編導 喬紅
主持人：觀眾朋友們好，歡迎收看《商界名家》。今天我們要給大家講一個國企改革者的故事。這個企業現在是非常地有名，但是在六年之前，它面臨著重重的困難。在六年之中，這個企業的人數增加了五千人，但是它的凈利潤增長了接近三十倍。這就是首創集團。今天我們把首創集團的總裁劉曉光先生，也就是帶來這一切變化的這個領導者請到了演播室，我們歡迎劉先生。
在節目開始之前，我們先來看一段短片，了解一下首創集團。
專題片：
1995年，原來隸屬於北京市財政局、市計委和市政府辦公廳的17家難以為繼的國有企業組成了北京首都創業集團，資産總額高達九十七億元的首創集團，組建當年的營業收入只有兩個多億，凈利潤才兩千萬元。這一年，四十歲的劉曉光從北京市計委副主任兼總經濟師的位置上調任首創集團總經理。六年之後，首創集團以4家上市公司、一個國際基金、總資産232億、上市公司市值400多億的實力，佔有了中國資本市場市值的1.2%的份額，一躍進入了中國大型企業集團50強的行列，鑄造了首創六年利潤增長近三十倍的“首創現象”。
主持人：我們在短片裏了解到，當時首創集團組建之初，的確是這幾組數據讓人有點驚訝，這麼大的一個盤子，居然它的營業額和利潤是如此之低。你也曾經説過，説在商海的生存就像一場戰鬥，絲毫不遜色于刀光血影的疆場殺戮，這句話給人一聽，就有一種非常悲壯的感覺。當時你面臨那種情況的時候，剛上任，是不是也覺得挺絕望的？
劉曉光：也不能説絕望，只能説覺得很悲慘。因為我們當時的口號，你可以聽聽，叫做埋頭苦幹，創收還債，少説多做，少添麻煩，這是首創當年的真實寫照，沒有錢，一個將近上百億的公司，我只有幾千萬的現金週轉，沒有錢了，子彈快沒有了。第二個，沒有利潤，第三個，沒有自己明朗的主業，沒有自己比較核心的産業，很困難。在這種困難的情況下，我們想只能通過改革，不斷地改制，不斷推進這個企業的生長，把它能夠做好，做大。
主持人：你當時推行了哪些你認為比較重要或者關鍵的改革和改進的機制，讓首創終於從低谷裏面慢慢爬升起來？
劉曉光：我們覺得當時第一個行動就是盤活資産，所有的人給我出去追債，叫做創收還債，或者盤活資産，打官司，追債，落實産權，變現，變賣，我記得那兩年收回了十一億現金，這對我就有力量了。這是第一步行動。第二步行動，我們發現有問題，所有的國有企業可能都跟我們面臨一樣的問題，就是你到底是幹什麼的？首創業是幹什麼的，誰也不知道，今天干餐館，明天干高速路，後天又生産封膠，我們還生産封膠。什麼都幹，這就有問題，就是企業的戰略定位，這是我們研究的第二個問題。如何把戰略定位做透，首創你到底能做什麼？做電器，我肯定打不過海爾，做高速路，我也做不過首都高速路公司。你要做酒店，打不過酒店集團。但是我們能做什麼，我們在想這個問題。當時我們有六個顧問公司，也動用了一些社會的顧問公司的力量。在一九九七年我們終於研究透了自己的定位。所謂的研究透了，這是我們當時的想法。我們覺得，首創第一個有人，我們有一個很好的核心的領導班子，第二個，我們有一個優質的團隊，第三個，這些人多數是從政府過來的，懂得一部分的金融和項目，這樣的話就具備了一個條件，做投資銀行業務的條件。投資銀行是什麼，它實際上是一種金融仲介組織，是為別人賺錢的同時賺自己那塊錢。我們有這種基礎，所以我們當時定位：首創集團是要以投資銀行業務為先導，以産業為背景，兩個輪子互動。這麼一個戰略定位。我們今天感覺到，我們的體會做得是非常正確的。
主持人：當時首創集團下面有多少家公司？
劉曉光：當時有一百多家，一百七十多家公司，最大的六十億，最小的一百萬。就這麼一個概念。
主持人：涉足幾個産業？
劉曉光：涉足到四十多個産業。
