中國國旗到底什麼樣。我找到一個我認識的女士請她為我做了這面旗子。這面旗子太能代表中國啦。”
在美國南卡工廠裏，一共有200多名員工，除了總裁和財務主管兩個人是從青島海爾派來的之外，其餘員工全部是美國人。海爾分佈在全球的13家工廠共有803名這樣的海外海爾人。海爾美國南卡工廠總裁張金民這樣説，因為我們公司目前處在發展階段，新來的人比較多，我們由於在當地影響越來越大，也吸引了很多包括競爭對手在內的一些非常好的管理人才。你像GE AMANA，甚至FREE DOWN。因為我們現在處在發展期，所以我們需要很多的優秀員工、優秀的管理人員到我們公司來工作。
除了工人和管理人員外，海外海爾人還包括一些海外設計人員和經銷商。海爾認為國際化其實就是本土化。海爾的本土化就是用本土化設計生産的産品，打造本土品牌。以品牌經營擴大市場的份額。鑄造一支熟悉當地市場的本土化隊伍，是海爾國際化棋局中關鍵的一步。
張瑞敏説，其實我們很難真正派出這麼些人去。而且我也看過中國很多的大的公司派到國外的人去建的公司，也看到一些日本、韓國它們在海外建的公司。派自己人出去建公司，最後的效果都不是怎麼太好。因為這個人你很難融入到當地的國家去。所以我們一開始就採取了本土化的措施，這樣也解決了人才不足的問題。
當海爾美國南卡工廠的員工一邊聽收音機，一邊工作的時候，海爾管理人員遇到了用什麼企業文化整合這支隊伍的難題。
在海爾集團是用一種叫優勝劣汰、每個月都會有優劣這種考評。最初海爾美洲事業部部長刁雲峰跟麥克講這個問題的時候，他當時覺得這是一個非常非常可笑的一個東西，員工會覺得這是對他的一種侮辱。變換一種做法，最劣的那部分去掉，我們先從最優開始。
海爾美國南卡工廠現場：6S班前會。按照6S的要求，我們每天要對現場進行清理。做得比較出色的，今天我們把她請出來，希望大家能夠按照她的方式，嚴格處理自己的工作現場。
 像這樣的6S班前會在所有海爾海外工廠每天都必須召集一次，工作表現優異的員工要站在6S大腳印前面向同事們介紹經驗。
海爾美國南卡工廠女工：今天站到這個地方我非常激動。我注意保持安全、衛生、質量，在這方面我盡了最大的努力。對我的表揚是工廠對我的工作的認可。我非常高興。在今後的日子裏我會繼續努力，為海爾貢獻我的力量。
6S是整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全6項工作的頭一個字母。6S是海爾本部實行多年的“日事日畢，日清日高”管理辦法的主要內容。每天工作表現不佳的員工要站在6S大腳印上反省自己的不足。
這樣一套在海爾本部行之有效的辦法在美國卻遇到了法律和文化上的困難，美國的員工根本不願意站在什麼大腳印上充當“反面教員”。6S班前會這種富有特色的海爾管理方法在漂揚過海後開始了它的本土化過程。“負激勵”變成了“正激勵”，爭強好勝的歐美員工們，很樂意站在大腳印上介紹自己的工作經驗。當站在大腳印上的演講者越來越多後，車間裏的煙卷和收音機也逐漸消失了蹤影。
6S班前會的歐美做法很快又傳回了海爾本部。現在每天站在青島6S腳印上的也是表現優異的員工。
海爾文化的主要內容就這樣經過了移植、改造，再移植再改造的過程，在不同文化的熔爐中，海爾文化的內涵得到了極大的豐富。在海爾每年都會有很多海外員工到總部進行培訓，這已經是海爾巴基斯坦工業園的第二批接受培訓的員工了。海爾巴基斯坦員工體會到，海爾管理層和員工可以坐在一起討論問題，沒有性別歧視，大家都像朋友一樣相處。這樣很好，可以激勵大家相互做好工作。
