| |
家電行業是中國開放時間最早、競爭最充分的行業，它是一個標本。在它身上你可以找到中國企業適應市場的每一次轉變，從八十年代的燕舞牌收錄機通過廣告一夜成名，人們開始認識廣告宣傳對産品的重要，從九十年代的長虹率先降價到國産品牌佔據了彩電市場，人們意識到價格是市場競爭中的一把利器。家電是中國製造業的一張名片，沒有哪個行業能夠涌現了像海爾、長虹、TCL、格蘭仕這麼多的著名品牌，而近幾年，我們聽到更多的是這樣的消息：2004年長虹虧損37億元，2005年科龍電器虧損37億元，2006年，TCL虧損18.4億元，2007年，廈華公告稱上半年將繼續虧損，7月份夏新電子也發佈了虧損預報，一時間，家電業似乎陷入了沉寂和低迷。家電業的命運為何大起大落，虧損背後真正的原因是什麼，家電業最終能否度過難關呢？
2007年6月18日，TCL集團在北京召開新聞發佈會，過去幾年一直忙於國際化業務的TCL總裁李東生親自出面，向媒體闡述“創意感動生活”的新品牌戰略。
TCL集團總裁李東生：“這就意味著我們已經是開始扎紮實實地在改變我們的競爭戰略，在創新能力提升，技術能力提升，增加企業附加價值方面下更大努力。”
激情的戰略宣言，絢麗的現場氣氛，讓人暫時忘記了TCL2006年18.4億元的鉅額虧損。不久前，TCL宣佈收縮歐美業務，同時加大了國內業務的力度，這些是否意味著TCL將把重心從海外轉到了國內呢？
TCL集團總裁李東生：“在國際化業務的這種發展和競爭力的提高，也不能單純依靠規模的擴張和成本的這個優勢，要通過這種技術的這種創新，産品的創新，經營模式的創新來提高我們的競爭力，所以新的品牌戰略會支撐我們海外業務的持續發展。”
1985年，李東生創辦了TCL通訊設備有限公司，上世紀90年代，TCL王牌彩電從無到有，躍居全國彩電行業三強，並在2001年坐上了頭把交椅。在國內市場高奏凱歌后，李東生豪情萬丈地開始了國際化之旅。
TCL集團總裁李東生：“大家知道其實歐盟和美國在過往幾年對中國的産品，一直是有許多非關稅的貿易壁壘，通過我們産業直接建到歐盟和北美地區，我們就能夠避開他們這些非關稅的貿易壁壘。”
2004年，TCL先後並購了法國湯姆遜彩電業務、阿爾卡特手機業務，給這兩家陷入虧損的企業帶來了重生的希望，同時這也為李東生帶來了極大的榮譽，2004年10月，法國總統希拉克親手將一枚國家榮譽勳章授予李東生，表彰他對推動中法兩國經濟合作所作的突出貢獻，這是法國政府首次給予中國大陸企業家的最高榮譽。但沒人料到，多年來一直贏利的TCL公司，一隻腳剛跨過國際化這道門檻，就栽進了虧損的泥潭。
TCL集團總裁李東生：“這個虧損是我們當時覺得沒有發展控制的，這是當時企業最困難的、最危險的時候。”
2004年底，歐洲平板電視的市場份額從以前的30%一下躍升到了80%，當時TCL正忙於歐洲公司業務的整合，沒來得及調整産品結構，仍然大量生産傳統顯像管電視。等到2005年，TCL在歐洲市場大量推出平板電視時，競爭對手又採取了降價的方式，令TCL産品銷量大跌，虧損嚴重。根據TCL年報，2005年，TCL三家上市公司當年虧損25億，超過了前三年利潤的總和。
TCL集團總裁李東生：“當時在05年歐洲的業務出現這種情況，彩電業務在06年歐洲業務也出現了一個管理失控的情況，但經過我們的努力，這些問題正在達到解決。”