主持人：現在首創涉足多少個産業？
劉曉光：現在我們基本上縮減到六個産業，叫做首創的金融、首創的地産、首創的基礎設施、首創的科技、首創貿易、還有首創酒店。再過幾年，我想再篩選三個，可能就剩了一個金融、一個地産、一個基礎設施，可能會塑造出我們的核心競爭力來。
主持人：這是一個不斷地剝離自己的沒有競爭力的産業的過程。我們的記者特別關注你的剝離的過程。我們發現首創每一個産業領域的背後，都有一個資本市場的運營在做支持。我們有這樣一個問題，是一個雞和蛋誰先有的問題？
劉曉光：有的是先有雞，有的是先有蛋，有的是為了做這個大産業，先有了上市公司上市了，有了雄厚的資金再做這個産業；有的是産業大了以後，自然收購上市公司，再不斷融資，再去做大這個産業。我覺得我們現在是三角，一角是我們的核心部分，叫做首創的投資銀行的系列，包括證券、期貨、擔保業、基金管理業，海外的基金，最近我們在涉足保險。還有一個角是上市公司，國內有4個上市公司，國外有一個，那麼下一步，我們可能還有兩個在海外上市。還有一個角就是我們的産業，實際上是五個産業，如果去掉金融之外，這三個角我覺得是互動的。再簡單地説一下，應該是用投資銀行或者資本市場的血液輸送到我們的産業中去，再用産業的利潤支撐資本市場，我覺得這個互動才使我們發展得比較快，這是我們跟別的企業不太一樣的地方。
主持人：我們這個話題截然分成了兩部分，一部分是講當你接手首創這個攤子的時候，面臨的局面。一部分是現在你是怎麼運作首創這個大集團的。這中間缺了一塊，你第一次發現資本市場是那麼的賦有魅力，是什麼時候？
劉曉光：那是在一九九二年，一九九二年首創還沒有成立，但是首創分散的兒子公司都已經存在著了。當時我們最早是在香港做了一個上市基金，就是上市的産業基金，主要投向高科技的，科技行業的。
主持人：你還記得你第一次跟那些持有大資本的經理人們打交道的時候的情景嗎？
劉曉光：我記得。當時在香港，我非常清楚。當時我覺得我就可以了，但是實際上覺得確實……
主持人：你“可以了”，指的是什麼？你在哪方面可以了？
劉曉光：我覺得我的地位是可以的，我的知識也是可以的。但是當時受到了很多冷遇，當時我記得特別清楚，穿一身紅都牌西服，舊皮鞋。實際上商人之間他要看你的服裝。
主持人：看你外在的形象？
劉曉光：看你的腕子（表），看你的領帶，看你的鞋，看你的西裝。當時沒辦法怎麼辦，跟著我兩個助手，我説你們還有沒有錢，一人還有三千港幣，我説拿出來，我還有五千港幣，拿出來，買了一套一萬八的西服，這麼來開始進入資本市場。不斷地跟大的投資銀行、大的券商、大的商人之間的接觸，開始我們的語言都不通，不是説英語跟中文的不通，投資語言的不通，人家覺得你是可笑，我又覺得人家可笑，我們沒有一個國際對話的基礎。
主持人：你給我們講一個互相恥笑的例子？
劉曉光：你比如我是想，你把錢給我，我有好項目，你不要再管了。他非要管，他要成立專業的基金管理公司，請國際上知名的投資銀行來管，基金經理來管，我覺得他可笑，他覺得我可笑，實際上國際對話語言不行。後來慢慢慢慢就知道了許多許多東西了。
主持人：後來慢慢慢慢地你發現，誰比較可笑？
劉曉光：我比較可笑，開始的時候比較可笑，但是現在我覺得我不可笑了。因為國際上的投資語言，我們基本上都懂了。關於資金的募集，關於上市，關於發債，關於發可轉換債，關於做其它的一些金融的業務，我們基本上慢慢適應了，而且我們直接能夠對話，這可能是我們國內的企業最缺乏的東西。
主持人：你當時通過跟海外的這些掌握著大資金的投資者、經理們接觸，除了感受到雙方在資金運作和投資理念上的不同，當終於把這筆資金募集到自己的手裏，然後開始運作項目的時候，又有什麼新的體會沒有？
