[高端訪問]專訪三星電子首席執行官尹鐘龍  

央視國際 (2004年04月26日 14:10)

　　CCTV.com消息（高端訪問）：

　　

解説： 4月12日早上，北京一家著名的電器商場剛剛開門營業，就迎來了幾位特殊的客人，在這些客人當中，為首的是一位年近六十、精神矍鑠的老人。他來到每一個櫃臺前，仔細察看銷售情況，並不時與商場的工作人員進行交談，這位特殊的客人就是三星電子公司的首席執行官尹鐘龍。他曾經數次被美國的《財富》雜誌和《商業週刊》評選為年度亞洲最佳商業人士和全球最佳經理人之一。在過去不到四年的時間裏，尹鐘龍已經17次來到中國，平均每個季度一次。在這次中國之旅中，這位全球電子行業中的傳奇人物接受了水均益的專訪。

　　

訪談

　　水均益：我的同事給我介紹，今天上午您就用了很短的2、3個小時的時間去了2家在北京的很大型的電子商場，通過您今天上午的這些情況，您覺得您對三星産品在中國的銷售情況感到滿意嗎？

　　尹鐘龍 ：其實我並不滿足於現狀。雖然三星進入中國已有12年時間，但是由於不太了解中國的商業和其它各種習慣而苦戰了多年。過去，中國流通狀況不是很好，我們也因此遭遇了困難。但是最近2、3年中國流通發展得非常快，發展形勢也跟歐美比較類似，從前年末開始，我們認為如果不好好了解和利用中國流通，三星在中國的事業有可能遭受很多困難，所以，從去年年初開始我加大們力度了解中國流通狀況，並積極開拓流通。

　　水均益：尹先生，今天上午在採訪的時候和中國的顧客也沒有進行過交流？

　　尹鐘龍 ：因為我去訪問商場的時候是早晨9點，時間比較早，顧客也很少，所以我今天沒有與顧客交談，而是與銷售人員進行了交談，因為他們與顧客交流最多，他們最了解顧客的需求。

　　水均益：結合您今天上午參觀的情況，我聽我的同事也在講，説您每到一個商場看得非常仔細，您作為一個三星的電子的CEO，您去問，比如説這個産品今天賣出了幾臺？這樣細緻的這種關注，或者了解情況，您覺得對您有多大的幫助？

　　尹鐘龍 ：從宏觀來講，CEO的作用是為企業構思未來的發展方向，制定並推進企業的中長期戰略。但從微觀來講，如果一個CEO不了解來自企業最底層的消息就不能做好管理。所以我對我的高層管理者一直強調“重視現場指導”，了解現場第一線的情況，並“以身作則”。換句話説，所有的銷售、開發、生産都是在現場進行的，所有公司的問題和答案也都在第一線上。所以能否真正了解現場，我認為對CEO或者對管理來講是一個最重要的內容。

　　但是因為CEO都比較忙，要做的事情太多，不可能有那麼多的時間去跑第一線。越是能夠撥出更多時間去進行現場指導的CEO，越可以做好管理並成為優秀的管理者。

　　解説： 成立於1969年的三星電子是韓國三星集團旗下最大的公司，也是現在韓國國內最大的公司。在成立之初，它還在為給幾家當時已經很有名氣的的日本電子企業生産彩色電視機之類的産品，然後貼上日本企業的商標。然而經過三十多年的發展，現在它已經是一家在全球各地都受到重視的公司。三星電子剛剛進入國際電子産品市場的時候，形勢對它來説並不樂觀：歐美和日本的許多大型跨國企業在電子類産品的領域內已經各領風騷了幾十年乃至上百年，與這些巨人相比，三星電子就像是一個缺乏顯赫的背景也沒有什麼名望的年輕人，然而就是這樣一個年輕人從第一天起就立志要在這些巨人中間為自己爭得一席之地，他清楚地意識到，要在這樣一種情況下吸引消費者的眼球，就必須找到自己鮮明的特點。三星電子在探索的過程中逐漸找到了適合自己的定位。

　　

