話題三：步步高、娃哈哈、蒙牛、隆力奇、統一潤滑油等“標王”成功模式總結

　　主持人:謝謝孫總。在歷屆央視招標誕生的標王中,許多企業已經成為業界成功的典範,尤其是1999年以來的第二個階段和第三個階段的標王，都一概獲得了極大的成功，如步步高、娃哈哈、蒙牛，還有潤滑油行業的標王統一、本土日化行業的兩屆標王隆力奇，等等。今天的第三個話題，就是對這些企業的成功模式進行總結，以便後來者學習。

　　問題1：首先請問郭主任，在央視11年誕生的標王之中，有的企業因為種種原因最終出現了問題，為什麼1999年之後的標王卻無一例外成功了，他們有什麼共同特點？

　　郭振璽：剛才已經説了，實際上中央電視臺招標每年的總額前三名客戶的變化也反映了中國産業的變化，特別是剛才主持人所講的，1999年之後出現的投標額比較高的企業，它分佈在像VCD、食品飲料、乳品、日化、潤滑油等行業，這些行業這幾年發展得都不錯，非常健康和快速。由此也能夠看出來，企業依託一個優質傳播平臺打造強勢品牌這樣一個效果。這些企業在中標之後，充分利用了中央電視臺這個優質黃金時段優質傳播平臺，各方面的工作整個運行鏈的各方面的配合都比較完備，所以實現了一個持續的、快速的發展。至於主持人所談到的像招標第一階段的個別客戶由於不能適應迅速成長而導致“缺鈣”並由於這種“缺鈣”而導致了運行鏈出現一些問題，使得沒有實現持續的發展，這一點薛教授講得非常清楚了，我也就不用再多囉嗦了。

　　問題2：去年蒙牛以3.1億中標成功後，類似《蒙牛會不會成為下一個“秦池”》的報道撲面而來。請問孫總，今年蒙牛的發展情況如何？為什麼“標王”能帶給蒙牛這麼大的積極效應？同時你們又是如何規避高額廣告投入所引起的風險的？

　　蒙牛集團副總裁孫先紅：蒙牛今年的發展狀況非常好。由於蒙牛是在香港主板上市的企業，信息披露有嚴格的披露渠道，這裡不能説具體的數字，但是可以告訴我們的網民朋友：蒙牛今年順利地完成了董事會交給的任務，而且是超額完成。至於説如何規避高額廣告投放所引起的風險，主持人的提問裏面有兩個詞是不太恰當，就是高額廣告投放。就像剛才薛教授談到的第四個階段的標王，實際上都是嚴格地按照市場規律運作的企業。它在中央臺的投放也是為完成它的銷售目標而預定的一種廣促資源，也就是説市場營銷4P當中一個部分，我們只是認為像我們這樣的全國性企業，利用中央臺這樣的稀缺資源平臺，能很快，也很順利地完成我們的銷售目標，所以並不是屬於高額的投放。

　　問題3：作為“標王”，娃哈哈與步步高兩家企業都已經連續十來年投放央視招標段廣告，他們現在的發展也正呈現如火如荼之勢，都是各自行業的領導品牌。請問薛教授與李老師，如何總結他們的成功模式，為什麼在外界對“標王”的一片質疑聲中，他們卻能發展得這麼好？

　　薛旭：準確的説，我一直在北大搞企業戰略和市場營銷，分析這兩家，我感覺其實剛才孫總談的非常對，他説大家一説到標王，一定是高額投入，其實不是，如果你看投入産出比的話，我們還會發現一個特點，可能在央視投入數量上看起來投入比較大資金的企業，他的銷售額都是驚人的，娃哈哈投入的總數量一直在3％之內，他和國際上通行的強勢消費品品牌的標準完全一致的。正是他們在媒介選擇上，運用了理性、科學和系統的這樣一種方案，所以步步高也好，娃哈哈也好，他們都能夠多年在央視保持持續穩定的增長，其實娃哈哈1992年我就認識宗總，那個時候他企業規模很小，他們後來逐漸的採取在央視不斷的加大投入，不斷提升自己品牌的形象，我們看到是一個什麼結果呢，娃哈哈不但沒有他在央視投入的廣告而變得不斷的衰弱或者是下滑，相反是變得越來越強大，越來越有影響力。所以從這個角度上講，我們可以看出來，一個企業的媒介戰略，只要是能夠達到投入産出平衡，或者是産出大於投入的這樣一種結果，那麼這樣一種廣告媒介戰略，就是一個好的戰略。

