徐冠巨告別家庭董事會——家族企業的故事（三）

央視國際 2003年05月29日 15:08

　　播出時間：2003年5月18日

　　嘉 賓 ：浙江傳化集團的董事長兼總裁徐冠巨先生

　　中國人民大學改革與發展研究院的院長黃泰岩教授

　　路一鳴：觀眾朋友們好，歡迎收看《商界名家》。今天我們繼續和大家探討家族企業的話題，在前兩期的節目當中我們和你一起探討了家族企業的用人問題，今天我們一塊來關注一下家族企業的決策問題，我們請到了兩位嘉賓，我身邊的這位是浙江傳化集團的董事長兼總裁徐冠巨先生，歡迎徐先生。徐先生身邊的這位是《商界名家》的老朋友了，中國人民大學改革與發展研究院的院長黃泰岩教授，歡迎黃教授。這個傳化集團很多觀眾朋友一聽起來有點耳生，不太熟悉，我們先通過一段短片了解一下。

　　路一鳴：這個短片的一個細節吸引了我，那麼這個管理決策委員會裏面的很多人都是非家族成員，當時為什麼要吸收他們進入到這樣一個委員會？

　　徐冠巨：我們這個私營企業的發展，在過去，企業要做什麼事情的時候，往往是父子三個人商量一下就定了。

　　路一鳴：開一個家庭會議？

　　徐冠巨：哎，開個家庭會議。

　　路一鳴：相當於開個企業董事會？

　　徐冠巨：有時候在吃飯的時候，也就是某一個事情這麼一商量也就定了，95年以前比較長的時間當中，基本上我父親在做生意，有些經營管理和決策是我來做的，我爸爸也認為，我這段時間有些工作是做不得錯的，他認為，這些事情你去做吧，那我兄弟也認為，這段時間你做得不錯，這個事情你去定吧，那麼我們這個董事會，兄弟對我也很相信了，父親對我也很相信了，等於説這個董事會成了我一個人了，那我説的對的，就對了，我説的不對就不對了，所以家族成員之間信任度高是一個好事，但是信任度高了以後，這個權力太集中或壟斷了以後，有可能會出現一種如果一不理智，就是會出現一些終生遺憾的事情。

　　路一鳴：就是你也不能保證每一次做出的戰略性的決策都是準確無誤的？

　　黃泰岩：在這種市場競爭非常激烈的情況下，一個決策的失誤就可能導致企業的徹底慘敗，而且慘敗之後再翻過身來的可能性幾乎沒有，所以在激烈的（競爭）過程中，決策對一個企業來説變得非常非常重要。

　　徐冠巨：我們在1996年時候醞釀、思考一個大的項目，需要8千萬的投資，在那個時候實際上我們傳化的自有資産也不到這個數。

　　路一鳴：換句話説這個投資如果失敗了，傳化所有的錢全部砸進去？

　　徐冠巨：對，如果投資失敗了以後，這個企業就不行了，同時還有最根本的一點，我考慮到這個時候傳化已經是走出了，就是從管理的角度、用人的角度走出了家族化，已經有一大批社會的人才因為看好傳化，相信傳化，來到了傳化。我覺得這個企業這一次投下去如果不行的話，不是説害自己，拆掉了這個平臺，還要對不起大家，一種責任感告訴我再不能夠父子這樣拍板來辦事情了，那怎麼辦呢？我想是不是可以創造那麼一種機制，聽聽大家的聲音。是重組董事會好呢？還是建立一個什麼機構好？重組董事會感覺到有點不妥。

　　路一鳴：剛才徐先生説，當時看要吸引這麼多的人進入董事會還不太合適，你覺得哪兒不太合適？

　　徐冠巨：實際上，從目前來看所謂董事會的人員的組成，往往是跟股東有關係，這個股東就是董事，但是你是股東不一定能懂事，但是他是董事。

　　路一鳴：就是加一個豎心的問題？

　　徐冠巨：哎，所以組成了這樣的董事會在決策當中你説有多大作用呢，它這個董事會往往一年開一次或者有事開一次，你這個董事也不是神仙，是吧，現在我們國家這個董事會和經營班子之間這種（關係）是不夠科學的。你一個公司的決策，什麼時候你説你上市公司，什麼時候我們要開股東會了，什麼時候開董事會了，經營班子早就弄好了，你這個董事會開的時候，半天時間你能對那麼一大攤子決策了解那麼清楚嗎，就算你再是專家，都是不可能的。

