2007年5月30日，我們來到荷蘭SBS電視臺，作為擁有17個電視臺、24個電臺市值34億歐元歐洲最大的傳媒集團的一部分，荷蘭的部分是由三個電視頻道和一個電臺組成的。一個純粹的商業電視臺給我們的留下的第一印象，是在一位看上去40多歲的負責公共關係的負責人，充滿活力和熱情的介紹和迎接中開始建立的。飲料、筆記本、小禮品、專注的傾聽和面帶微笑活力四射的解答，我們也許很容易跟“商業電視臺”的“商業”二字聯絡到一起。在我們看來，那是一種適於市場生存的品質。在愉快的溝通和了解過程中，我們得知一些他們運作電視節目的情況，儘管體制不同要求不同，但有很多細節可以值得我們借鑒或給我們帶來啟發。

　　頻道和節目設置的依據是什麼？作為免費的頻道，它的商業性首先體現在頻道定位的確立上，三個電視頻道分別是“家庭”、“婦女”、“青年男孩”，每天每個頻道不少於四個小時自製節目的節目量。關於頻道定位誰説了算或是節目的上下取捨誰作主，他們的回答令我們感到有些不習慣：廣告主。最能體現“商業”二字的是直接的宣傳效果，用數字來體現的話，就是收視率。

　　最高收視率的節目是什麼？在我們想象中，一個以收視率為惟一追求的商業電視臺，收視率最高的節目或許是新聞、暴力、色情、肥皂劇、脫口秀之類，令我們感到吃驚的是，在SBS電視臺收視率最高的節目卻是一檔給農民找對象的電視活動。收視率超過50%！這是一個多麼令人不可思議的數字。這給我帶來很多啟示，在激烈的市場競爭中，農業節目還有很多題材和角度可以挖掘，我們在節目設置過程中，應該更加廣泛的借鑒和論證，把參與性更好、成本更低、更能生産注意力、更能體現社會效應的題材進行延展和放大，如果我們設置一檔收視率能夠過1%的，廣大農民朋友樂於參與的節目，對於我們品牌的提升將會帶來多麼大的改變呀。比如：複製收視率佔全國前十名的江西衛視的《傳奇故事》，我們也可以做一檔成本很低的日播欄目《鄉村故事會》，甚至採用動漫形式，影響力、操作成本、廣告銷售等，應該比現有的一些操作複雜的欄目形式更能適應市場。

　　淘汰與更新，一切圍繞效果説話的快速機制。SBS電視臺欄目更新的速度和比例既快且高，第一年更新的欄目達到80%，過去的一年裏更新率最低，也達到17%。相比之下，我們的更新率要低的多，一檔欄目雖然沒有什麼上升潛力和勢頭，但只要不被末位淘汰，似乎便沒有淘汰的理由。這其中有體制的原因，但更重要的是觀念。我們缺少更加符合市場需求的客觀、綜合的評價標準，缺少迅速更新欄目的預警、準備和更替的機制，缺少對適應市場需求的新的節目樣態的研發、激勵措施。

　　詳實、快捷的數據支持，服務與判斷的剛性標準。負責管理SBS廣告業務的經理，每天早上一上班，打開電腦，便可以看到昨天晚上各個欄目的收視率，它不僅可以細化到某個時段的分鐘收視率，還可以立刻分析出某條廣告有多少人在看？他們的年齡構成？看了幾遍？哪個時段？學歷構成？收入構成？職業構成？這樣一來，比如可口可樂要在某個時期影響1000萬人，並提出要求將要影響哪個年齡段的觀眾？第二天，便會得出分析結果，告訴他通過昨天一天的投放看，它投放的時段、頻道、頻次是否合理，也就是説作為客戶幾乎第二天就可以做出決定：是否還要在這裡繼續投放，或是更改投放方式，或是分析出繼續投放多久可以達到預期的效果。其實，這樣一種服務，我們的廣告客戶也需要，我們的經營人員、欄目製作人員、部門管理人員、決策者也需要。相比較我們為各個欄目提供的分鐘收視率的數據報告，或許因為欄目標準化格式化的問題、缺少專業人員參與分析指導的緣故抑或是沒有引起太過重視的原因，使得提供服務的水平、發揮作用的程度有限。