訪談

　　水均益：似乎對於中國年輕的銷售者來講，三星的産品已經變成了一個非常時尚的一個代名詞。我想問您的是，您是不是有意識地想要主攻中國的年輕人的這樣一個市場？

　　尹鐘龍 ：是的，是有意識的。三星電子進入電子行業是在35，36年前，進入比較晚。後進入的企業很難超越其它先進入企業的良好形象，換句話説，因為年紀較大的人對先進企業有很好的印象，後進入的企業很難打破這種良好的印象。所以我們從一開始就針對年輕人，注重開發時尚的、款式好的尖端技術的産品，並進行營銷。所以過了30多年，三星電子産品在國內外都受到了很多年輕人的好評。特別是最近産品進入了數字時代，三星早在12年前已預測到這種時代變化，加緊研發、主攻數字産品，並領先於其它電子企業開發生産出了數字産品。跟年紀較大的人比較，三星電子産品更受到年輕人的喜歡。

　　水均益：對於很多的電子市場來講，年輕人是很多廠商主要要力攻，而且要爭取的一個群體，那麼對於您的這個公司來講，有什麼高招，或者説您有什麼樣的秘訣來吸引這麼多的年輕人？

　　尹鐘龍 ：其實不能説什麼秘訣。從根本上説，産品的時尚性和款式等是與設計相關。我們現在擁有300多名設計師，這些設計師全都是30歲以內的年輕人，其中乾部級人員都是30歲出頭。産品開發是完全通過這些人的自由想象。為了開發出年輕人喜愛的産品，他們在全世界範圍內收集最新産品和相關的構思。特別是，三星手機在全球範圍內受年輕人的歡迎，它的很多設計都是出自30歲以內的，很有創意的年輕設計師之手。

　　水均益：但是我想可能很多的設計的理念來自於高層，特別是來自於像您這樣一個CEO。我看過一些關於您的性格和愛好的一些資料，有人問您有什麼愛好？您説除了高爾夫球也沒什麼愛好，等等。給我的感覺，似乎您還是不屬於年輕，但您的興趣似乎更多的是在工作，沒有太多的其它的時間比如説接觸人。那麼這樣的情況，您怎麼來了解年輕人的口味？您通過什麼方式？

　　尹鐘龍 ：年輕人的口味是不可能了解的，其實我跟我的孩子交流的時候也是因為時代不同，交流不是很順暢。但是年輕人所需要的、時代所需要的，必須交付于了解那個時代的階層來完成，所以我一概不干涉企業的廣告、設計等。但是我強調“必須做跟得上時代變化的！”。雖然我會去看企業品牌廣告，會提建議，但是我不會強調必須按我的建議去做：假設廣告的目標層是年輕人，如果調查結果表明目標層喜歡這個廣告的話，我會放權給相關的負責人去處理。我認為權力轉讓是一個非常好的事情：權力轉讓可以讓能幹的人以最快的速度做好決裁，除了做出正確決裁之外，還可以培養一個人才。

　　水均益：比方説有一個您下面的設計師，他設計了一個很新潮的新款的一個三星的手機，但是您看上去不習慣，但是他説這絕對是新潮，但種情況下您怎樣辦呢？

　　尹鐘龍 ：對於設計我不會去説喜歡與否。但我會去問此産品設計的主要目標消費層是哪個階層，是30歲，40歲，還是50歲。如果説是50歲為目標消費層，我會問是否問過50歲人的意見。如果已得到50歲人群的意見回饋，那我會問他們意見是怎麼樣的。如果説目標消費群表示相當滿意，那我就讓設計師繼續做。

　　其實所有的問題都是如此，管理的問題和答案不在辦公室裏，也不在書本裏，而是在現場，如果現場的反映説是對的，我也認為是對的；所以我一般只會提建議，而不會去説對與否。

　　解説：今天的三星電子來勢咄咄逼人，無論是就營業額、利潤還是品牌價值來説，它在全球各種財富排行榜上的地位都在迅速上升。然而並不是許多人都知道，僅僅在幾年之前，這個來勢咄咄逼人的後起之秀還像是一位垂垂老者，重病纏身。 早在亞洲金融危機還在潛伏期的1996年，三星電子就開始從以往的巔峰狀態迅速滑向低谷，它的機構臃腫，投資戰線過長，不良資産大幅增加，恐慌情緒開始在公司上下瀰漫。這時候,一位當時已經在三星電子工作了近30年的老將被從日本召回在韓國的總部，擔任首席執行官，這位臨危受命的老將就是尹鐘龍。

