説個性化製造

央視國際 2003年06月26日 10:16

　　題　　目：《話説個性化製造》

　　嘉　　賓：中國神力集團的董事長鄭勝濤
　　　　　　　漢普管理諮詢（中國）有限公司副董
　　　　　　　事長張后啟
　　　　　　　北京視野諮詢中心的主任鐘朋榮

　　播出時間： 2003年5月9日

　　路一鳴：觀眾朋友們好，歡迎收看《商界名家》。最近幾年個性化消費這個提法越來越被人們所熟悉，因為很多專家，很多企業家都在各種媒體上宣傳這樣的消費趨勢，可能我們生活當中也有這樣的感受，朋友們買的東西跟別人都不一樣，而且他引以為榮。這種個性化消費的市場潛力非常大，所以很多商家也朝著這個方向去發展，去滿足不同的市場需求。實際上商家在朝這個方向努力的過程中，可能會遇到很多具體的問題和障礙，這也給個性化的製造帶來了更大的問題需要解決。我們今天請到了三位嘉賓和我們一塊我來探討個性化消費和製造的話題。坐在我身邊的這位就是中國神力集團的董事長鄭勝濤先生，歡迎鄭先生。

　　鄭勝濤：您好。

　　路一鳴：鄭先生所在的企業雖然不是生産最終消費品的，但是最近幾年也一直在個性化的製造方面做努力的探索，是吧？

　　鄭勝濤：對。

　　路一鳴：您是製造哪一類機器？

　　鄭勝濤：我們做的是生産線工作母機，是做機器的機器。我們這個機器有時候不是直接對老百姓，但是它的最終産品是對老百姓的。

　　路一鳴：但是可能面對的問題都是大致一樣的。

　　鄭勝濤：面對的問題一樣，也是面對了很多市場的選擇，客戶的選擇。

　　路一鳴：好，我們待會聽聽你對這方面的看法。鄭先生身邊的這位也是我們《商界名家》的老朋友了，張后啟博士，歡迎您。張博士一直在呼籲個性化消費時代的一种先進的製造模式，您用一句話來描述這種模式是什麼呢？

　　張后啟：應該説是大規模的定制模式。

　　路一鳴：大規模的定制模式。我面對的這位是北京視野諮詢中心的主任，鐘朋榮先生。歡迎鍾先生。您對這個大規模的定制，或者是個性化的消費和製造，也能用一句話來給我們描述一下嗎？

　　鐘朋榮：從消費者角度來講，個性化的生産取決於他的收入水平和購買能力；從生産力來講，個性化的生産取決於生産能力和技術水平。

　　路一鳴：先聽了三位嘉賓的看法之後，我們大概對這個個性化的消費和製造有了一定的認識，但是我們還得通過一段短片來加強一下自己的感性認識。我們來看短片。

　　路一鳴：看了這段短片之後，可能更多的觀眾對個性化的消費和製造有了進一步的認識，不過我們還是願意從生活當中的點滴事件説起。我們三位嘉賓對這方面都有自己的看法，那麼在你們的生活當中，能有哪些現象説明了人們的消費正在個性化、廠家的産品也正在個性化？

　　張后啟：因為隨著整個社會生産高度發展，社會商品非常豐富，人們的生活水準也很高了，在這種情況下必然導致消費者越來越個性化。比如説在買服裝的時候，他可能認為我看好的是某一類的，到專賣店看某一個品牌的。我買車的時候我需要什麼什麼樣的配置的。

　　鐘朋榮：現在我們感受比較多的是住房。住房以前都一樣，裏面的廳呀、房間的空間分佈呀，都一樣。實際每人消費不一樣，有的喜歡廳大一點，房間小一點。這樣就要求我們生産（的産品）不要都一樣。

　　鄭勝濤：實際上房子的裝修就有這個問題。一個是房子的裝修是地板、木地板，我們的塗料、我們的燈、其他一些裝飾，本來就是批量生産的，但是你選的時候，要裝修公司來裝的時候，我就選這個地板的顏色淺一點、我的塗料顏色深一點、我的燈具款式要不同一點。這些不同就是個性化。

　　張后啟：像電腦上每個人都有自己多大的硬盤，多大的內存，我要不要光碟機？要不要其他各種各樣的配置？每個人都有不同的希望。比方我很喜歡玩電腦的、我不是太會、我覺得能夠打打字，我對這個要求不是太高。反正各有各的要求。

