 2002年全國再就業工作會議出臺了一系列再就業優惠政策，其中很重要的一項內容就是鼓勵國有大中型企業主輔分離，妥善安置富餘人員。國有大中型企業利用主輔分離，輔業改制的形式安置富餘人員在很多地區正在進行，其中湖北省是這項工作開展較早的一個省份。
湖北省勞動廳廳長 蔣大國：我省前後採取主輔分離，安置下崗職工達32.4萬人，尤其是武鋼和金龍泉等企業，在主輔分離中，探索著一些有益的經驗和新的途徑。武鋼安置下崗職工達到了74700多人，金龍泉也分流了400多人。他們減少了政府的財政壓力。也調動了下崗職工，他們自主經營自主發展産業的積極性和創造性，也充分利用了國有企業富餘的優勢，利用一些閒置資産，來發展加工業第三産業，為主業服務。這樣既保障下崗分流職工的權益，為他們提供了就業的途徑，也維護了社會的穩定。
主輔分離意味著為主業服務的輔業，將從母體中分離出去獨自面對市場的風雨。很顯然，新生意味著陣痛，而分離也許更有利於孩子的長大，湖北省大中企業不是機械地把減員的包袱扔給社會。而是通過主輔分離，以新機制哺育分離後的企業職工，讓他們自主發展、壯大，提高自身的素質和能力，從而獲得新生。成為獨立的闖蕩市場的生力軍，並且使自己和其它新生企業站在同一條起跑線上參與競爭增加效益，湖北省荊門市金龍泉啤酒廠就曾經歷過這樣的發展過程。
金龍泉啤酒廠書記：我們湖北金龍泉集團是1978建成投産的。歷時20多年，在過去計劃經濟體制運行的情況下，我們的企業，跟其他的國營企業也面臨著機構臃腫和人浮於事這樣一種現象。我們面對著市場競爭的這樣一個時機，怎麼樣加快我們企業的發展。所以我們公司研究對我們企業必須要進行改制，改制的本身要解決結構臃腫和人浮於事的這樣一個問題。但是怎麼樣去解決這個問題呢？
推銷員：當時最怕下崗，下崗沒事幹，沒有收入無法生存。
減員會帶來陣痛，但沒有這次陣痛，負重前行的主業就不能和新生企業站在同一條起跑線上平等競爭，就沒有發展的活力，
金龍泉啤酒廠書記：主輔分離以後，對主業而言，精減了人員，由2200人，精減1800人，減少了400人。這400人是什麼概念呢？我們一年將近減少了6百萬的開支。
減員後的企業輕裝上陣，但如何解決分流下來的職工成為擺在主廠面前的一個問題？
總經理：不要把員工當包袱。我們認為，在我們公司工作幾十年的員工，應該是我們公司的財富。
華興印刷包裝公司在分離前是專為主業服務的一個部門，主輔分離後改製成一個股份公司，他們一方面面對市場尋求産品的銷路，另一方面廣納人才，特別是將企業分流的富餘人當做財富。
原來企業改制之前，很擔心到時候沒有生存，沒有生活的出路，晚上睡覺都睡不覺。現在通過下崗之後，重新上崗，在合資企業上班。只要自己肯勞動，踏踏實實工作，還是可以拿到錢。原來我每月平均收入200多塊錢，現在可以拿到五六百，甚至高的可以達到七八百。
改制前的華興印刷包裝公司原來只有職工80人，改制後職工發展到161人，吸收原下崗職工74人，年利潤增長3.5倍達到了140萬元，真正成為獨立發展的有競爭能力的新興企業。企業發生的變化人們都看在眼裏。
印刷廠 廠長：主輔分離以後，我們感覺到有三個方面的變化。一方面員工的思想觀念發生了根本變化，因為主輔分離以後，我們這一塊主要是民營化，民營化以後，職工的國營身份是徹底割斷了。職工的精神危機，和危機感的意識堅強了，我們的崗位不是一成不變了。能者上，庸者下，使我們的企業活力增強。