　　

訪談

　　水均益：我知道在這之前您是擔任負責三星電子在日本的業務的，當您接到這個指令，被召回到韓國的時候，您是否意識到，當時您是不是知道您要掌管三星電子的大業呢？

　　尹鐘龍 ：我是1996年年末在東京的時候得到的CEO任命。當天晚上與李健熙會長共餐。我説：我受到了任命，李健熙會長沒有説任何有關任命相關的話。我説：非常感謝給我這麼大的重任，但很擔心是否能夠勝任。李健熙會長過了一段時間才説：你以前做過很多三星系列社的工作，我相信你能做好。這就是我們談話的全部。

　　水均益：那您當時是不是感覺到很意外？

　　尹鐘龍 ：其實這是不能預測的，但是當時因為很困難，大家都知道需要一場變革。

　　水均益：尹先生，您覺得當時李健熙會長也好，董事會之所以決定選擇您當三星電子的CEO的話，您覺得是您身上的什麼特質，或者説什麼樣的優點讓他們選擇了你？

　　尹鐘龍 ：因為從來沒有人告訴我過為什麼董事會選擇我來做三星的CEO，所以我也不是很清楚。但是當時三星電子非常困難。自三星電子成立以來，在1994年、1995年創造了最大的效益，但是1996年開始整個公司進入了非常困難的時期，很多人都知道不變不行。就當時的情況來看，我想需要一個有經驗的，經歷過很多困難，能夠帶來變化的人，而且當時因為三星與日本企業的競爭非常激烈，更需要一個了解日本，能夠與日本企業進行競爭的人。董事會也可能是認為應該選擇這樣一個人來當三星電子的CEO吧。

　　水均益：的確像您剛才所説的，您在接任CEO的時候實際上是三星很困難的時期，亞洲很多國家包括韓國就進入了金融危機的很大的影響當中。當中三星也是在屬於很不景氣的時候，那麼在那個時候我想問問您，回想一下您當時最壞的打算是什麼？

　　尹鐘龍 ：01175018最壞的打算當然是公司倒閉。當時您也知道大宇倒閉了，現代也有一些公司倒閉了。當時在韓國有30個財閥集團，其中有16個都倒閉了。

　　解説：1997年爆發的那場橫掃東南亞的金融危機使當時已經步入困境的三星電子雪上加霜，三星電子的債務在那個時候已經達到了破記錄的170億美元，這個數字幾乎是公司凈資産的三倍。正如尹鐘龍所回憶的那樣，三星電子自從成立以來，從未有哪個時候比那時與破産倒閉離得更近。岌岌可危的現實使尹鐘龍意識到三星電子需要一場根本的改革。在那個時候，對於公司上下的很多人來説，他們並不認為這位已經在三星電子工作了30年的老將會是一位相當大膽激進的改革者。然而一個大膽的甚至是殘酷的改革計劃已經在尹鐘龍的思考中形成。 1998年7月，一個烈日似火的下午，一場決定三星電子命運的會議在韓國漢城的新羅大飯店裏悄悄召開。

　　

訪談

　　水均益：在那次會上，您選擇了一系列大刀闊斧的，非常果斷的一些改革的措施。而且據説當時包括您在內的所有的人，在會後都已經寫好了一份辭職信，也就是説有一點破釜沉舟的意思，能不能告訴我您當時為什麼要全體要寫好一個辭職信，是不是意味著對於您的整個改革的方案並沒有太大的把握？

　　尹鐘龍 ：我記得1997年7月，我們每月虧損1700億韓幣，以此類推，3、4年以後三星就會出現負資産，最後公司也會倒閉。所以當時我們就組成了一個工作團隊，在短短兩周之內整理了能進行的所有結構調整的內容，之後公司高級管理層，像您所説的去了新羅飯店進行了10多個非常激烈的討論。當時所有的人都同意如果不進行堅決的、果斷的結構調整，三星電子就很難生存下去。但是因為確實是非常大規模的結構調整，當時有很多人半信半疑，知道非得改革、但對成功沒有把握。所以所有的人都寫了辭職信：到年底為止如果沒有改善，在場的所有的人將全部辭職。但是最後我們還是決定去做，並有條不紊地進行下去，到當年年底為止，我們大概利用了6個月時間完成了短期內能夠進行的調整內容。後來利用一年半、兩年的時間出售了那些沒有收益和沒有未來潛力的業務， 目的是為了提高工作效率。

