聯想的九條命

　　王涌

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　　2011-04-18

　　王涌

　　2001年6月11日，星期一，聯想對外發佈與AOL的合作。那是一個聯想大小事件都會牽動所有媒體的時代。何力和劉堅在編前會上，把這期頭版頭條的任務佈置給我。

　　通過資料分析和對其歷史發展脈絡的把握，我們感到了聯想面對自己未來的恐懼——那是陽光打在身上剛剛向前邁了一步，就聽到身後傳來冰雪消融聲的恐懼。那時，聯想剛經歷了分拆，2000年創立的門戶網站FM365被業內大加詬病，在中國即將加入WTO的背景下，與AOL合作，能給聯想一個安定的未來還是有病亂投醫？又或許是在用表面強大的合作來掩飾內虛的恐懼？

　　發展了18年的聯想和柳傳志，在“摸着石頭過河”的時代，是眾人跟着過河的坐標，早已承載了過重的象徵意義。“被象徵”是件要命的事。

　　一條命夠承載那麼多的象徵意義嗎？早前巨人史玉柱(微博專欄)就被巨人大廈的“象徵意義”拖垮。

　　我們確立了《聯想賭命》的標題，做了報道的整體規劃，我寫開篇和結束段落，遲宇宙寫中間聯想歷史脈絡分析，任雪松寫現實和未來分析，最後匯聚到我這裡，進行整體梳理。

　　2001年6月19日，報道一經面世，就贏得了業內的廣泛關注。吳茂林等媒體記者給我打電話説，這可以説是經觀創刊前3個月中，第一篇真正意義上的公司深度報道，是同期所有媒體中對聯想最深刻的報道。隨後的一天，我被總經理張忠拖着去聯想，他説，“聯想的人想見見咱們，跟咱們聊一聊。”

　　回頭看，理解聯想發展脈絡的秘密，恰恰就在2001年前後。在賭命的裂變下，聯想開始了“從人到貓”的轉變歷程。一條命不夠，得有貓的九條命。“聯想（電腦）是我（柳傳志）的命”，這條命被柳傳志分化出來去承載所有的象徵意義。史玉柱的命運不會在柳傳志身上重演。

　　2000年拆分之後，外界比較關注的是這個公司被一分為二，一個楊元慶的聯想電腦，一個郭為的神州數碼，但是靜悄悄卻更重要的一個有歷史影響的事件是柳傳志拆分出了一個母公司叫聯想控股，開始非相關業務多元化之路。

　　2001年，聯想控股就創辦了做早期風險創投的聯想投資和開發寫字樓和住宅的融科智地；2003年又創辦了集中於晚期重組業務的弘毅投。

　　到了2009年的9月份，柳傳志引進的中國泛海集團成為持有聯想控股29%股份的新股東，股份進一步均衡化，為“九命”聯想打下了永續經營的基礎。

　　期間，聯想電腦收購IBM，沒有創新地推出樂phone與樂Pad，柳傳志悲壯地高呼“要與蘋果背水一戰”，對於商業新世界來説，都只能算是一場觀眾在不斷離席但主角要堅持下去的表演而已；對於大聯想來説，這都不再是要命的事了，或許那只是一個面子問題。