小生意做成大品牌 “久久丫”鴨脖子的創業藍本

    在過去的幾十年間，全球有兩股商業力量讓人矚目，一個是互聯網，一個則是方興未艾的連鎖商業。

　　連鎖的力量在沃爾瑪以2198億美元登頂“全球500強”第一的寶座之後，徹底讓人折服。而響應這種商業模式並且取得成功的企業也不勝枚舉，蘇寧、國美、麥當勞、肯德基、星巴克、真功夫等。可以説，只要是有可能標準化的業務，都被囊括到連鎖的勢力範圍中。

　　和這些大象級別的連鎖企業相比，顧青創辦的久久丫怎麼看都像一隻小螞蟻，而且是一隻“突兀”的小螞蟻。作為一個在武漢存在了多年的小食品，長久以來，鴨脖子的操作模式都是單個門店，沿街叫賣。是顧青第一次想到了將這個不太起眼的産品當一個項目來做，而且是以連鎖的方式做。“創業不能眼高手低，留給我們的機會，往往是大家看不上眼的小生意。”顧青説。

　　不過，他確實做出來了。在這樣一個小市場上，久久丫在與眾多競爭對手的搏殺中，佔據了20%的市場份額，年銷售額達到數億元。久久丫不僅定位清晰，顧客回頭率高，而且已然成為一個休閒食品品牌。在他看來，不僅是武漢的名小吃，乃至各地的名小吃、特色小吃，都可以嫁接連鎖的力量，從而發生質的變化。

　　小産品嫁接連鎖的力量

　　以50萬元起家，短短7年時間，久久丫的連鎖網絡遍佈全國20多個大中城市，門店數量每年以100%的規模增長。2010年，久久丫的自營連鎖店為1000余家。

　　顧青先後擔任過樂百氏營銷公司總裁助理、樂百氏武漢公司總經理等職務。獨特的經歷培養了他的商業直覺。顧青在武漢待了多年，一直是武漢鴨脖子的忠實粉絲，在離開樂百氏選擇自己的創業項目時，他看出鴨脖子有做大的可能。“對我而言，創業起點沒有高低之分。與其不切實際地幻想，不如從身邊尋找機會。武漢的鴨脖子一旦吃過就會再想吃，好像上癮的感覺。這種超強的産品力是其他産品無法比擬的。”

　　在久久丫的成長道路上，顧青的“老東家”，現改做投資的何伯權的點撥很重要。何伯權提醒顧青，鴨脖子行業進入門檻相當低，所以産品競爭不是核心，真正的競爭集中在品牌層面。

　　所以，久久丫一開始就緊緊圍繞品牌建設做工作，由於專注于品牌的打造，後來當市場上涌現出眾多類似的品牌時，久久丫早已在人們的心智中佔據了優勢地位。

　　但是品牌從何而來？在這樣一個産品本身差距不是特別大的行業裏，讓別人記住你不是件容易的事情。為了達到把特色小吃做成標準、做成品牌的目的，顧青做了兩件事情。其一，保證産品安全及統一性，實現工業化生産。為了保證品質的統一性，迄今為止，久久丫的原料都是採用山東樂港集團櫻桃谷鴨的鴨脖子。鴨脖子也是有規格的，進貨時久久丫要求統一為一公斤5根的鴨脖子，長短、粗細都一樣。由30多種原料製作的香料從武漢空運到全國各地。久久丫的師傅全都來自武漢，甚至連味精都是最好的。其二，把目光聚焦在白領階層進行定位，不僅避開了可能的價格上的惡性競爭，而且因為聚焦産生了區隔，使得久久丫的品牌形象及文化內涵更為清晰。

　　這之後，就是將鴨脖子嫁接上連鎖的力量。當一個原本作坊式生産的東西突然被顧青工業化，一個完全憑藉廚師的感覺生産的産品變得流程化、標準化時，一個連鎖品牌就誕生了。

　　顧青對商業連鎖有著自己的認識：“對連鎖商業模式的評估，就是把管理層、後臺工廠、營銷部統統撇清，看單店的利潤是否覆蓋了單店的所有費用，如果是略虧或者是保本，就可以開店了。”因為，增加門店數量就意味著提高品牌效應，擴大盈利空間，而後臺生産成本基本保持不變，這種連鎖模式就可以推廣到全國了。“開店是再容易不過的事。一般來説，一個門店的投資額為5至10萬元，而成本收回期快了在3個月之內，慢了在半年之內。所以，當我們的模式被驗證成功的時候，我們一下子開了十幾家店。”

　　連鎖的力量在於複製，但是容易出問題的也在於複製，在於標準。顧青找來了一大批原來樂百氏的人幫自己，現任總經理何宏遠就是其中之一。何宏遠説，在久久丫的系統中，大部分流程控制工作由久久丫自己做，而不是那些加盟商。