　　徐冠巨：董事會在這個決策力弱的情況下怎麼辦？所以我就是比較自然地就想到我可以把公司的高層，就是骨幹圈起來成立一個管理委員會，借此來彌補我們董事會這個決策力不夠的一個問題。

　　黃泰岩：剛才説的實際上和徐總講的股權不開放還是挂在一起的，就是他還是害怕股權開放之後對企業控制力的這種減弱，在某種程度上講，因為開放以後，可能很多股東過來以後，由於他擁有股份，那麼他這種參與決策和對企業這種控制，就沒有彈性了，就是變成一種剛性了，我就是股東，我必須來參與，否則我就怎麼著怎麼著，可能企業就會出問題，所以這種情況下很多民營企業不願意，至少到目前來説，我們國家很多企業都不願意真正地把股權開放，拿出去。因為拿出去實可能引發一些剛性的不可調節的一些問題，尤其在控制上，所以另外一種辦法剛才講到，那麼我又得股權不開放，我又要讓很多人參與進來決策，和我一起來共同發展，所以我在廣東做了一個企業的案例，也同樣如此，開始這個老闆也同意説我放10％到15％的股權出去，給他的中層以上幹部，就你説的管委會這些人員，後來我們做課題，在做的過程當中發現，他老擔心，我們跟老闆溝通過程中他老擔心這個問題。

　　路一鳴：有沒有人跟你提出來説我們應該有一些股份，徐總？我們應該有一些股份，我們都是管理委員會的嗎？

　　徐冠巨：責任跟權利往往是要相等的，實際上股權跟風險也是等同的。

　　路一鳴：既然這樣的話，管理委員會的這十個人擁有股份 那就更順理成章了，因為他們做出決策要承擔責任，所以他們應該獲得決策之後所得的收益的一部分。

　　徐冠巨：我覺得每個企業情況都不同，股權問題不是説一股就靈的，包括原來説期權，你這個期權是預期的權益，預期的權益大家看好的時候，大家的力量是很強的，但是對於預期的權利，在市場中的起初就有風險，對預期我將得到的權益，後來得不到的時候，反而他的風險就是更大，全線都會崩潰。

　　黃泰岩：那麼剛才徐總講，父親也相信他，哥哥也相信他，實際上變成他一個人了，那麼這樣就變成一個人的決策，那麼這樣你如果開放股權，讓其他人進來，這裡頭就可能有很多的風險進來。

　　路一鳴：什麼風險？

　　黃泰岩：你好比説，進來的人對家族文化的認同不認同，這可能就會導致企業可能出問題，第二個剛才講的董事不懂事的問題，第三個還有一個更重要的，很多家族企業開放了以後，是向管理者開放，向自己企業的管理者開放。

　　路一鳴：做管理層收購？

　　黃泰岩：對，向管理者開放以後，甚至向員工開放，那麼這樣的情況下，造成一個很大的問題，他既是所有者，又是管理者，又是勞動者，三者合一了以後，他的角色定位就出問題了，他往往想著自己是所有者，老想著決策的事情，戰略的事情，往往工作就忘了，自己勞動者的身份就忘了，所以導致企業裏面角色錯位，角色的混亂，反而導致管理出了問題。所以很多企業在開放股權的時候非常地謹慎，那麼這種情況下很多家族企業，甚至我們國家很多家族企業開放了股權以後，又倒回去了，又回去了。

　　路一鳴：又收購回來，就是因為很多董事不懂事，或者是跟企業文化背後的家族文化不能融為一體？

　　黃泰岩：對。

　　路一鳴：所以有很多管理上的摩擦，你當時也擔心這一點嗎？

　　徐冠巨：那個時候應該説也沒有那麼具體地去思考，

　　路一鳴：總之就是為了集思廣益？

　　徐冠巨：集思廣益。

　　徐冠巨：當然我們還有個想法，就是本來你這個決策，比如説是我做出的，但是我知道，就是我做出的決策是要大家去完成的，然後我們這個管委會這樣形成以後，把我所做出的決策變成是大家所做出的決策，所以它既是一個決策的一種思考，又是一種執行，如何執行、如何貫徹的一種思考。

　　路一鳴：就是這個決策更加民主化了？民主化了之後，可能會面臨一些具體的問題，那麼比如説首當其衝的就是，如果你對更多的員工和管理者抱有一種責任感，讓他們共同來做決策的話，他們本身對做出決策這件事情的責任感又來自哪呢？