　　其實一個企業的成敗和發展，並不一定跟媒介戰略有本質性的關係，但是現在我們有些新聞界可能簡單的抓住了一些企業在央視，成為標王，然後出現經營失敗的這樣的案例，然後拼命的炒作，當然這樣一種行為，我覺得其實是一種不理性或者是缺乏一種現實理論根據的一種結果。這就像前一段時間，我們很多股票市場的企業一塌糊塗，他們都發了很多股票，弄了很多錢，但是經營起來以後出了很多問題，我們是不是應該歸罪為，他們弄了很多錢一定出了問題，如果這個邏輯能夠成立的話，我們今天就要部分要搞社會主義市場經濟了，我們也不要奢談讓一部分人先富起來，因為所有先富起來，就會出問題，正是因為標王本身蘊含著巨大的財富創造的潛在空間和可能性，才會引起新聞界的如此關注。

　　問題4：2002年，統一潤滑油力排眾議，成為當年年底央視招標的黑馬，也是本行業的標王。如今，統一潤滑油已經連續三年中標。請李嘉總經理談一談這幾年統一潤滑油的發展，您認為統一的成功之處又在哪？

　　李嘉：通過2003年和2004年的央視廣告投放，現在60%以上的消費者都知道統一是個很不錯的潤滑油品牌；知道統一“經典”是通過德國奔馳、寶馬、大眾認證的高檔的潤滑油産品；了解統一卡車油有油壓王、摩托車油有途銳、冬季有“低溫起動不用愁”的9900防凍機油，在統一30000多家二級經銷商處的點名購買率大幅提升。銷售額方面，統一潤滑油從2002年的不到7個億增長到2003年的12.5億，今年的銷售額將接近25億。這一切都是基於央視這個高端平臺創造的。

　　問題5：在2003年和2004年央視招標中，隆力奇都以1個多億的中標額連續兩屆成為本土日化業的標王，沈總，你們的動力來自哪？為什麼當別的日化企業都在精打細算折扣與價格的時候，你們卻要連續兩年爭做標王？隆力奇今年的發展情況如何？

　　沈建峰：我們從2003年9月份開始投放央視招標段廣告，一年時間，隆力奇各個方面都獲得了很大的成長。中央電視臺廣告一拉動，企業産品線的整體銷量全面上漲，更重要的是，因為央視廣告的拉動，我們的品牌形象得到了極大的提升。

　　在2003年11月18日的中央電視臺黃金段位廣告招標中，我們曾經以1.4億元中標額成為本土日化行業的“標王”。隆力奇的策略要通過招標集中拿下央視黃金段位，確立2004年日化行業品牌傳播競爭中的話語權和制控權，將在消費者心中的品牌地位提升到一個新的高度。2004年1-11月，隆力奇銷售與2003年同期相比增長50%！2004年將是隆力奇歷史上發展最好一年，我們的市場銷售將有望達到40億元！

　　問題6：潤滑油與日化行業都是近兩年社會關注的焦點，恰好袁方博士對這兩個行業的品牌發展都做過專項研究，為什麼在競爭格外激烈的潤滑油與日化行業之中，統一與隆力奇能夠脫穎而出？這兩家企業的品牌傳播策略，以及管理與營銷等其他方面又有何高人一籌之處？這個問題請袁方博士來解答。

　　袁方：一年多以前，潤滑油行業實際上是品牌的處女地，統一潤滑油一鳴驚人，如入無人之境，品牌迅速崛起，以小搏大、以弱勝強，是高明的策略。而統一帶領中國的潤滑油品牌廣告從專業媒體走向大眾媒體，在産業方面推動了中國潤滑油産業的快速整合和發展，國人認可本土品牌、不再迷信洋品牌，是對國家有利的大好事。

　　目前國內有成百上千個日化品牌，魚龍混雜，每年淘汰四分之一，隆力奇從廣告混戰中金蟬脫殼，佔了先機。隆力奇的全國網絡不亞於娃哈哈，激活這樣縝密的全國網絡，産生最好的市場效益，媒體選擇應該非CCTV-1莫屬。無論從品牌還是從效益方面算賬，隆力奇廣告集中招標段都是明智之舉。

