從成長到成熟，從公司管理到公司治理，從市場換技術到自主創新；2005年，中國企業進步不小

　　WTO留給中國企業的保護期限多是在2006年結束。在市場完全放開之前，中國企業走出去的步伐在2005年格外的整齊。以並購來迅速增強實力，成為中國企業家們的共識。

　　機會也越來越多地出現在中國企業面前。但藏在機會背後的成本和困難，也同樣令中國企業為難。2005年6月，中海油出資185億美元競購美國尤尼克石油公司，雖然報價高於美國雪佛龍公司，並且中海油還承諾今後不裁員，但是在中美兩國關係和能源戰略的大背景下，國企身份的中海油無論怎麼解釋，仍然被認為是國家行為，而非企業行為。這次失敗讓很多中國企業認識到市場的複雜。

　　一個月之後，海爾集團也退出了對美國家電企業美泰克的收購爭奪。雖然海爾對美泰克的市場地位、製造能力都很欣賞，但是在機會面前，海爾首先看到了成本。海爾高層曾説：“我們考慮的是，如果白給我們，海爾能不能把美泰克扭虧。最後我們發現非常困難。”

　　兩起被寄予厚望的收購案都以失敗結束。但兩次失敗所帶來的經驗和知識，無論是參與其中的企業，還是旁觀者，都是獲益匪淺。而在收購過程中，海爾所表現出來的進退分寸，也讓我們看到中國企業家的成熟。企業收購不僅要有勇氣，還要有相應的能力，管理能力和整合能力同樣重要。明白了這一點，失敗也就變成成功路上的一塊基石。多幾塊這樣的基石，中國企業才能真正成熟起來。

　　不過，可惜的是，一位偉大的旁觀者在2005年離開了我們。彼得德魯克，這位世界管理學界的宗師安靜地離開了我們。讓人欣慰的是，隨著管理學經典逐漸在中國的普及，中國的企業家漸漸明白了管理的真諦。在不斷的海外上市以及並購過程中，他們發現，在做好公司管理之前，首先要做好公司的治理結構。德魯克的理論並非空中樓閣，而是建立在堅實基礎之上的，這個基礎就是良好的治理結構。中國神華能源在香港上市，海外路演的時候，投資者更關心的是神華的治理結構如何搭建，而不是其資産和利潤在世界排第幾名。由此來看，大型央企的改制和改革，今後還要向基礎的治理方面努力，而不是在管理能力上，做一些空對空的調整。不然，趙新先的被拘留永遠都後繼有人。

　　2005年，中國的行業整合者又增加了新的失敗案例。格林柯爾係終於走出資本神話，在中國證監會的審查下，徹底倒閉，顧雛軍也被送交公安機關。以9億資金而控制136億資産，這種整合的夢想，今後可能還會在中國市場繼續下去。但成功的機會不會再有了。

　　在一些行業中，貿易問題在2005年越發激烈。紡織品配額和鐵礦石漲價讓中國商務部和相關企業無法安寧。在全球的市場中，中國産品的廉價所帶來的出口競爭力，成為其他國家詬病最大的地方。如何提升中國産品的實際競爭力，而不是依靠價格，以及提升中國企業在世界市場的談判地位，將是未來幾年，這些企業努力的大方向。

　　其實，大的跨國公司，一樣會在産品上翻船。但是由於他們具有強大的企業影響力，在某些時候，其談判能力可以彌補其産品的不足。這一點，中國市場需要警惕和防備。比如蘇丹紅事件，比如雀巢奶粉，比如尼康和索尼的數碼相機。跨國公司為了矜持地保全自己的傲慢，把責任推卸給供應商和最終用戶。這種明顯的不負責任，再次讓我們體會到，只有自己的企業強大了，只有完善我們的市場機制，國外品牌才不會在中國市場亂來。

　　比較遺憾的是，我們今年沒有找到合適的中國企業在技術方面的亮點。自主創新雖然被寫入“十一五規劃”，但基礎的薄弱，使得這項任務並非易事。不過，從提倡市場換技術，到自主創新，思路的轉變還是帶來新的希望。有希望就有發展，或許明年、後年，影響中國經濟發展的企業事件中，就會增加一些出色的創新行為。

責編：薛藍