這位低調而強悍的中國前首富，某種程度上堪稱中國第一代民營企業家的代言人——無論是其財富觀，抑或慈善觀
娃哈哈集團有限公司董事長宗慶後
娃哈哈集團的北京辦事處，深藏于車公莊大街一個普通的住宅小區裏，一張長會議桌和旁邊散落的幾把椅子是幾十平米的客廳中僅有的擺設。事實上，即使是娃哈哈集團總部——位於杭州市清泰街的那幢六層小樓，也至多只能用毫不起眼來形容。
“宗總很節儉，至今一日三餐還基本都在公司食堂吃。”對於這裡的主人——娃哈哈集團有限公司董事長宗慶後，員工們如此評價道。
然而，低調絕不是宗慶後性格的單極，他同時還是一個直率、從不隱藏內心厭惡抑或憤怒，甚至可以説有些“口無遮攔”的強悍企業家。比如2011年3月初，作為全國人大代表，在回答外國記者關於其慈善觀的問題時，他就毫不客氣地公然“開炮”：“美國的企業，我看是合理避稅。中國的慈善應該比國外做得更好。”而2010年，他更是公開拒絕了比爾 蓋茨和沃倫 巴菲特為中國富豪們舉辦的慈善晚宴，全然不顧此舉會給當時剛剛晉陞為福布斯富豪榜和胡潤百富榜雙料“中國首富”的自己，引發多大的爭議。
“我是一個抗壓能力比較強的人。”在被問到如何看待外界對他拒絕“巴比晚宴”的種種質疑時，宗慶後如是説。這是2011年3月6日晚八點半，娃哈哈集團北京辦事處，在答完兩家日本媒體、一家中國著名財經雜誌短暫群訪的問題後，宗慶後認真而熱情地接受了《中國慈善家》的特別專訪。隨著訪談的深入，一個有別於商業視角的“典型宗慶後”漸出水面。
作為一位42歲才開始創業，花了20多年時間打造出如今這個擁有550億元營業收入的龐大企業的花甲老人，或許沒人能夠真正體會到，得來不易的財富於他的重要意義。所以，他會堅決反對“裸捐”;所以，他會在看到自己的企業有可能被外來入侵者“侵吞”後，激烈地反抗。
而某種程度上説，宗慶後又只是那些靠實業打拼出來的、需要時刻捍衛自己的利益，並努力適應著時代變化的中國第一代民營企業家的一個代表，他那句“首先是要把自己企業做好，如果有條件、有實力的話，再多做點慈善事業”，亦説出了他們中很多人想説而不敢説的心聲。
“家文化”
2010年，娃哈哈集團實現營業收入550億元，利稅112億元，上交稅金46億元。在中國民營企業500強中，營業收入位列第八位、納稅第二位、利潤則高居第一位——這一切，宗慶後用了24年，其中種種被人們所津津樂道的波折，更是已沾染上了一些傳奇色彩。
1962年，17歲的宗慶後初中畢業後響應國家知識青年上山下鄉的號召，先後在舟山和紹興的農場裏度過了15年，每月僅拿28元的工資。回杭州後，他頂替母親做過教師，後又當過工人和供銷員。1987年，通過承包經營杭州上城區校辦企業經銷部(娃哈哈的前身)，宗慶後開始走上自主創業之路——帶著三名員工和14萬元借款。從第一年沿街叫賣棒冰、為學校提供筆記簿，到次年與浙江醫科大學合作開發出第一件産品——娃哈哈兒童營養液，再到1990年代初靠兼併小企業奠定快速發展的基礎，最終，1996年，娃哈哈憑藉與法國達能公司的合資，一舉成為中國國內最大的飲料企業。
早在創業前，宗慶後就曾自學企業管理，並取得浙江工人業餘大學企業管理專業大專文憑。但熟悉宗的人都知道，伴隨其整個青年時期的《毛澤東選集》，才是他管理和企業戰略上所奉行的“聖經”。而事實上，宗慶後也的確是娃哈哈3萬名員工的“精神領袖”。每年春節，他都會來到娃哈哈生産一線，給每一名外地青年員工敬酒、發放紅包，並與他們一起合唱《團結就是力量》——這是宗慶後最喜歡的歌曲之一，逢公司重要場合，他必指揮大家一起高唱此曲，雄壯的旋律會瞬間將娃哈哈員工的熱情點燃至沸點。
“家文化”正是宗慶後所強調的企業文化。有數據顯示，自1987年公司成立以來，全國城鎮居民人均可支配收入僅增長7倍，而娃哈哈員工的平均年收入則整整翻了幾十倍。無論是最初的BP機，還是後來的大哥大、手提電腦、智慧手機……任何新科技出現在穿著工裝褲的娃哈哈員工身上都並不新鮮，難怪至今仍用著普通手機的宗慶後會“抱怨”：“我的員工消費水平比我高。”
而在房價水漲船高的今天，“居者有其屋”已成為許多人可望而不可即的奢望時，娃哈哈更是已分配住房達1300多套。大多數員工都實現了“戶均一套房、人均一間房、功能配套、設備齊全”的小康社會住房標準。
在2011年“兩會”上，宗慶後針對國有企業股權改革有一項頗為引人矚目的提案，即建議國企員工都可持股，並按貢獻大小定期調整持股額。實際上，從1993年開始，娃哈哈就已採用全員持股策略，目前公司已有1.7萬名員工持有娃哈哈股份。“這個效果蠻好的，一個是要增加老百姓的資産性收入，第二個使員工真正當上主人。”宗慶後説。
在娃哈哈這位“家長”眼中，做慈善首先意味著應該讓自己的員工先富起來。而種種激勵員工的舉措，不僅能為企業創造利潤，同時也等同於為社會創造財富。“我們的財富，無非是目前以個人的名義在掌管，到一定時候都將是屬於社會的。”