　　徐冠巨：我想我們到1997年成立管委會的時候，傳化已經開始形成了傳化的核心的價值觀，傳化的文化，傳化的理念，這些我們已經開始形成，我想我們坐在一起參與決策的一批人，就是一批骨幹，他本身在這個系統上面就贏得認同，這是第一，第二的話就是大家都已經感覺到在傳化這個平臺上面，他的智慧和才能在這個地方能夠得到發揮，傳化這個事業已經是他事業的一部分，這是第二，當然第三就是在傳化這裡面的物質的收益也能夠過得去，這也是蠻現實的，這三個方面讓大家把傳化事業和傳化未來的發展與他個人在之間的利害關係相聯絡，所以在決策的時候，大家往往也是爭得比較厲害的，該做或者不該做。

　　路一鳴：黃院長您覺得剛才徐先生講的這三條理由，是足以讓更多的管理委員會裏面的高層管理者們做出公正科學性的決策或者建議的一個充分理由嗎？

　　黃泰岩：經濟學上講利益相關者，那麼利益相關者就是説，在這個團隊裏面我是其中的一員，那麼我的利益是鎖在這個團隊裏的，所以這種團隊的興和衰對我個人的利益，甚至對我家庭的利潤，對我未來的這種成長都是非常重要的，所以這種情況下，大家確實從這個意義上能夠引發出一種關注企業的發展，關注企業共同的治理的一個要素出來。但是這裡頭隱含著一個問題在哪兒？同樣也是個矛盾。在哪兒呢？就是説我參與進去了，或者我們所説的，所有的利益相關者進去參與決策了，但是有一個問題，所有者是所有者，管理者是管理者，勞動者是勞動者，這是三個，在企業當中三個不同的主體，三個不同的主體利益是不一樣的，所有者是追求資産的最大化，追求利潤最大化，管理者是追求個人效益最大化的。由於矛盾之間的差異，所以決策出來以後可能帶來一個問題，最終誰承擔責任，因為按嚴格的講，誰決策誰承擔責任，但是作為勞動者和管理者，他沒有股權，他是不承擔責任的，所以在現代企業制度裏頭，為什麼説首先開放股權，開放股權使得你是所有者同時你又是決策者，那麼這樣決策了以後錯誤了，大家共同承擔責任，現在我不是所有者，但是我是決策者，那麼決策錯了老闆承擔責任，我沒關係。

　　路一鳴：賠錢的是你。

　　黃泰岩：所以這裡頭隱含著一個很大的危機，這裡頭如何調整這個危機，恐怕是我們這種模式裏頭需要解決的一個問題。

　　徐冠巨：應該説科學的理論上面是這樣的，但是我們也要注意一個問題，就是我總覺得中國企業管理的境界，它是西方的科學的管理辦法和東方文化的融合，它是一種最高的境界，就是這樣去（理解）。就是我們不能夠認為，股東是追求利潤最大化的，但是不完全，所有的股東都是為了錢，這一點上我覺得人的追求、物質的追求是一個方面，他還有其他的一種追求，那麼如果説我們超越了這種對金錢的、財富的、物質的追求的時候，我想就是無論從股東，到董事到員工，他會形成一個起跑線。我覺得就是要提醒的是，企業為什麼要進行企業文化建設，超企業文化的內容是價值觀，價值觀就是體現在這個企業文化內部當中的。

　　黃泰岩：剛才我説的那個矛盾，他實際上是通過這種企業文化的方式去彌合。

　　路一鳴：做精神層面的工作？

　　黃泰岩：對，從這一方面去統領，我覺得也有道理，那麼我再講，我在做企業的文化的時候，作為一個家族企業，如何從家族的企業文化，向真正的企業文化轉變，或者説從家族文化向企業文化轉變，也就是説給大家傳遞一個信號，就是説我的每個員工或我的管理層並不是為我家族服務，而是為這個企業服務，企業是誰呢，是大家的，能夠形成這樣一種共識。

　　路一鳴：他怎麼能夠讓大家相信企業是大家的呢？

　　黃泰岩：好，就是説在這個發展過程當中，從企業所有的盈利當中，能夠大家有一個共享，所以在西方有一個概念叫做共享經濟，或者利益共享，講的就是這個概念，就是如果發展的收益都被所有者拿走，而員工只是拿到工資，那麼這種情況下員工覺得我就是給你打工，而且為你家族打工，我就是拿多少錢就完了。

　　路一鳴：那現實的問題就是十個人同時來做決策，和當時父子三人做決策比起來，直觀考慮起來是效率會降低，一個問題，當時你自己拍板就行了，那麼十個人討論來討論去，有沒有一天到晚也沒有得出一個最後結論的時候？