　　鄭勝濤：比如我們的汽車，中國大陸是左舵的，在英國、在香港是右舵的。

　　路一鳴：也許開車的左舵和右舵是惟一的選擇，要麼左舵，要麼右舵。但是如果有一個人要後舵，那恐怕就不一樣了。

　　鄭勝濤：沒問題。但是後舵，有一種車前後都有方向盤的。

　　路一鳴：真有這樣的車？

　　鄭勝濤：真有這樣的車。甚至我們在高爾夫球場也有這樣的車。另外一種專用車也是這樣的。他不用調頭，回過頭你自己上車就行了。我看到過這樣的車。它是屬於特種車。

　　路一鳴：這個讓我們聯想到前一陣子我們經常聽説的例子。比如有人想買國內某個著名品牌的冰箱。他説我是左撇子，我要一個右開門的。那他説可以，七天之後我們給你送來，但是它的價格可能會貴一點。甚至這個企業家他説，如果有需求，哪怕需要一個三角的冰箱我都能給他做出來，但是這個成本會不會就高起來？張先生？

　　張后啟：其實這裡面有個概念，可能有一個關於個性化的正確理解的問題。個性化不能説是毫無邊際的，比如説我要一個三角冰箱，這個企業説我可以幫你造出來。下一個人説我要一個熊貓樣的冰箱，你是不是可以造出來？我想這個企業造出一台可能要花很長時間，又很貴。

　　路一鳴：那麼比方説，家庭的住房，或者西裝、服裝，人們要求這種個性化産品的時候，他是不是應該付出更高的費用？

　　鐘朋榮：我想有兩種情況，一種情況是真正的個性化生産，一種情況是批量性生産，個性化組裝。後面一種情況我想費用應該不會增加，是一樣的。

　　張后啟：那完全的定制，比如説到裁縫店，我去量體裁衣。後來説有的在巴黎，一套服裝五百萬。那就是豪華的定制。

　　鐘朋榮：每個消費者把你腳的模型給我這個鞋廠。我鞋廠存著檔案。存著張三、李四的模型，很多。這樣，你要什麼鞋，你就發個E-Mail，你要什麼顏色、什麼面料，你的腳模型在我這兒。這樣真正個性化。那麼在我們還做不到這個程度的情況下，我們可以做四十碼半，四十點二、四十點一，這樣也可以，逐步個性化。

　　張后啟：我們一般講的滿足這種個性化的需求，實際上按照你的需求，可能更多的是通過標準化的配置以後，讓你選配，來滿足你的需求。

　　路一鳴：這種個性化的需求如果廠家滿足起來，他的成本會很高嗎？鄭先生在您那兒怎麼體現的？

　　鄭勝濤：如果説我們在剛才講的個性化的組裝，它的總的成本不會增加。但是你增加功能，當然就增加費用了。比如説我們講的是電腦，你增加一個刻錄功能，再增加DVD的功能，那就會不一樣。

　　路一鳴：您那是……

　　鄭勝濤：我們那是專業生産。到我們這兒來，個性化就體現到了專業生産。專業生産在我們那邊，雖然我們的附加值比較高，但是它的科技含量也很高，同時客戶的要求，時間很緊，工期很短，這樣對我們形成批量生産就很難，這樣的話我們的成本就會增加。因為有很多是定做的，就是剛才講的專業製造，成本就會高了。

　　路一鳴：到目前為止，我們得到了兩個有關個性化的解釋，一個是定做，就是在您那兒體會的客戶需要什麼樣的機器。

　　鄭勝濤：專業製造。

　　路一鳴：我就給他做出來。還有一個是剛才兩位嘉賓提出的，大規模的、標準的部件之上的靈活組裝和整合。那麼消費者提出了自己的要求，廠家有這樣的準備，到底什麼才算是個性化的消費和製造，能給我們一個比較科學的概念嗎？一個定義？

　　鐘朋榮：這個問題我看是相對而言的。比如講，我想有幾個層次。一個層次，我們一般人都是穿鞋，39碼、40碼、41碼。比如我們的成年男子，一般三個、四個碼子。可能十萬人裏面有一個人要49碼。

　　路一鳴：比如姚明。

　　鐘朋榮：這是一種情況，第二種情況,他不是一個人，一萬個人裏面可能有一千人要41碼半的，也叫個性化。所以這裡面，恐怕個性化有一個量化的指標，個性化比，個性化率。這個概念很重要，個性化率。

　　路一鳴：像這個三角冰箱的個性化率非常低？

　　鐘朋榮：也不一定。像三角冰箱這個問題，也可能每家每戶改變了觀念，我冰箱不是四四方方的，我要根據我的房間改變冰箱，有的可能一萬人，兩千人要三邊形，兩千人要四邊形，兩千人要五邊形。這樣他還是個性化。

　　鄭勝濤：企業只能跟著市場走，用戶提出什麼，我們滿足什麼。如果有需求，哪怕需要個三角的冰箱，我都能把它做出來。

　　路一鳴：剛才我們能夠看到個性化的消費雖然前景非常誘人，但是個性化的生産和製造仍然需要企業做出比較大的調整和適應。如果企業想獲得競爭力，畢竟是一個工業模式的生産，它怎麼降低生産成本？