　　水均益：我記得還有一個很大膽的一個改革，或者説一個舉動吧，也是在這次會議上。那就是您一次性裁員，裁了28000名員工，這個當時在佔整個三星電子員工當中將近三分之一，像這種的一種舉措，您面臨的壓力一定非常大，您怎麼克服？

　　尹鐘龍 ：當時內部有很大壓力。但是如果不進行裁員公司就不可能生存，所以全體員工齊心協力努力。對於辭職的人，我們推薦他們給協作單位或其它公司，而且另外還有很多人覺得如果自己的辭職可以挽救公司，個人的犧牲也是值得的。我到現在還非常感謝這些員工。

　　水均益：實際上我聽上去您是用了一種辦法來説服了這些員工，讓他們做出一定的犧牲，來挽救公司是這樣嗎？

　　尹鐘龍 ：當然，有些能力較差的人，當時公司還在聘用他們，但是繼續帶著他們，對公司確實造成很大的負擔，所以我説服他們辭職。對於這種情況，我們採用的是提前退休的政策，給他們發放了一定程度的補償金。

　　水均益：在那之前您也是一個三星的老員工了，應該説很清楚一個員工對一個公司，特別是很長時間工作的一種感情，那麼您看到很多三星的老員工離開的話，您自己是一種什麼樣的感受？

　　尹鐘龍 ：是非常難受。辭退多年跟自己一起工作的老員工、老部下確實是很難受，但這是個人問題。如果1，2個個人的問題導致公司倒閉，並放任這種情況繼續將是更大的問題。如果公司倒閉了，那就意味著所有的一切都將結束。當然，雖然不一定裁員20％、30％公司就能起死回生，但是由於減掉了20％、30％人，剩下的全體人都感到壓力而努力進行多方面的改革，從而使公司得到更好成長和發展。所以管理者只能考慮大多數人員的生存問題。

　　水均益：尹先生，剛才您提到實際上很多人寫了辭職信，所以説您的這些改革的舉措在當時看來，應該是很冒險，或者説很大膽的，您自己有沒有懷疑過它的成功率到底有多大？或者説您在這個過程當中您動搖過沒有？

　　尹鐘龍 ：做那麼大的事情，最高的領導是不能動搖，也不能被懷疑的。所以當時雖然很難，但我一心只想必須這麼做，對下面的負責人員也指示必須堅決推進改革。我也每天都確認改革的進度和結果。有自信不一定成功，何況沒有自信呢，我認為沒有自信的事情就乾脆不應該做。

　　解説：尹鐘龍和他同僚們的辭職信最終沒有派上用場，因為到當年年底時，三星電子開始擺脫破産的陰影，逐漸走出低谷。就在公司上下對這位首席行政官開始刮目相看的同時，尹鐘龍又開始思考新的問題，他清楚地知道，他所採取這些拯救了三星電子的政策只是渡過難關的辦法，決非三星電子取得更大發展的良方。他決心要為三星電子選擇一條全新的跑道，使三星電子成為新一輪競爭中的領跑者，他看中了一條新的起跑線。

　　

訪談

　　水均益：我們注意到98年您實施了這個改革之後，緊接著你就提出了一個叫做數字化戰略這樣一個概念，提出了要做數字化時代的領導者。

　　尹鐘龍 ：模擬時代的競爭力是技術經驗的積累和勞動者的勤勉。但是數字時代不在於技術和經驗的積累，而在於創意力、頭腦和速度。三星電子有30年多年的事業歷史，但那是在模擬時代生産模擬産品。所以三星作為後進入企業，與那些先進入的，先積累技術和經驗的企業競爭是很困難的。當時我們的戰略是，到數碼時代我們將與他們站在同一個起跑線上。我們知道日本美國歐洲的競爭公司都將與我們同時經歷數碼時代，到那時候我們將站在同一個起跑線上，我們並針對這種情況建立了相關市場戰略。