劉曉光：我覺得，説白了，第一個體會叫做天下沒有免費的午餐，第二，市場不同情眼淚。第三，最後一個，你企業能不能吸引資金，最關鍵的是盈利能力，可持續的盈利能力，不是今天贏完利明天就垮了，是可持續的贏利能力。這個是我最大的體會。
主持人：你當時從那兒募集了多少錢？
劉曉光：第一次我們大概募集了五億四（千萬）港幣。
主持人：這些港幣是用來做什麼項目的？
劉曉光：用來做北京的工業項目，工業投資項目。後來不斷地我們又發了五億的債，後來我們又不斷地從資本市場上配股、增發，又引了一部分資金進來。不斷地滾動，資本市場的血液給了我們的産業，我們的産業産生利潤，雙方就能支撐住了。所以現在我們很多的企業，如果從資本市場上拿到錢了，沒有很好的産業帶，又沒有很好的利潤，也是有問題的。如果光有很好的利潤，光用自有資金來做這個生意，也是有問題的，這是一個辯證的問題。
主持人：實際上我們還了解到另外一種情況，當年首創的負債率是百分之七十。是不是也是因為負債率如此之高，所以在銀行那兒貸款很困難，逼得你不得不到資本市場上去募集資金？
劉曉光：是這樣的，負債率百分之七十，並不算高，看什麼樣的企業。你比如，金融企業的負債率很高，地産企業的負債率很高，貿易企業的負債率很高。關鍵看你所做的生意是不是堅實，有沒有最好的項目，有沒有最好的土地，有沒有最好的金融作品。如果有，我認為，我的觀點，負債率在百分之六十五左右，作為我們這樣的企業比較好。這是第一個。第二個，在開始的過程中，我們貸款是有些困難，但是為了樹立信用，我們做了一件很大的事情。每年我們開一次銀行的會，大小銀行的(領導)都來了，最多的時候七八十家。在我們這兒吃一頓飯，開一個酒會之後，我們要問，我們的企業，一百多個企業，有沒有沒還你們錢的？如果有，我還，如果沒有，大家解散。連續開了二年，我們把信譽完全樹立起來了。銀行非常激動，因為有不還錢的，我去還。這種事情遇到一次，一個企業三千萬元(貸款)沒有還，我們總部就把它還掉了。我覺得，信譽跟人的眼睛一樣，它是最珍貴的東西。
主持人：會不會還有一個背景，就是因為你當時接手這個首創的攤子特別大，資産總量就很大，所以讓你有這樣基本的信心或者底氣去做這種大手筆的市場運作？
劉曉光：我覺得有這個原因。因為什麼呢？如果我接手一個一億的公司，和接手一個九十億的公司是不一樣的。
主持人：對。
劉曉光：這是第一個。第二個，我覺得關鍵是我們的班子，因為國企最重要的是一個核心的領導班子，我們如果非常統一，非常有責任感，我覺得能把它做好。另外來講，當然我們也有一些有利條件，因為很多政府的資源我們也在運作。我們覺得加入世貿組織以後，狼來了怎麼辦？如果説我們跟它去競爭，可能有個一兩年的時間還可以，因為資源、本土化，我們還是有優勢的，但是長期下去不可以，所以我們現在定了一個戰略，嫁接，直接跟它嫁接，保險跟歐洲的ING保險公司合資了。
主持人：這有點像王朔小説裏面的情節，一個人站在馬路中間説誰敢惹我，一個比他更強大的人站在他旁邊，説我敢惹你，然後看看他，説那誰敢惹咱們倆。
劉曉光：對，很像。我覺得就是，因為我去過（世界）財富論壇，我覺得我很渺小，我覺得我們是小兒科，跟人家來比，大都有一百年的歷史，銷售額最低的一百億美金，利潤最低的兩億美金，我們怎麼跟它比？所以我覺得跟國際企業嫁接起來，我們共同來開拓市場。用它的風險控制手段，用它的人才，用它的管理，用它的國際化的營銷通道，甚至用它的機制，我覺得我們才能成長起來。
主持人：我們跟劉先生談了很多劉先生在産業資本和金融資本之間的運作手段，我們請教一下我們現場的兩位專家。
