寶潔：相信廣告的力量，壓制性佔有優質高端媒體資源

　　背景：

　　進入中國市場，寶潔既面臨了巨大的自身本土化的挑戰，又遭遇了隆力奇、納愛斯、索芙特、拉芳等本土品牌的圍攻。

　　策略：

　　1． 2001年以來，寶潔連續三年在中央電視臺廣告投放翻番；

　　2．2003年11月18日，寶潔參與央視招標，以近億元總額獲得全年多個重要廣告段位；

　　3．2004年，寶潔與央視優質節目深入互動，創新開發品牌傳播獨有廣告形式。

　　4．常年保持在中央電視臺一套晚間《焦點訪談》前A特段投放2條15秒廣告，佔據了14條A特段資源中的七分之一。

　　實效：

　　１．近年來寶潔在中國市場的銷量成功實現連年增長，突破100億元大關；

　　２．飄柔、舒膚佳、佳潔士、汰漬、玉蘭油等多個産品在中國市場取得極大成功，中國市場在寶潔全球市場格局中佔據了重要地位；

　　３．行業領先品牌地位得以持續強化，與競爭品牌的距離進一步拉大。

　　啟示：

　　１．相信廣告的力量，相信強勢媒體的力量。將中央電視臺視為像沃爾瑪、家樂福這樣的戰略合作夥伴，在媒體貨架上獲取最搶眼的位置；

　　2．對競爭品牌在媒介傳播上予以壓制，對高端媒體資源採取排他性佔有，拉大品牌差距，樹立競爭門檻。

　　娃哈哈：強勢傳播打通上下渠道，打透全國市場

　　背景：

　　近十年來，中國飲料行業群雄並起，碳酸飲料、純凈水、茶飲料、果汁飲料、功能飲料輪番上陣，各領風騷三五年。以非常可樂挑戰可口可樂、百事可樂，在茶飲料領域與康師傅、統一、雀巢相抗衡，娃哈哈克服了巨大困難。

　　策略：

　　１．從1995年開始，在央視十屆招標中，娃哈哈連續9次中標，多年大額投放央視黃金時段；

　　２．每當新品上市，以央視廣告高舉高打，迅速打通上下渠道，打透全國市場。

　　實效：

　　１．深深紮根中國本土大市場，到2003年集團年營業收入超過100億元，在世界飲料企業中産量排名第5；

　　２．品牌資産快速積累，奠定了行業領先地位，多個産品産銷量國內第一；

　　３．品牌贏得渠道，做足全國性大市場，建立了一套具有中國本土特色的營銷傳播模式。

　　啟示：

　　１．中國市場是一個龐大的前景市場，中國企業只要立足並做足全國市場，就一定可以成為世界級知名品牌。面對巨大的機會和競爭，模倣跨國公司沒有出路，核心競爭力只能是永遠創新和戰略領先；

　　２．傳播也是一場戰爭，集中投放全國性強勢媒體，高舉高打，方能掌握市場營銷的“制空權”和“話語權”。