2006年，TCL多媒體歐洲區虧損了大約23億元，TCL集團按股權比例分攤了約9億元的虧損。TCL終止了歐洲市場除了OEM業務外的所有電視機的銷售和營銷活動，裁撤了大量歐洲公司的員工，最大限度地降低經營成本。同時，TCL希望以平板電視作為突破點，加大對國內市場的開發力度，為國際化提供一個發展壯大的根基。
今年6月8日，TCL啟動液晶電視全高清戰略；隨後又發佈公告，稱將通過非公開的方式發行股票，募集22.9億元，投向液晶電視模組一體化製造項目。
TCL多媒體副總裁韓青：“我們集團是第一個宣佈向上遊液晶屏廠投資的一個企業，這從集團戰的層面來講，我們已經開始往這方面去做了。”
TCL描繪的國際化藍圖分兩部分。一部分是以TCL多媒體為主的彩電業務，另一部分是以TCL通訊為主的手機業務。彩電業務來到歐洲就水土不服，TCL通訊與阿爾卡特的跨國婚姻也不被很多人看好。
TCL通訊總裁袁怡：“2005年我們阿爾卡特這塊的虧損加上我們TCL移動的通訊的虧損，加起來是我們是超過兩個億美金，所以是相當巨大的虧損。”
對於起步的艱難，TCL已做好心理準備，但最終能否走出困境，迎來蜜月期呢？
TCL集團副總裁劉飛：“實際上海外業務的真正的盈利就是是在2005年的12月份，當月我們是盈利的。”
根據年報，TCL通訊2005年凈虧損16.1億港元，2006年扭虧為盈，實現凈利潤1542.3萬港元，2007年一季度也實現凈利潤202萬港元。國門之外，TCL通訊初次品嘗到跨國婚姻的甜蜜，但本土的情況，卻不那麼樂觀。TCL手機在2003年的本土品牌市場佔有率排行中，曾經高居榜首，2006年卻跌出了前十名。
要想活下來首先要收複國內失地，TCL通訊的目標是：一年內成為國內最健康的手機公司。
TCL集團副總裁劉飛：“因為我們這個國內的市場還沒有就是得到根本的轉變，所以一定程度上，我們公司會把重點就是今年尤其我本人的重點會放在國內市場，但並不意味著我們對海外市場的收縮。”
TCL總裁李東生説，國際化原本就是一場艱辛曲折的“長征”，TCL手機的提前扭虧只是萬里長征走完了第一步。雖然在歐洲和北美暫時遇到困難，但通過幾年的努力，TCL足跡已經遍佈越南、菲律賓、印尼、印度、俄羅斯、阿根廷，近幾年來，TCL在新興市場的銷售額年均增長34%，利潤年均增長26%。TCL的最終目標是國際化業務要超過國內業務。
李東生：“06年這個比例呢，進一步改為海外是56%，國內是44%。未來的話呢，我覺得這個海外的銷售可能會達到65%，國內的銷售這個比例會達到35%左右。”
國際化是每一個要成為世界品牌的中國企業必須邁過的門檻，從這個意義上講TCL的教訓不僅僅屬於它自己，也屬於所有準備或正在走向海外的中國企業，第一步總是最艱難和最需要勇氣的，即便跌倒了也會贏得別人的尊敬， 對於國際化的教訓李東生他《鷹的重生》一文中寫道；“過往一些支撐我們成功的因素今天卻成為阻礙我們繼續發展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應國際化的經營已成為我們的最大瓶頸。”他説，其實在2002年李東生已經非常強烈地意識到這個問題。” 他本人在當年7月15日企業文化變革創新的千人大會上大聲疾呼推進企業文化創新，並在當年的9月28日發表了“變革創新宣言書”而在2001年10月，另一個國內家電著名企業格蘭仕也在泰國曼谷召開高層工作會議，專題研究和解決企業在發展過程中的問題，並在10月26日發表了“曼谷宣言”，幾年過去了，格蘭仕這個微波爐霸主又發生了哪些變化呢？
| |