王振中：我覺得首創的這個經歷，應該説它證明國有企業可以搞好。首創的經歷確實像劉總剛才講的，有一個好的機制。第二個投入到金融業是很多企業家的夢想，但是這些人想投入到金融業，根本不知道要幹什麼。所以我非常欣賞首創第二點，金融業和實業緊密聯絡在一起，互相融合，互相支持，這樣的話你的金融投入才有比較深厚的根基。第三點，我欣賞首創的收縮戰線，它從四十多個産業收縮到六大産業，而且劉總談到，繼續收縮到三大産業，這個思路我完全贊成，如果按照這個思路下去，我相信首創會越搞越好，而且會越搞越大。
主持人：首創確實沒有自己的名牌的産品，可是它涉足的項目和産業，把它做得都很大。你是不是想做長江實業那樣一個大集團，在資本市場和産業市場上來回倒手？
劉曉光：你説得不對。你的命題就不對。第一個叫做是不是想做長江實業那樣的集團，不一定，因為每個企業有自己的特點。第二個你説得也不對，來回倒手，你不能這樣理解資本市場，資本市場是通過合法的手段籌融資金，又通過産業支撐這個資本市場，塑造出最好的投資企業，對廣大投資者是有好處的。我覺得你剛才説的不對，應該對資本市場有一個正確的評價。
王巍：我覺得倒手本身是很正常的投資銀行家的過程，沒有任何可以感到（有愧的），劉總心理有障礙。當然你嘴上説我要做一個整合資源，但是內心裏總覺得我不生産個産品，心裏就過不去，就對不起國家。
劉曉光：投資銀行家是買了立即就為了賣的。
王巍：所以買賣，所以是倒手……
劉曉光：不是倒手。
王巍：因為在投資銀行界，是（分為）兩類，一個叫strategic investors,就是戰略投資人，他是鎖定一個市場，鎖定一個産品不斷往下走的。但是另一類叫financial buyers，這些金融買家完全看價值，如果這個企業有價值，兩百萬買進來，五百萬賣出去，我就賺三百萬。在這個倒手的過程就是資源再配置的過程，是擴大資源配置的半徑，沒有任何（理由）感覺心裏有愧。特別是作為一個大的投資銀行家來説，我覺得這是很難讓我理解的，應該是明目張膽地，非常堂堂正正地把一個詞彙説出來。
劉曉光：他説得非常對，投資銀行家是幹什麼的，買任何東西的時候，就是為了賣，為了推出。但是現在我們遇到很大困難，沒有二板市場，沒有三板市場，我們做的孵化器，一百個小企業在裏頭，如果有二板市場，我立即給它賣，賣不動，找誰賣去。管道問題，基礎問題。第二個，中國人的長期觀念，認為買就是賣，有問題，實際上沒有問題，他説得非常對，但是我不能説這個話。
主持人：我們為劉先生的真誠鼓一次掌。
專題片：
走進劉曉光的辦公室，有一種淩亂擁擠的感覺，八十多平方米的房間被劃割成了多個功能區，就像是一位將軍的前敵指揮部。劉曉光在這裡運籌帷幄、沙場點兵，一步步地制定首創的戰略藍圖。儘管他一再表示，每天不論工作到多晚，他都一定會回家，但眼前的一切讓你不得不相信，這裡才是他心靈的歸宿。
主持人：我們的記者第一次來到劉先生的辦公室，你們猜猜劉先生給我們的記者説的第一句話是什麼？劉先生説我只給你十分鐘的時間，因為我一天要賺四百萬。劉先生，當時你一天工作多少個小時？
劉曉光：我跟她説的話是絕對正確的，實際上來講，做投資銀行業務的人真是沒有休息的時間。早上起來，八點鐘上班走，中午、晚上，晚上十一點的時候有可能還在開會，這個會，那個會。我們開的會不是一般的會，是解決問題，拿出方案的會，很辛苦。真是每一個星期可以説沒有星期天，星期六，可以説每一天都工作在十幾個小時以上。而且我覺得就是這樣的工作狀態，還應付不了這種競爭的局面，也是很殘酷的，也是很難受的。但是我覺得為了企業你沒有別的辦法，你不能看著這個産業快出事了，你再去救它，或者你不去救它，不去研究它。你不能看著那個機會已經來了，你把它放掉，不可能的。所以商人看到生意，眼睛是亮的。