由於改制改變了主廠和輔助廠單純依賴性的供需關係變成市場關係，也就是買賣關係。從以前主廠喂奶吃變成自己在市場上找奶吃，這一變化給分離出的玻璃瓶廠帶來了壓力，也成為了動力。
玻璃瓶廠 廠長：我們這個産品跟金龍泉啤酒是一個配套關係，我們的産品全部是給它供應，那麼改制以後，這就變成了兩個企業，他們可以到外面找生意。我們實際上跟他們是一種供求關係，在市場上完全是一個買賣關係，所以這樣勢必給我們造成經營上的壓力。
壓力同時也是動力，推銷員是市場最直接的開拓者，他的體會更深。
推銷員：原來沒有剝離的時候，我們直接做金龍泉的生意，我們主要對它供貨，對市場開發的力度比較小。但是主輔分離以後，把我們推向市場以後，我們必須除了金龍泉這個客戶以外，更重要的是所有的啤酒廠。最重要一點，把我們推向了市場。因為我是搞銷售的，從我切身的體會來説，也就是這一點。
印刷廠 廠長：主輔分離以後，我們變化表現在第一個是經營方面。我們的産品前年的銷售，通過大家的努力，已經銷到了湖北、湖南以及重慶等11個省市。産品找到了銷路。而且員工産銷變為百分之百以後，員工的求職觀念發生變化了。
原來與主業關係最直接的玻璃製品公司改制後，接納了主廠分流職工106人，同時還吸收了原市國營造紙廠的161位下崗工人。兩年後實現利潤200萬元，比改制前的利潤凈增3.3倍。這樣的事實給了我們一個啟示，企業在自身發展中只要肯挖掘潛力，承擔社會責任，一定會找到新的發展之路。
勞動廳 廳長：我認為，擴大再就業，黨委政府是第一責任人，企業是直接責任人，企業應該把擴大就業途徑，拓展挖掘內部的就業潛力作為一項主要內容。把下崗分流人員，主動吸收到第三産業，不把他們推向社會，既減輕了政府的壓力，又減輕了財政的壓力。
對於企業來講減員增效是符合經濟規律的重要舉措。不把企業從過重的社會負中擔解放出來，企業就會被拖垮，就無法參與市場競爭。更重要的是通過主輔業分離，經歷了陣痛後的輔業，改變了機制，適應了市場經濟，自主發展，有了造血機能，以發展生産解決就業問題是減員增效的根本目的。
這就是被金龍泉集團收購的原國有啤酒廠，在這之前，由於生産管理混亂，設備落後曾一度徬徨過。
工人：我們廠對産品質量不怎麼注重，失去了市場的競爭力，我們的啤酒廠就曾經停産過，當時我們的職工沒事幹，大部分人都到外面打工。
女工人：剛剛40歲下崗，下崗以後這段時間，在家里長期都在工作，現在一下子下來了，在家裏很不適應，也出去找了一些工作，由於年齡偏大，找工作特難。
我們從他們創造性的做法得到一些有益啟示。但是，國有大中型企業在改革中面臨的普遍性難題，減員增效和下崗職工再就業的問題絕非一種模式就可以全部適用的。
廳長：我認為，要根據企業各自的優勢和實際來確定。所以我們提倡因地制宜，分類推進。當前的企業效益比較好的，我們主張積極推進，主輔分離，發展第三産業和服務業，安置下崗分流人員。當前企業不太景氣的，尤其是瀕於倒閉這樣的特困國有企業，就要採取多種形式了。一種採取主輔分離，還有的採取互産，有利採取改組改制，聯合組織民營股份多種形式的企業。多途徑來安排、安置下崗分流人員，對個人來講，職工也一樣，因人制宜，分層推進。不能一個堅持一種，最主要的一個原則，就是不能搞一刀切，一律化，一定要從關心職工，維護職工，代表職工的權益，及時把積極妥善安置好為出發點，以維護社會的利益，代表職工權益為目的，積極推進國有企業改革、深化和發展。
（編導：唐志輝 攝像：郝紅憲）
|
