“竟有本質差別，過於把新媒體限制于傳統媒體的路線，註定不會成功。Facebook一個就夠了，MySpace必須另謀出路。”
——資深互聯網專家謝文
MySpace一度是全球最大的社交網站，2005年新聞集團斥資5.8億美元將其收購，意欲在新媒體領域大展宏圖。然而MySpace借力新聞集團強大的內容資源、觀眾規模和傳播優勢，卻未能持續奇跡，最終被幾個大學生創辦的社交網站Facebook趕超，甚至面臨被拆分、裁員和出售的局面。為何一個強勢傳媒經營新媒體竟遭遇滑鐵盧？新聞集團收購MySpace的遭遇，值得當前爭相進入新媒體領域的我國傳統媒體反思。
1、默多克經營新媒體失敗的啟示
“MySpace到底是怎麼了？”在傳媒行業戎馬一生的默多克難以理解：擁有良好的觀眾/用戶基數，背靠新聞集團這一強大傳媒機構，為何卻在幾年時間就從社區網站全球用戶第一到敗走麥城？
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透析新聞集團MySpace經營失敗的深層次原因不難發現，問題的癥結在於新聞集團在用傳統媒體的經驗理唸經營新媒體，MySpace運營中滲透著很多傳統媒體的習慣和方式。
在內容開發上，MySpace大量傳播新聞集團自己的內容，參照傳統媒體方式對頁面進行頻道劃分，將音樂、視頻放在和社交同等重要的位置，這使社交網站色彩變得不濃，更像新聞集團的門戶網站。而Facebook則強調網民自發形成民間社區，用戶在裏面自由溝通，充分發揮社交網站特色。
在運營策略上，默多克把一家需要長時間積累用戶體驗的創新公司，直接放到了上市公司的資産之中。而之後的結果證明，他並沒能使Myspace把用戶體驗放在股東利益之前，這家SNS公司前進的方向不再是培養生態，而是急於和新聞集團已有的資源對接，之後使其變現。默多克的這種思路，嚴重低估了SNS發展中的不確定性。《紐約時報》專欄作者Dave Itzkoff，在2006年評論如日中天的Myspace時，他認為Myspace給予了人們了解他人生活的機會，卻沒有使得這種社交關係穩固，無法建立深度的人際關係。另一方面，色情信息、虛假資料氾濫、大量的廣告和視頻彈出框，嚴重地影響了Myspace的用戶體驗。作為對比，2005年5月才拿到第一筆風投、2006年9月才向所有人開放的Facebook，在2007年才發佈自己的第一個廣告計劃，其間卻是馬克•扎克伯格作為Facebook第一産品經理，不斷地優化用戶體驗，不斷地進行微創新的過程。
如果説資本的進入使Myspace方向改變，那麼後來的多重管理體制，則使得能做決定的人太多且互為制衡，無法應對快速變化的互聯網。在産品與渠道之爭中，後者的勝出，意味著Myspace喪失了效率與價值觀，進而失去了核心受眾群，用戶泛化，大而不強。
實踐證明，默多克確實不了解互聯網。這位舊時代的“遺老”是一位出色的戰略家，卻不是一個互聯網愛好者，他沒有理解“打造産品、市場擴張、打造平臺”的順序同樣適用於互聯網公司。而SNS公司打造産品階段可能會更長，因為它的産品與用戶是絕對的“長尾”。 默多克一直只是把互聯網當做營銷媒介，而沒有把它當做商務運作的核心，因而造成了一個極大的障礙。
MySpace的興衰過程也讓我們看到，雖然傳統媒體具備內容、專業報道和品牌影響優勢，而新媒體發展則有自己的客觀規律。正是因為未能實現新舊媒體運營理念的有機融合，讓 MySpace的定位和發展方向變得模糊，發展速度放緩，這恰給Facebook以高速成長的契機。