主持人：你的眼睛都指到這兒了，兩隻眼睛都不夠用了。
主持人：我們聽説你還在中國的哪個高校裏擔任教授，帶研究生？
劉曉光：是。每年帶幾個研究生，今天我們研究生有幾個在這兒。
主持人：有哪位是劉先生的研究生，能不能舉手示意我一下？一二三四五，六個研究生。
劉曉光：對。
主持人：我們請問一下劉先生研究生中的一位，你當時選擇導師的時候，為什麼會選擇劉先生，而不選擇一個高校裏面的教授？
學生：劉老師可能對書本上的理論講的不是特別多，因為接觸的時間確實比較少，關鍵就是兩點，一點就是他培養我們這種思維方式和習慣。像有的時候吃飯，師門聚會在九頭鳥，生意很火，劉老師馬上讓我們分析，這種現象背後的本質是什麼，就是用經濟的眼光去分析事物，逐漸培養我們這種思維習慣。我現在是在做企業，我也在做個企業，做企業很重要一點就是你的判斷能力，一種嗅覺，市場的嗅覺，這也是劉老師在有限的時間裏給我們的啟迪，一種方法論的啟迪。第二個，我覺得劉老師給我們心智上、心理上一種鍛鍊。就是做事情這種信心，對困難、對挫折這種承受能力，我想劉老師有今天的成就，也是不斷地經過這種心理上的積累，面對挫折，不斷地調節過來的。劉老師教的，可能我們幾個學生一生都是受益無窮。
主持人：我們謝謝幾位同學。劉先生雖然給同學們這麼多的奉獻，你想過沒想過，你教書育人的機會成本？
劉曉光：肯定要付出代價，我肯定要付出點代價。比如辛苦，論文那麼厚，看也得看好幾遍，看完一遍，改改，有時讓他重新寫去，也很辛苦。但是我覺得，我真是有一個夢，中國需要真正的有千千萬萬個優質的企業家，優質的經濟學者出現。其實這次看球，我也又想到這個問題，落後是要挨打的。我一直在想這個問題。所以我一直説我有個夢，中國有兩千個企業家，每一年能掙出二十億，四萬億，中國的財政收入是一萬五千億，如果掙到四萬億的時候，我們是什麼樣？我們的稅收、我們的就業是什麼樣的？那麼怎麼樣讓它産生出來，可能靠我們每一個人一點一滴的行動，當然這裡很痛苦，要付出很沉重的代價。西方的企業家基本上是一百年兩百年的歷史，我們沒有這段過程，所以我們可能吃的苦比他們還要多。
主持人：我們現場觀眾有問題想跟你交流。
北京工商大學研究生：我覺得劉老師從商也是十多年、二十年多了，肯定你會積累許多寶貴的經驗，我想今天能不能，我們和你一起分享一下？
主持人：他覺得你剛才説的那些都不是你壓箱底的東西。
劉曉光：我覺得這麼多年經商，我看就三條。第一條敢於去拼，可能有些生意要賭一把。第二條，一定要會控制風險。第三條，要有強烈的責任感。我看有這三條就行了。如果你光去控制風險，沒生意；如果你光去拼，你老輸；如果你沒有責任感，也有問題。這個生意正在做著，或者出現了一些很高難度的動作的時候，你回家去了，你玩去了，你打高爾夫去了，絕對有問題。
主持人：今天劉先生在演播室裏，給我們談了很多你在企業經營管理中的一些感觸，我覺得裏面最讓我們印象深刻的，就是你一再地強調市場無情，賺錢就是硬道理，這樣的理念。也許是多年在商場上的摸爬滾打，造就了你對這樣的理唸有一種執著的信任。但是我覺得在這樣的一個不斷摸索的過程中，劉先生也付出了很沉重的代價，比如説自己的時間、精力等等。我覺得我們今天最大的收穫，不僅在於能夠了解你的企業經營過程中的一些經驗，也許這些經驗不會被每一個企業所接受，因為每一個企業它的具體的環境不一樣，但是至少我們能夠從你帶領首創發展的歷程當中感受到一種實際結果上的激勵和鼓舞。
我們非常感謝劉先生今天來到我們《商界名家》的演播室，也感謝大家的參與。觀眾朋友們，再見。
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