　　水均益：在當時你們做著向數字化轉化的這個時期，您覺著最大的風險是什麼？或者説三星您感覺到有什麼樣的實力能夠做這樣的轉化？

　　尹鐘龍 ：剛才也説過，數字時代的競爭要素是聰明的頭腦和創意。數字時代需要的快速反映頭腦、創意力等等指的是年輕人。頭腦聰明，反映快速的話，數字技術可在四五年內成熟。這指的是優秀的年輕人越多，在數字時代就越能超前。比50，60年曆史的企業相比，三星更年輕，因為只有大概35年曆史，我們不只是公司年輕，為了迎接數字時代，我們還從美國等國家招聘了很多年輕有為的技術人員。他們現在已成為了我們參與競爭的主力。不僅是數字人才方面，我們在技術開發方面也進行了大量的投資。

　　解説：在向數字化轉型不斷取得成功的同時，尹鐘龍隱隱地感到一絲心頭之痛，三星電子曾經為了片面追求數量導致在美國市場上的産品堆積如山嚴重滯銷，給消費者留下二、三流産品的印象。尹鐘龍深深地感到品牌價值對一個企業和産品至關重要，他採取了一系列舉動，目的是改變二流産品的形象，全方位確立高質量品牌的市場地位，其中包括在1997年躋身於11家奧運會最高級別贊助夥伴之列。此外，尹鐘龍又做出了一個令很多人想不到的舉動。他下令將所有在美國的三星電子産品撤出一些打折商店，其中包括著名的超級連鎖店沃爾瑪，徹底改走高端産品的路線。

　　

訪談

　　水均益：這個決定在當時遭到過非議嗎？遭到過反對嗎？

　　尹鐘龍 ：是的，遭到了很多非議。但我認為為了提高銷量，不一定非要降低品牌價值，廉價銷售産品。提高品牌價值其實有很多戰略：我們為了提高品牌價值，在做各種廣告宣傳，贊助奧運會，還有像去年與華納兄弟，用電影“黑客帝國”進行聯合營銷活動等品牌提升戰略。但是最基本的是，如果沒有優秀産品的話，不管做多大力度的廣告宣傳，為提高品牌價值進行多大的投資都不會有用。進入數字時代，我們計劃集中在數字中高端産品，斷絕了低端産品。大多數情況下，有一個8：2法則：20%的産品帶來80%的銷售額，20%的代理商賣出80%的産品。所以即使是斷絕低端産品，對銷售沒有太大影響。

　　如果當時只做廉價産品，我們三星的手機品牌也不會像現在有這麼高的提升。還有，像數碼彩電，如果只做廉價低端産品的話，不可能有現在的品牌價值。

　　

訪談

　　水均益：在某些領域裏面，實際上有些中國企業裏面在推三星電子展開著比較激烈的競爭，或者説是潛在的一種競爭趨勢，他們可能未來也會走三星在過去幾年裏面所拼搏和奮鬥的路程，作為您這樣一個位置，您給中國這些企業一個什麼樣的忠告呢？

　　尹鐘龍 ：對中國企業的忠告？其實中國企業做得非常好，所以沒什麼忠告可講。但是我認為企業最基本的目的是取得效益，所以得好好想想如何賺錢。賺錢的方式根據不同的國家，不同的行業和不同的企業都不一樣，但是我認為，通過提高銷量，提高市場佔有率來賺更多錢的想法是錯誤的。中國有很多企業，競爭也非常激烈。所謂競爭激烈不一定就是降價，打價格戰嗎？所以不要過度競爭，不要過度打價格戰，適當競爭，儘量集中在中高端的産品，能在市場佔用率不高的情況下賺錢，我想中國企業也許需要這種戰略。

　　水均益：尹先生，我知道三星現在更多的競爭目標是在歐美、日本，比如説索尼，但是看看中國的市場，您覺得在很短的未來，會有一些中國的企業成為三星的挑戰嗎？

　　尹鐘龍 ：當然是挑戰。十多年之前，三星與歐美、日本的大企業相比，彼此都公認不是競爭對手。但是最近，我們認為不可能，也不會成為競爭對手的企業，把我們當成了競爭對手。所以相同的情況會發生，而且當然會發生。

　　水均益：這可能就是商業，或者説做企業經常要遇到的一種規律是不是？也就是説，30年河東，30年河西，像中國人説的。

　　尹鐘龍 ：以後不會是30年，因為現在時代變化得很快，所以有可能是三年河東，三年河西啦。

責編：陶柯