而我國目前傳統媒體發展新媒體時也或多或少存在著和默多克同樣的思路，很多傳統媒體也把新媒體當做一種擴大影響的渠道，沿用傳統的運營理念和方式。知名博客《方軍商業日記》裏談到，國內傳統媒體做新媒體的想法，不是在網絡上複製自己作為傳統媒體的品牌與信息採集優勢，就是試圖建立一個獨立的互聯網平臺，再加入博客、SNS等各種Web2.0元素。這些思路的共同之處也是致命缺陷，即“大而泛”。這是傳統媒體的典型思路，儘管內容上有累積效應、整合必然超過個體，但在技術、廣告銷售、用戶流量等方面卻暴露出傳統媒體的實力不足。
廣州大洋網總裁梁泉認為，許多傳統媒體首先不是以風險投資的姿態去做新媒體的，他們無一例外是以資源整合的方式，而資源整合方式全世界是一樣的。這裡會有內部利益分配、整個傳統媒體集團的觀念、新媒體團隊的能力等問題。應該形成一個新媒體發展是傳統媒體未來的共識，而不僅僅把它作為一個項目或二級公司，新媒體發展更容易植根于風險投資的土壤中實現。
2、不同媒介文化的矛盾
傳統媒體除了自身發展的新媒體形態，如建設視頻網站、網絡電視臺、打造手機電視業務、IPTV等內生性業務以外，還與新媒體開展內容合作、資本合作、技術合作、人才合作等。由於體制不同、媒介文化形態的差異，導致傳統電視與新媒體公司合作時，面臨不少困惑。這一點從湖南衛視與淘寶網的合作中不難發現。
快樂淘寶——“異業聯盟”的文化隔閡
2010年，由湖南衛視和淘寶網共同出資1億元成立的快樂淘寶，目前旗下已經擁有名為嗨淘網的獨立網站、淘寶網中的嗨淘頻道，以及名為《越淘越開心》的電視節目。湖南衛視現金出資5100萬元人民幣，佔51%股份；淘寶網現金出資4900萬元人民幣，佔49%股份。通過《越淘越開心》的錄製現場，這檔由湖南衛視與淘寶網“異業聯盟”的節目，首次將網絡流行的“秒殺”搬入了電視熒屏。在湖南衛視與淘寶的構想中，快樂淘寶是一個能結合電視媒體與互聯網優勢的全新平臺。在這個平臺上，電視節目的收視率與網站的點擊量能互相帶動，從而拉動網購和廣告的雙雙增長。
但是在具體的執行過程中，效果並沒有想象中美好。一邊是精於內容的傳統媒體，一邊是長于運營的互聯網公司，雖然經歷了初期的快速增長，網站遇到了PV下滑的困擾，而電視節目的內容也在不斷調整。雖然雙方團隊的分工很明確，但融合卻遇到了問題。目前快樂淘寶已有員工近百人，其中負責網站技術與後臺支持的團隊在杭州，負責節目製作與運營推廣的團隊則在長沙。第一是因為兩地辦公，人員之間的溝通非常不便。第二是因為雙方背景差異巨大，做電視與做互聯網，做娛樂與做電子商務，這顯然是不同的基因。淘寶的想法是，任何一個商家想推廣一個新産品，都可以通過在電視上做廣告，同時在網上銷售，從前端的廣告到後端的銷售都能解決。但是，湖南衛視的想法是怎樣將內容做得更好看，更看重節目的收視率和湖南衛視的品牌形象。快樂淘寶董事長朱德強表示，“誰都沒辦法再做一個淘寶網。嗨淘網完全複製淘寶的話，淘寶也不會同意。這是傳統電視媒體與互聯網公司的第一次深度合作，有許多融合問題需要探索。”
無獨有偶，時代華納與AOL最終以分手告終，除了資源整合困難和經營模式存在問題之外，企業文化未能融合也是關鍵因素，時代華納與AOL的分道揚鑣説明“西裝文化”與“牛仔文化”的鮮明反差和難以兼容。
美國在線是一個只有15年曆史的互聯網公司，其企業文化更注重以用戶接入業務為導向，以快速搶佔市場為第一目標，整個公司的運作是靈活、迅速的。而時代華納是一個有著76年曆史的傳媒大亨，一向以穩健著稱。在長期的發展過程中，時代華納公司積累及建立了深厚的文化底蘊，即時代華納擁有著受人擁護的誠信之道以及準確把握市場需求的能力。美國在線與時代華納合併後，兩家公司的員工並沒有學著相互合作。出於保護各自利益的考慮，雙方員工的合作並不理想，公司內部相互猜忌的氣氛很重，這根本無法實現合併時期望的雙贏局面。
責編：杜旭迪