海爾的海外員工現在都很樂意遵循海爾文化提供的行為準則。比如，這種以員工名字命名的創新工作方式；車間看板上員工家人的溫馨照片；甚至海爾本部員工用漫畫、標語等表達意見的習慣，也得到了海爾海外員工的喜愛。
海爾文化變成本土化，也有很多海爾文化的精髓沒有變，但是有很多手段都改變了。在美國公司裏頭也把海爾公司那種激勵的內容拿過去了，但是手段改變了。張瑞敏説，我們這就是有表揚有批評，但是在美國這個批評不能要，這會引發很多的法律問題。但是表揚可以使用。我雖然表揚這個人，那個人我沒有批評，實際上也是一種批評。
看來海爾文化在經歷了一段時間的磨合之後，得到了當地人的認可。現在我們就連線遠在海爾美國南卡工廠的總經理艾倫。請他來談一談他對海爾文化的一些看法。
主持人：艾倫你好。那麼像我們看到的這種6S，所帶來的這種管理文化的衝突，類似的衝突是不是在你們的日常管理當中還經常會發生。你們一般都會怎樣去解決它呢？
艾倫：在海爾的企業管理中，中國的企業喜歡用哭臉和笑臉來代表工作表現，這在美國是不適宜的。我們於是在美國的工廠裏發明了黑熊和粉豬，來代表不同的工作情況，美國工人很多都樂意接受這種方式。
主持人；我們駐海外的記者在海爾美國南卡工廠剛剛建成的時候就曾經去做過採訪，現在我們就連線我們駐美的記者，請他來給我們講一講他所看到的一些情況。王宇航你好。聽説你曾經去過海爾在美國的工廠。
中央電視臺駐美國記者王宇航報道：海爾在美國的工廠位於南卡羅萊納州佔地600畝，是海爾目前最大的海外生産基地。我們曾經去這個工廠採訪，這個工廠看起來完全是一個美國的企業。所有的員工除了總部派去的總經理和兩名技術人員之外，都是美國人。工廠的管理雖然體現的是美國企業的風格，但也融入了一系列獨特的海爾管理模式。比方説海爾的班前會制度，6S大腳印，評選優秀海爾員工等等。美國員工説，這些新穎的管理模式，新奇而有活力。同時海爾還力圖將東方人特有的人情味和親和力融入到企業的管理中。比方説如果員工過生日，管理人員就會送上鮮花和賀卡。員工因為表現突出而受到獎勵，他們全家人的照片都會挂到車間的墻上。哪一位員工生病，管理人員都會帶上禮物去醫院探望。
海爾用東方人特有的人情味和親和力，打破了不同民族和語言的障礙。海爾文化在最細微處得到了融合。張瑞敏在視察完美國南卡工廠離開時，南卡的美國員工在送給張瑞敏的賀卡上寫著：“中國海爾和美國海爾是一家人，我們共同關懷和照顧這個海爾大家庭。”
海爾文化的精髓正在被不同膚色和不同價值觀的人們所接受。
一個産品能否被市場接受，最核心的環節在於設計。海爾國際化戰略的第一步就是設計本土化。90年代初，海爾首席執行官張瑞敏在考察孟加拉國市場的時候，發現一直雄霸當地市場的美國家電産品的市場銷售額持續下降，原因主要是産品型號單一、樣式陳舊，得不到當地消費者的認同。他意識到海爾必須選擇一個最適應當地消費者習慣的産品作為切入點，在此基礎上再以本土化設計的方式，將其它海爾産品源源不斷地引入當地市場。