　　張后啟：其實這種個性化是相對的，如果個性化率越低的話，對於企業批量越小，很容易造成成本很高。過去大規模生産是一種規模的優勢，規模的經濟，現在走向範圍的經濟。可能這個地方個性化率低，加這個地方，加那個地方，所有加到一起，正好是針對這個個性化産品，從全球範圍來看，也形成一個規模。在這種情況下，也涉及了産品的分工細化。

　　鄭勝濤：我們搬進新房子，再去買冰箱。買冰箱的時候就覺得，我這個右開門冰箱在開門的時候正好被我們廚房的門抵住了，麻煩了，那就該問有沒有左開門的。這就來了。在生産過程當中，我們覺得左開門和右開門生産成本是一樣的。只不過（要）有預先的通知，下訂單就可以，不會增加成本。

　　張后啟：一般沒有説一個産品完全與眾不同，要重新設計，要重新開發、製造。那這個成本就很高了，叫完全的定制。一般來講，客戶的個性化有一個比例，比如變成百分之七、八十都是標準化的，百分之二、三十還有個性化的調整。這樣的話，就把這個産品變成一個標準化的一個一個組件。每一個組件都是在大規模生産。那麼這個按照剛才講的，我可以按照你不同的個性化的需求來裝配出，滿足特定的客戶需求。那麼這種情況，也是一種，在背後的，部件級的標準化和批量化。每副藥是個性化的，每個方子是不一樣的，但是後面藥櫃裏很多的藥

　　鐘朋榮：有三百種藥，這三百種藥是三百家工廠生産的，三百家藥廠生産的，每家都是批量化。在這裡面講一個什麼呢？面對個性化的消費需求，那麼廠家怎麼辦，廠家應該儘量分工、細化，儘量外包。以前這個産品是五百個零部件，我一個企業從頭做到尾，以後的話，我可能做裏面三個、五個零部件。

　　張后啟：核心的，把握自己的。

　　鐘朋榮：比如説福建的一個老闆，專門做拉鏈。拉鏈一年七個億的銷售，給全世界做拉鏈。我既給服裝做拉鏈，還給皮包做拉鏈，都做。這樣對消費者來説是個性化，但是對生産者來講，還是批量化。這樣在成本沒有多大增加的前提下，照樣滿足個性化的需求。

　　路一鳴：因為它是一個生産元器件，或者是最基本的部件的企業，所以它實現批量化是比較容易的。但是比如像鄭總這樣的企業，他是要提供一個成品的，不能給人家部件是吧？這個時候根據張博士剛才談到的，你需要一個龐大的信息網絡，來找到除了張三以外，還有多少個像張三這樣的人也需要這樣的産品，這樣才能把成本降下來。

　　鄭勝濤：現在我們就是找很多，建立我們的協作網，從原材料開始，比如説本來我們要有個方的零件，一個柱子，機器一個架。以前要有鋼板，切掉要焊。那麼現在就有很多鋼管廠做方的鋼管。它買來就是現成的。另外一個，我們把所有零部件，除了核心的一點點以外，大部分都能夠發包出去。他們專業做的，比我們做得還好，價格、成本也不一定高，有時還便宜。

　　張后啟：讓我想起來一個事。我去過南方一個塑料機械廠，這個企業的總裁告訴我：我的産品現在的訂單很多都是非標準的。我以前的概念上，以前都是幾大類，就那樣去生産，産能每個月四百台。我現在每個客戶都要做這樣的調整，那樣的修改，我的産能一下子下降了。最後我一看，這個企業裏面來了訂單，人家要求你必須15天完成。做一個訂單週期，説我這個老是拖期被罰款。這個個性化越來越擾亂我正常生産的計劃安排。預測又不準確，這樣的話，我的産能不斷下降。最後我一看，我説是本質問題，由於客戶（要求）這種産品個性化以後，他自己沒有想好怎麼應對。再一看，裏面有很多的銑床、車床、刨床、鏜床，很多零部件還在做。從基本的零部件來加工，到最後形成一個組裝，變成一個成型的機械，內部管理就非常複雜。

　　鄭勝濤：我們的企業就面臨著這個問題，企業是不能按你的意願去做的，是按市場、按客戶的要求去做的，客戶有這個要求，市場有這個要求，那麼我們就要內部改革。

　　鐘朋榮：如果你這個螺絲，你這個齒輪，都是你自己做，這樣的話，你一年賠許多錢給設備，那麼你成本很高。五十個齒輪，我讓一個齒輪廠生産，在它那兒是5萬個齒輪，它就是批量性生産。

　　路一鳴：但是我們也知道一件事情可能説起來比較容易，要做起來就未必那麼簡單了。比如説我們要實現更多的外包，或者更大範圍的信息收集的話，我們內部的管理是不是也需要做一些調整？