　　問題7：對於蒙牛、娃哈哈、步步高、隆力奇、統一潤滑油這些企業的成功，薛旭教授與袁方博士都各自總結了一套互為補充的理論，薛教授的是“中心+擴散”，袁博士的是“支撐+補充”，你們能否詳細闡述一下這兩條理論？為什麼企業在這些理論的指導下能成功？

　　袁方：支撐＋補充的媒介策略是指企業在選擇媒體時應該從大往小考慮，先確定主力媒體，根據主力媒體在各地的收視表現，決定在那些地域需要補充投放，那些地域可以不再投放。在全國如此，在區域市場也是如此。從品牌打造的角度看，企業必須選擇大媒體，因為大媒體不僅是收視率高，大媒體是有品牌的，借助媒體品牌才能積累企業品牌。從媒介計劃的角度看，選擇覆蓋廣、收視好的媒體，媒介成本低，可以節約廣告費，向優質媒體集中，是目前品牌眾多、媒介環境混亂的情況下，最佳的媒體佈局策略。

　　薛旭：中心加擴散理論，是指一個品牌信息的傳播途徑，不是平均傳播到每一個消費者手中，而通過意見領袖率先使用這個産品，引導消費者共同使用這個産品的過程。中心加擴散，必須首先把你的廣告信息或者産品信息傳遞給那些在市場上有影響地位和示範作用的消費者，通過他們的示範性，對你的品牌産生最終的信賴感。中國不是平均開發所有的市場，必須在一些重點的城市或者是重點的具有示範影響作用的市場當中進行開發，在這些市場當中，進行品牌推廣，不是面向所有的消費者進行品牌推廣，而是面向有影響力的，有示範作用的消費者進行推廣，為什麼央視的廣告效果比較好，我有一個很實際的觀點，因為央視覆蓋的消費群體，往往是社會層次比較高，他把整個的國家看成是自己關注對象的消費者，比如在北京，有很多消費群體，不看北京的報道，也不看北京臺的報道，相反他關注全國的新聞聯播，研究一下全國的消費群體，你也會看到，新聞聯播的收視率永遠是全國最高的，我們現在整個的經濟成為全國性的一體經濟，消費者在大的系統當中，他是從一個區域性的市場變成全國性視野的關注者，從這個意義上講，中心加擴散，抓住那些在市場上有影響力，對周邊有影響的消費者，必須抓住這些人群，這些人通常關注全國媒介，以我個人為例，我坦率的講，我很多年不看北京新聞了，中央電視臺的新聞聯播你可能會看，像我們這種消費者並不是少數人，而是普遍是這樣一種局面，今天中國人一談，都會談到巴基斯坦，談到阿拉法特，他們省裏發生什麼事，他並不一定知道，所以中心加擴散，在傳播的方式上，是先向中心消費者傳播，擴散到周邊，從媒介的選擇上，你要使用全國性，能影響到在市場當中，具有意見領袖或者示範作用的消費者，通過他們去傳導到其他消費者心目當中。

　　我這裡有個非常好的案例，能夠説明這一點，我們在1997年，作為青島啤酒收購漢斯啤酒廠，這兩個企業不成規模，因為漢斯處在一個中心位置上，西安市場上，當我們經過兩年的努力，把西安市場消費者變成漢斯品牌消費者，改變了他們的選擇態度之後，最後出現了戲劇性的結果，整個陜西全省老百姓都改變了，變成不喝漢斯啤酒，只喝寶雞啤酒了，漢斯兼併了比他大八倍的寶雞啤酒，它變成漢斯啤酒的生産車間，這是非常典型的中心加擴散的模式，最後導致市場發生戲劇性的變化。今天我想很多佔據央視傳播平臺的這些生産企業，其實我在很大程度上，希望利用甚至壟斷央視這個媒介平臺，真正實現中心突破，中心位置鞏固的這樣一個戰略目標，中心位置鞏固之後，會對周邊消費者産生重大的影響，等於我們籠住了消費者，這就是我們説的中心加擴散的模式。

　　郭振璽：我補充一下，其實與薛教授講的品牌傳播的中心加擴散相匹配的另外一個輪子，就是袁博士提出的品牌媒體傳播策略的支撐加補充，所以我覺得有了這兩個輪子，企業的成功就會更迅速，更平穩，請大家一定多多關注薛教授的“中心加擴散”，以及袁博士的“支撐加補充”。