在2001年2月27日的德國柏林國際家電展覽會上，海爾展示了58個系列，218個型號的産品，吸引了大批的參觀者。這些産品都是海爾專門為海外市場量身訂做的。但是在1997年，海爾第一次參加德國科隆國際家電博覽會時，在只有100平方米的展區裏，海爾只展示了幾個品種的産品。同時參展的GE、惠而浦等國際知名家電企業，不僅佔據了五、六百平方米的大型展區，而且展出了大量設計獨特、樣式各異的家電産品。那一次經歷，讓海爾認識到，國際化要從最基礎的産品設計開始，於是，海爾決定嘗試本土化設計。米羅就是在這個時候出現的一名法國設計師，他在巴黎有一家獨立的設計公司。20多年家電産品設計的從業經歷，使米羅對於整個歐洲的市場需求瞭如指掌，他所設計的産品都是以最大限度滿足消費者的口味為前提的。最重要的一點就是設計思路不能犯錯誤。在市場投入一種産品，如果很多産品不能銷售，就是我對市場不了解，沒有能夠滿足市場的需求。歐洲市場和亞洲市場有很大的區別，首先用戶的需求就不一樣。歐洲又有好多國家，他們的需求也不一樣。因此作為一名歐洲的設計師，我的優勢就是能夠在這個市場上最先了解到市場的需求，然後設計適合需求的産品，幫助海爾在開拓歐洲市場。這一切都不是中國設計師能夠做到的。
在海爾看來難以捉摸的海外市場，經由像米羅這樣熟知本土需求人士的設計，一款款樣式各異的全球海爾産品便逐一亮相了。海爾英國公司總經理布朗介紹，一款專為亞洲市場設計的冰箱，它的設計簡單漂亮，進入市場後已經成為了銷售前十名的産品；這是一款典型的歐洲設計産品，採用全封閉的抽屜，具有速凍功能，我們的競爭者卻忽略了這個重要的控制裝置；這是一款專為英國市場設計的臺式冰箱。海爾創造了其它廠家沒有的型號，佔地面積很小，被廣泛用於小公寓、小套間和旅行車等。
現在海爾已經專門為海外市場設計了幾百種産品。這些産品的大多數都融合了海爾海外設計中心的智慧。從1997年開始，海爾在世界各地尋求可以合作的家電産品設計工作室，由海爾控股，雙方以利益共享的合資方式組建設計中心。目前這樣的海爾設計中心在全球共有18個，廣泛分佈在美國、英國、法國、日本等國家，同時還配備有幾百名本土的專業設計師。
張瑞敏説，像在美國搞的麥可冷櫃，在歐洲搞的新的産品，包括新的酒櫃等等。這些都是原來那些當地的家電廠家沒有做的。我們開發這些創新的個性化的産品，這就會對當地消費者的視覺衝擊是非常大的。
海爾分佈全球的設計師們每天都在設法滿足一個個富有挑戰性的消費需求，隨著海爾産品市場拓展到100多個國家，海爾在設計本土化實踐中已經錘煉出一種融合多元文化內涵的設計能力，這種能力成為海爾企業核心競爭力的重要內容。
主持人：我們看到了很多出自海爾海外設計師之手的産品，這些産品都是依據世界各地消費者的不同口味而度身訂做的。現在我們就連線海爾的總裁楊綿綿女士，請她來和我們一起談一談海爾與這些海外設計師之間的合作。
楊總，您能不能給我們舉一個例子，講一講海爾的設計本土化。
楊綿綿：我們在做藍牙網絡家電技術的時候，白天在青島設計，晚上正好北歐是白天，愛立信接著在那邊做，我們實行的是24小時不間斷的設計方式。
主持人：看來海爾本土化設計的思路已經得到了當地消費者的認可。同時這些海外設計中心專門為國際市場設計的産品，不僅在海外市場銷售得非常好，而且在中國市場也取得了非常好的銷售業績。設計本土化使海爾産品的國內市場和國際市場達到了互動的效果。