　　做鴨脖子連鎖店畢竟是頭一遭，甚至做連鎖對顧青、何宏遠們來説都是頭一遭。整個連鎖體系如何管控？如何搭建自己的管理後臺，避免規模不經濟？何宏遠將自己的心態放平穩，姿態放低。何宏遠説他們不斷地向其他連鎖企業學習，比如肯德基、麥當勞、真功夫等。“比如麥當勞有許多書啊，他們在網站發佈的文章啊，報紙上的剪報啊，我們都會收集起來學習，內化為我們自己的能力。還有聽課等方式。比如有一位自稱是麥當勞漢堡大學的教授，他説大中華區的麥當勞手冊是他編的，是清華的客座教授。一些東西很多年也感悟不到的，一聽課就領悟到了。”

　　聯合營銷的威力

　　説起來，連鎖只是讓久久丫佔了位，真正讓它一飛沖天，品牌知名度、美譽度大大提升的，是2006年德國世界盃。在這場營銷戰中，久久丫以小搏大，以有限的資源換來了更多的營銷收益。

　　實際上，企業競爭力的差異是由戰略差異，或者説是由企業資源差異導致的，是一個從資源到戰略再到競爭力的因果關係。具化到營銷中，很多時候一些營銷戰略因為企業缺乏資源而根本沒法執行，最後變成一個“不得已而為之”的過程。因此，2006年德國世界盃期間，久久丫的營銷策略對資源缺陷所做的破解就很有借鑒價值。

　　那屆世界盃，顧青等了很久，當眾多企業開始自己的豪門盛宴時，顧青也在琢磨世界盃能給久久丫帶來什麼。

　　“我們有自知之明，久久丫是個小企業，所以不可能像那些大企業那樣動輒上千萬元投廣告燒銀子；而且在很多企業爭搶央視廣告資源的情況下，就算久久丫有豁出去的勇氣，它的聲音也很可能被其他廣告淹沒。”顧青想到了“貼附”，“我們做鴨脖子的時候，經常有客戶讓我們幫忙帶幾瓶啤酒。不能喝酒的人吃了鴨脖子就想喝酒，只能喝一瓶的能喝五瓶，而喝啤酒的時候特別想吃鴨脖子，鴨脖子跟啤酒簡直是絕配。”一直以來，喝啤酒看世界盃是眾多球迷的習慣，如果再加上吃鴨脖子那該多好！

　　青島啤酒是國內大名鼎鼎的品牌，2006年投入幾千萬元冠名央視世界盃欄目。顧青主動找到青島啤酒，提出雙方聯合營銷。久久丫看中了青島啤酒的知名度，青島啤酒看上了久久丫的網絡，兩家一拍即合。

　　世界盃開賽前半個月，久久丫將全國的數百家連鎖店打扮成“世界盃”的形象，從服務員的衣服、帽子到産品包裝袋、店面形象，統一使用相應的標誌。“整個設計都是圍繞著世界盃主題展開的，我們甚至在包裝袋上印了賽程表，很多消費者把它剪下來貼在墻上。”從6月5日起，在一週之內，青島啤酒、久久丫合作的新聞發佈會在上海、北京、廣州、深圳召開，正式發起世界盃營銷攻勢。6月9日，世界盃第一天，“24小時電話、網上購買久久丫鴨脖子，送青島啤酒助威世界盃組合套餐”活動拉開了帷幕，雙方推出的口號是“看世界盃、喝青島啤酒、啃久久丫”。

　　“那段時間，我們在全國的300家店24小時營業，銷量翻了一番。我們的生産線白天晚上連軸轉，工人和司機都吃不消了。”

　　不得不考慮的未來

　　不過，不管如何，鴨脖子的産品屬性、行業屬性所帶來的諸多限制是久久丫不得不考慮的問題。

　　連鎖擴張中，最關鍵的就是擴張的節奏。雖然在顧青看來，開店是一件容易的事情，但是當久久丫的門店數量達到1300多家的時候，他不得不考慮速度問題。顧青變得謹慎起來，更多地強調“內功”，強調管理體系。“公司現在的策略是不希望過快地進行地域擴張，因為我們沒有做好，最後會因為大而垮掉，這一點是董事長非常注重的。”何宏遠説。

　　管理體系，研發體系，冷鏈建設，久久丫希望以此設置門檻，限制新的競爭者進入。事實上，行業門檻低始終是讓那些先進入者如坐針氈的問題。能夠讓久久丫安身立命的，除了初具規模的門店體系外，還有市場認知和基於口碑的品牌。但久久丫覺得還不夠，他們正在對産品進行探索。“我們在上海、北京、四川和廣州組建了研發部門，儘快把産品特色做出來。”

　　何宏遠説，消費者的口味通常會逐漸加重，如果是一個好的經營者，他會逐漸加重口味，延長産品的生命力。但是生命力總有用光的時候，於是久久丫想到了用延長産品線的手段解決這個問題。

　　何宏遠説，在這樣一個低門檻行業，久久丫要形成自己的核心競爭力，必須進行品牌打造、店面服務、産品品質、門店佈局的四位一體化運作。拿選址來説，久久丫積累了很多經驗，一個商圈適宜不適宜布點、在什麼地方布點，久久丫會參考人流，也會參考人流是否與自己的目標消費群體吻合，還會參考人流的方向。

　　雖説如此，仍然有很多問題等著久久丫解決。比如，規模與效益之間的矛盾如何解決？一個區域內應該開幾家店，怎麼找到其中的平衡點？諸如此類的問題，都需要久久丫不斷地探索。