張玉順一家三代人都在同一個單位工作，武漢鋼鐵公司是他們引以為榮的名字。張玉順今年已經六十三歲了，他是在武鋼建廠時跟隨父親來到武鋼的。
“我那時十八歲，武鋼剛剛只有一個高爐，就是一號高爐，支援武鋼在武漢市，湖北省，建設武鋼感到是個很榮耀的事情。到外面，到哪兒，都説我是武鋼來的，那很自豪的。”
一九九二年對這個家庭來説並不平靜，每個人平穩的工作突然將面臨很大的變動。一九九二年八月，在計劃經濟體制中擁有十二萬多人的武漢鋼鐵公司，啟動了一項影響深遠的重大改革。要將企業裏富餘的十一萬人分流出去，僅留下少部分人在鋼鐵廠，一場靜悄悄的革命開始了。
劉本仁（武漢鋼鐵集團公司 總經理）：“我們當時一九九二年人均産鋼42、5噸，但是發達工業國家一些企業人均年産量是一千多噸，就是説勞動生産力是人家的幾十分之一。所以我們覺得不改革確實不行，不改革今後沒有出路，不改革今後大家都是死路一條。”
在減員的過程中，每個人的心都在痛，那種痛苦的滋味，李平體會得最深，由於技術改造，他當時擔任生産廠長的這個初軋廠整個要被撤掉了。
李平（原武漢鋼鐵集團公司初軋廠 負責人）：“當時我們也很矛盾，心情也很複雜，因為職工這一塊來講，當時在初軋廠，為公司生産了四十年的鋼坯，臨關門之前，職工最大的歲數有五十六、七了，最小的是剛剛進廠五、六年，大概二十六、七歲，所以如果這個消息傳給大家職工的話，職工當時肯定是接受不了。”
當時在初軋廠擔任經營副廠長的牛龍，他是最先知道的整個廠要被關門的消息。
牛龍（武漢鋼鐵集團公司工會副主席）：“當時有職工七百多人，對職工來講，當時聽説初軋廠工藝要淘汰，那就是意味著，七百多名職工要轉崗，或者説有的人就要下崗。聽到這個消息之後，應該説職工反響很強烈。”
張玉順家的大女兒和女婿當時就在初軋廠工作，她們雙雙面臨著下崗的危機。
張春燕（張玉順家的大女兒）説：“那我是掉眼淚了，因為當時叫我待崗，我從感情上心理上都有一點受不了，因為不是我表現得很差那種下崗，而且自我感覺在廠裏，還是比較良好那種感覺。”
後來，武鋼公司的減員工作陸續開始了，大女兒張春燕發現自己並沒有想象中的那麼無助。這些曾經幾代以廠為家的工人們是武鋼的脊梁,武鋼又怎能忘記。
劉本仁（武漢鋼鐵集團公司總經理）：“對我來講，當時這些情景，我應該説還是比較理解，也比較同情的。我覺得改革是為了維護廣大職工的根本利益，不是跟哪個人為難，但是考慮到，既然改革是維護廣大職工利益，就一定要改革，穩定；改革跟群眾職工接受的程度要緊密地結合起來。所以我們當時就提出，一九九三年的時候提出‘總體規劃 分步實施 平穩推進 逐步到位’。”
張春燕（張玉順家的大女兒）：“我們原先是生産鋼鐵的嘛，然後轉産到好像就是叫第三産業部，當時就是説辦了一些商店、餐館啦，就是好像到這些服務行業當中去。”
改革艱難的邁出了第一步，武鋼集團首先對隸屬的小公司實行承包，並實行扶上馬送一程的政策。一些分流出的人員首先被這些公司有選擇的接收。工人們發現自己沒有像想象中的下崗那樣被推向社會沒人管了，而是要重新參加培訓，重新認定自己的優勢，重新選擇適合的崗位。興達公司就是為吸納下崗職工重新就業而成立的。
葉天長（武鋼興達公司董事長）：“剛開始是一種安置型，這個當時我們是兩條原則，第一條是百分之百接收主體廠和武鋼機關的分流人員；第二個就是百分之百地養活自己。”
被分流出主體廠的工人在三年內還可以領到工資，但工資額度是逐年遞減的，這就逼迫著人們要樹立市場的觀念，尤其是企業的承包人壓力很大，他們必須在三年之內見到效益，要在市場中去挖金而不是把目光只盯著武鋼了。
葉天長（武鋼興達公司董事長）：“所以在這樣的壓力情況下面，我們感覺我們志在必得，一定要比其它單位幹得更好，甚至於比建設單位幹得更好。”
通過分流、培訓、轉崗，張玉順家的大女兒張春燕被安排在了興達公司成為一名統計員，女婿袁建鋼通過競爭上崗，到了主體廠第三煉鋼廠工作。一家人重又恢復了往日的寧靜，他們在這場改革的歷練中也變得更加堅強。
袁建鋼（張玉順家的大女婿）：“給我了壓力後，我自己掌握了不少東西，先進的東西，學到不少先進的經驗，自己也覺得提高了不少，那麼至於效益來説，我每個月拿錢我都榮耀一下子。”
第一步走穩後，武鋼的改革又深入了一步。三年後，也就是一九九六年，對所屬的小公司實行資産經營承包，工資不再補貼，而是下放權利，讓它們徹底進入市場，自負盈虧。武鋼小汽車修理廠從修理武鋼自己公司的車起家，後來勇敢的走進市場，在市政府的工程中一舉中標。
李學然（武漢鋼鐵集團公司汽修廠經理）：“我們通過自己的努力，不僅佔領了武鋼的一個市場，而且還在社會上佔領了一定的市場，我們是成為了武漢市青山區政府的公務用車定點維修的單位，這個是我們通過參加跟社會上公開的招標競爭得到的這個定點維修的廠家。”
改革對每個人都有著短暫的陣痛，易以國從一個坐辦公室的文員崗位上下來，經過市場的錘煉，成了一名出色的産品推銷員。
易以國（武鋼興達公司閥門廠業務員）説：“後來從一個科級幹部到一個普通職工，這個轉變也不是那麼容易，所以我現在想想我自己，為武鋼做了我自己應有的貢獻，我覺得我現在比以前當科級幹部做的貢獻還實在一些。”
從一九九九年下半年，改革的第三步有了質的飛躍。二十五家所屬公司改制為獨立的子公司，成為市場競爭中的獨立個體，而分流中的四萬人也真正的走向了市場。在這些非鋼單位剝離的同時，主體廠也精簡了七萬人。歷經近十年的時間，武鋼成功的實現了主輔分離。
劉本仁（武漢鋼鐵集團公司 總經理）説：“我們這個人均産鋼從當時的42、5噸增加到現在的470噸，我們的資産保值增值率高達261%，我們在産能擴大，比如説當時從475噸的鋼年産量到去年為止發展到了708萬噸，同時利稅也大踏步地提高了，我們九年間上繳利稅是180多個億，是武鋼成立四十多年來的53、1%。”
武鋼一系列改革舉措的實施過程，仿佛慈父一雙溫暖的手，是這雙手牽引著世代以廠為家的員工們一步步走進了市場，在從精神到能力的鍛造中，他們具有了搏擊市場風雨的勇氣。每一個張玉順一樣的工人，每一個象張玉順家一樣的家庭，都是被尊重的，是無數個他們支撐起了國企改革的成功。
（編導:高建國）
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