有一位朋友曾經給我講過這樣一件事兒，有一家中國人去美國旅遊，小孩在街上看到了麥當勞的標誌，他指著那個很大的M，高興地對他的爸爸媽媽大喊：我們回家了。可見，經過多年的品牌經營，麥當勞已經被很多中國人認同為本土化的品牌。無疑，它們的本土化策略是成功的。海爾也要將自己的品牌經營成為一個世界性品牌。從1996年開始海爾陸續在海外開設工廠，對於海爾的這種舉動，有人贊同， 也有人質疑。但海爾相信本土化製造是海爾國際化道路上關鍵的一步。
1996年，海爾在印度尼西亞設立第一家海外工廠，到2001年，海爾已經在全球設立13家工廠，這些工廠每年生産上百種産品，這些産品的大部分在當地銷售。
張瑞敏説，從市場競爭激烈程度來講，那最難的地方就是歐洲和美國。而且最難的還是歐洲，因為美國雖然競爭也非常激烈，但是它市場非常大，你開拓開了之後，它的容量是很大的。但是歐洲市場容量也不是太大，而且像歐洲的家電生産商非常多，在這擠得是比較困難。
世界跨國公司廠大多選擇到勞力成本低廉的地區開設工廠，1999年，當海爾在美國南卡羅萊納州投資開設一家工廠時，《中國企業家》雜誌駐美記者立即對海爾的做法提出質疑：捨棄國內勞動力成本低廉的優勢，到人力成本昂貴、市場飽和的歐美投資建廠，海爾是否明智？
張瑞敏表示，加入世貿組織以後，我認為非關稅貿易壁壘會加強。就説隨時會提高它的技術標準。美國每兩年提高一次家電的能耗標準，如果你不在那建廠，你很難跟上它的要求。到那時候你光憑出口，光憑你的廉價勞動力，已經不可能是優勢了。所以我們也是等於説是和他們的思路在某種程度上是一致的，他們已經在這些地方（當地）佈局完了，到中國來。我們等於是先在中國比較有優勢，或者是已經佈局完了。我們現在要到國外去。也就是説將來大家都是一樣，全都是經濟的全球化，在全球市場上你在這個地方有點，我也有點，大家共同在一個地方進行競爭。
一些美國零售商曾經因為海爾是國外進口商品，在售後服務和零部件供應等方面都比本土産品麻煩，而不願意銷售海爾的産品。直到印有“美國製造”字樣的海爾産品一批批運出美國南卡工廠的時候，美國的零售商們不再把海爾當作外來産品看待了。
理查是紐約連鎖店老闆，他説，對於品牌的認識上我們是有要求的。海爾品牌現在已經達到了在美國本土生産和銷售，是一個美國品牌了。因此越來越多的消費者知道了海爾。我們向顧客推薦海爾，一旦他們購買了，發現海爾的確有著優良的品質，那麼他們就會向更多的朋友推薦海爾，這樣我們的生意也就好做了。
對美國消費者來説，在選擇同樣性能和價格的商品的時候，“美國製造”這個的標簽往往是決定他們取捨的微妙因素，這就是本土品牌的價值。
美國消費者這樣説，我的很多朋友都擁有海爾的一些産品，因此我在購買前並沒有做太多的市場調查。我相信他們。當我看到海爾美國生産的標簽時，我還以為它只是美國一個新的品牌，後來才知道海爾是來自中國的一個品牌，但是它無論在質量和樣式上都很不錯。
海爾目前在國外的本土製造能力已經達到了年産百萬台冰箱。從“海爾中國造”到“海爾世界造”，海爾品牌無論從質量、信譽、售後服務等方面，已經改變了人們對與中國製造産品質差價廉的印象。
海爾本土化策略另一個重要環節是營銷的本土化，海爾用了4年多的年時間建立了本土化的營銷網絡，共有4萬多個營銷網點和300多名經理人。這些經理人每年都舉行年會，從青島，到意大利，再到紐約，海爾全球經理人年會已經成了每年經銷商交流和總結營銷經驗的聚會。邁克表示：交流非常重要，這樣可以了解同行和業界的情況，可以了解市場和技術發展的狀況，可以互相借鑒、了解對方的意向。