　　徐冠巨：決策的效率關鍵在於這個決策班子，這當然是對的，但是還關鍵在於你董事長一把手，這個肯定，所謂企業家你需要有一種對複雜局面的這種駕馭能力或者決斷能力，再有一種決策能力，哪怕是股東也好，是職業經理人也好，就是對一個問題討論的時候越多角度越好，如果越多角度的話，就是民主總要有集中的，這個集中者就是讓他就是多有一些思考，更多一些思考，如果説我們那麼多人坐下來説的都是對的，它不一定是對，都是錯的，它倒有可能是對的。

　　路一鳴：那最後誰來判斷，它到底是對的，還是錯的？

　　徐冠巨：那麼應該是董事長來判斷。

　　路一鳴：就是你？

　　徐冠巨：我覺得應該是這樣的，有些決策往往真理是掌握在少數人手中的，就是這樣的，最後的判斷是很重要的。

　　路一鳴：是不是當你擁有了相應的股權之後，你做出這個判斷的理由就更充分，因為我是董事長我擁有這一部分股權，所以我來拍這個板大家都説不出什麼來，應該是這樣的吧？

　　黃泰岩：這就是剛才所説的産權不開放，能夠對企業（産生）控制的一個非常重要的基礎在這兒。

　　徐冠巨：黃教授我不是那麼想的，就是不能認為是股權決定的決策力，我為什麼能夠對這個企業拍板下來，這個項目上與不上。

　　路一鳴：為什麼？

　　徐冠巨：這是取決於我過去的決策是對的。你過去的決策有一個是錯誤的，一個問號，兩個是錯誤的兩個問號，三個是錯誤的，是三個問號還要加感嘆號，所以你再是個人老闆，你就是一個股東，雖然是你説了算數，人早就都跑光了，因為大家對你這個企業是沒有希望的。所以我想就是我們在討論決策的時候，作為一個健康的企業，就是決策力都能跟股權有關係，但是作為一個健康的企業，如果就是拿股權來説話的話，這個對企業也不一定是好事。

　　黃泰岩：這是兩個問題，剛才講的就是股權是保證你敢拍板的一個基本的基礎或者前提，如果沒有這個股權你不可能拍板，但是股權不保證你的決策是正確的，這是兩個問題，你的正確要依賴於整個企業管委會的大家的智慧和你已有的管理經驗和你本身的一種素質、能力。應該這是兩個問題。

　　路一鳴：現在還有一種現象，就是很多家族企業即便上市了，變成一個公眾公司了，它也會採取一些辦法，或直接或間接地對這個企業擁有絕對的控股權，是不是也處於同樣的心理考慮？

　　黃泰岩：應該是這樣的，因為我們國家的企業治理裏面，通過一個大概的一個計量分析出來，大股東，就是非國有企業的這種大股東的持股，效率是最高的，決策是最有效的。

　　路一鳴：就是仍然需要一個大股東？

　　黃泰岩：應該有大股東，因為在這個地方他要承擔一個主要的責任，所以他可能把很多的東西加以充分地考慮，而股權過於分散的企業效率都是低的。

　　路一鳴：比是説傳化將來要上市，那麼傳化上市之後的股權結構，你預計是什麼樣的？

　　徐冠巨：如果説我們傳化企業上市，它這個股權結構是相對分散的。現在我們六個股東組成，最高的也就是百分之三十。最高的百分之三十七，相對控股。

　　黃泰岩：就是從你家族角度來講,是不是仍然保持著對這個企業的控制力？

　　徐冠巨：應該説上市以後，現在的股權設置，我們家族是大股東，那麼上市以後肯定也是大股東，稀釋是共同的稀釋。

　　黃泰岩：家族是絕對控股還是相對控股？

　　徐冠巨：在現在的情況下我個人是相對控股，但是我家族還是絕對控股，但是上市以後我們家族也是相對控股。

　　路一鳴：你和你的家族希望一直保持著對這個企業的相對控股權嗎？

　　徐冠巨：按照我的想法的話，就是我在家庭裏面致力於推進（股權稀釋），就是傳化能到某一個時刻，我們家族的資本能夠在發展中，首先在發展中稀釋得越薄越好。

　　黃泰岩：所以在任何時候，我們所説的企業治理結構，所説的股權的分散化還是集中化，包括我們決策的效率等等，實際上最終都需要用企業的效率去衡量，只要企業發展了就是好的，所以不一定去追求一個一般的、大家所公認的、都認為是符合於那個現代企業制度條條框框的那個企業制度，而是追求一個適合於企業、能夠促進企業發展的那種企業制度是最好的。