　　鄭勝濤：內部改革的思路是什麼呢？一個當然是在管理上，還有一個更重要的是在於手段上。這個手段以前就叫計算機技術，現在就叫信息化。這個計算機技術我們講，我們用計算機管理，有時候我們用ERP資源管理，用CAD輔助設計，這個效率呀，應該講一比十、一比二十都不止。現在計算機不斷升級，我們的管理軟體不斷升級，這就大大減輕了原來由人工管理，這麼一個非常繁瑣的勞動。

　　路一鳴：我們的人員結構，得發生哪些變化來適應新的業務模式？

　　鄭勝濤：這個講內部和外部環境的變化。我們以前內部是幹零件的人多，工人是上車床、銑床，車銑鉋磨一大溜，採購沒幾個。然後，組裝一排，還是要的。那麼現在前面加工的人少了。就那麼幾個核心零部件自己加工。這個企業的最大的變化：熟練操作工少了，管理的人員多了；聯絡，用計算機的人多了；不用那個人幹活了，打鍵盤就行了。

　　張后啟：企業把它的結構變成一個啞鈴形的。以前是個橄欖形。現在兩頭很重要。裏面的營銷，接訂單。我給人家報出來的訂單響應的結果：我十天能解決問題。人家説他必須15天才能交貨，那客戶肯定選擇你了。另外一頭，産品的研發。因為個性化要不斷的調整産品設計，你的産品怎麼樣標準化，進行設計可重用性。這兩頭很重要。中間的生産環節：瘦身。我們講，這個人到了四五十歲，到了大腹便便，大肚皮的時候，你怎麼減肥，把它變成肌肉，兩頭，頭腦要發達，腳步要跑得快，中間的草皮肚子要把它消下去。這是一個很大的改變。

　　鄭勝濤：現在我們的外部環境比較好。各行各業，剛才講的打火機，這個小廠做一個螺絲，這個小廠做一個壓電元件，那個地方做一個氣膽——裝氣的，那個地方做蓋兒。都是非常集中，一鄉一品，一村一品，這個鄉的周圍把這些佈局都布好了。你只要打一個電話，馬上送貨上門。包括你出廠的包裝，塑料袋、紙箱，還有運輸公司，你什麼時候幾箱到烏魯木齊，什麼時候幾箱到沙特阿拉伯，他馬上過來給你拉走。然後，還有專門報關的人，海關、通關，他給你填好，報關就走。所以這個社會大協作網絡已經基本形成，物流的網絡都已經形成。

　　張后啟：個性化就帶來這種很大的方便。

　　張后啟：專業化，分工協作。目標就為了更加有效率、低成本和快速響應。

　　鐘朋榮：我想這樣一個趨勢下來，企業制度總的趨勢上是小型化，而不是大型化。

　　張后啟：有一個主體企業。因為它都是通過別人的來裝配，這樣它有很大的規模。

　　鐘朋榮：雖然它的産量的規模大，但是它的企業本身，十個億資産、八個億資産，不一定那麼大。一百個車間，他不需要，還有一個車間，裝配車間，是不是？

　　張后啟：但實際上説起來容易，讓企業這樣去調整是很難的。我見很多企業説，那我已經投資了，買了這麼多機床，我還有相應的這麼多廠，他説那怎麼辦，我把它賣掉，還是剝離掉？

　　鐘朋榮：那他就沒有辦法啦！改制呀，比如有的企業，這個車間，就是你車間主任，你自己買下來，你帶領幾個人買下來，你做去。

　　張后啟：我們也出這個主意，把它改造成、模擬成一個供應商的樣，變成你很多的供應商。主體的企業實際上都是做核心的裝配。

　　鐘朋榮：很多企業實際上，應該用一種市場的交易關係，來代替企業內部的管理關係。

　　路一鳴：這跟我們前幾年的一個思路不一樣，前幾年我們更多的是講成立企業集團，要一體化，什麼東西我都攏到我的大集團裏，現在更講究專業化、協作。那麼，比如説鄭先生在您的企業，我看你還有另外一個職務，剛才您談到溫州打火機的時候非常在行，是溫州的商業協會的會長，您了解的企業在追求這種個性化的生産和製造的過程中，大家共同面臨的都是那些問題？

　　鄭勝濤：這個個性化首先是企業的應變能力，應變能力就是你能不能接訂單，它這個訂單就是有它的特殊要求，它有個性化要求，能不能接，那你就合計一下，久而久之，就變成了一種不是一個客戶，這麼多客戶就是這樣的要求，那好，我的設計要跟上。

　　路一鳴：但是有多少家企業能夠挺到“久而久之”之後呢？

　　鄭勝濤：這個，當然，要大浪淘沙了。

　　路一鳴：非常感謝三位嘉賓今天來到我們演播室。