在中國國內海爾用了10多年的時間，獨立建起了一整套非常嚴密完整的營銷網絡。在海外，海爾則採取了合資合作的方式，利用海外本土經銷商原有的營銷網絡來銷售海爾産品。
亞默瑞先生是海爾歐洲貿易公司的總裁。曾經擔任過飛利浦白電和梅洛尼的銷售總負責，亞默瑞先生具有40年的銷售家電的經驗。
亞默瑞就是海爾全球經銷商之一，2001年海爾歐洲貿易公司成立後，亞默瑞榮任總裁。“一開始確實不太容易讓人相信中國産品，但是我們首先必須要讓進口商 分銷商和零售商這些人相信和接受海爾的産品。由於我已經在歐洲市場上做了很多年，所以他們都很相信我。我在提供某個新産品的時候，他們也就相信其質量和信譽是可靠的，産品一旦進入市場就好辦了。”
2001年由亞默瑞領導的海爾歐洲貿易公司完成了1.5億美元的銷售額。全球3000名經銷商完成了7.3億美元的銷售額。海爾全球營銷網絡已經形成。
國際市場的營銷實踐中流行著一句話：寧願要一個第一流的經銷商，第二流的市場；也不要第一流的市場，第二流的經銷商。海爾找到了很好的經銷商，並且也已經取得了非常好的業績。現在我們就連線海爾的首席執行官張瑞敏先生，請他來談一談富有特色的海爾本土化。
主持人：張總您好，我們過去經常會看到中國製造的外國品牌，但是現在我們終於看到了美國製造的中國品牌，也就是美國製造的海爾牌。應該説這是一個非常可喜的變化，但是在這個決策當中我想很多人會關心，您為什麼會考慮到在美國去製造一個中國品牌。對於這種美國製造的成本，您是怎麼考慮的？
張瑞敏：可以説是一種逆向思維。我們當時考慮美國很多工廠要遷到中國來，他們到中國生産。他們所看好的是中國廉價勞動力，那麼我們現在唯一一個優勢可能就是廉價勞動力，如果我們總等在家裏的話，最後我們什麼相對優勢都沒有了，所以我們到美國去，主要是獲取人才、資本包括技術這些優勢。
主持人：那麼您認為這像您現在所採用本土化生産、本土化製造，這樣他所冒最大風險會是什麼呢？
張瑞敏：最大的一個風險，我認為就是説怎麼樣能夠使當地本土化的人才能接受我們海爾的價值觀。因為如果他們不接受的話，都是用的當地化的人才，他們如果萬一不接受對我們來講可能就形成非常大的問題。
主持人：也就説，你就無法吸收到真正優秀的人才。
張瑞敏：對，我也沒法吸收最優秀人才，他們又不理解海爾的價值觀，這在整個發展上會出現很大的分歧。
主持人：海爾是如何解決這樣一個問題的？
張瑞敏：和我們在國外比如美國、歐洲這些當地化人才充分地進行溝通，讓他們能接受我們價值觀。比方創新的價值觀，我認為我們現在做得比較成功，他們現在基本能夠接受。第二我們也會對他施加壓力就是説他們的目標，是非常明確的，我們是根據這個合同期，如果達不到這個目標，我們也會再去招聘更好的人才。
主持人：海爾在國際化的過程中，提出一個概念叫做三融一創，您能給我們解釋一下嗎？
張瑞敏：三融就是融資融智融文化，那麼一創就是最終落腳在創世界名牌。
主持人：謝謝張瑞敏先生。本土化製造有時候不僅僅是産地的變化，還意味著許多的商業機會。但與此同時，一些在本土創造了奇跡的企業文化走出去後因為水土不服只能鎩羽而歸，而海爾國際化的過程，可以説就是本土化的過程。當然，本土化的成功也就意味著國際化戰略推進中消弭了最大的障礙。（潘紅梅、萬紅、萬劍英、李春岩、宿琪）
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