　　逐步向新媒體伸展的盈利方式。SBS商業電視臺目前的盈利模式主要是廣告，除了廣告之外的其他經營渠道不多，但他們主辦的與節目相關的雜誌卻是最賺錢的。在我們採訪的時候，介紹者告訴我們一個消息，下個月他們的節目將通過手機電視的方式向廣大消費者提供服務，觀眾可以實時觀看SBS的三個頻道。另外，他們早在網上開闢了視頻直播、點擊播放等送達方式。他們還與諸如手機製造商聯合開發手機的某種服務，以後這種服務的20%的盈利歸SBS。拓展媒體，搶佔山頭，在我們身邊並不鮮見，但你會發現大都是欄目行為，而不是頻道行為，以欄目為主體聯合網站、報紙進行的互動，提升欄目知名度的同時，客觀上帶動整個頻道。缺少組織與整合，更重要的是，我們的這種行為在大部分人看來，是資源共享與互換，不需要投入。而在SBS他們在新媒體的參與、開發與合作中，目前已經投入1500萬歐元，儘管目前還沒有見到一分錢的回報，但投入還在繼續。這種行為，或許會使得他們成為未來某種新媒體的壟斷者，很多投資者的目光都同樣鎖定，未雨綢繆、決戰未來市場的眼光，值得我們思考。另外，他們有專門的品牌推廣部門，在我們看來，整合群體的品牌推廣，力度大、成本低，不應該是一種欄目行為。

　　最高薪水獲得者──主持人。普通的員工5－8萬歐元，普通的新聞播報人員10－30萬歐元，集團的CEO可達50－60萬歐元，而當紅的主持人年薪可達150萬歐元，相當於集團CEO的三倍。因為在真實的市場競爭中，收視率的佔有者的價值被市場公認，很多頻道相互之間爭奪當紅的主持人，因此高薪不足為怪。作為頻道樹立、包裝、尊重、利用一切手段放大主持人其實是贏得市場獲勝的手段，比如鳳凰衛視的吳小莉，在鳳凰衛視持有相當的股份等等。

　　節日期間的節目編排。SBS電視臺在節日期間，幾乎沒有我們常見的大型綜藝晚會，而是進行播放電影、電視劇等輕操作的選擇。電影至少要重播5次以上。這是一種市場的務實選擇，考慮的標準非常簡單，便是成本核算。從這樣的角度來説，中央二套從前年的24個欄目，減少到去年的22個欄目，到今年還打算減少4個欄目，增加重播量，使有限的資金集中打造精品節目，不斷放大，做法有異曲同工之妙。它們製作的《重放大別山建設新農村》的大型晚會，在中央二套黃金時間重播了12次，最後一次重播收視率還達到了0.7%以上。我們很多大制做的節目和精品節目，相比之下重播率很低，甚至一些優秀的品牌欄目也是一樣，其實稍加調整，合理分配更加能夠發揮比較優勢。

　　商業電視臺的社會約束機制。在交流和採訪中，我們要求對方重復回答的問題很少，但有一個事情我們不得不進行了確認：電視臺的管理人員無權干涉記者進行節目製作的觀點。在SBS電視臺，儘管是一個以收視率為惟一追求的地方，其實也有相當多的規定動作，那就是相應的法律條款。在荷蘭，跟很多其他歐洲國家一樣，有很多對商業電視臺的約束，比如一小時內只允許插播12分鐘廣告，晚上6點到8點不能插播暴力鏡頭，一些成人的節目要放到晚上11點到第二天淩晨4點鐘播放等等。對於商業電視臺和國家公立的電視臺相關的法律條款還各有側重。這是一種維繫平衡的杠桿。

　　努力塑造公益形象的商業電視臺。作為商業電視臺，經常會主動去做一些看上去跟資金趨向並無關聯的公益節目，比如教授兒童如何飲食等等。在世界各地自然災害發生的時候，它們經常會製作特別節目，進行募捐和主動捐助，有時候進行聯合行動，捐款動輒上億歐元，在與我們不同的社會體制下，我們看到的是同樣的市場法則的力量，所謂“大公者大私”，努力塑造頻道的公益形象，贏得社會的認知，其實也是利之所在。

　　荷蘭有十個國家級電視臺，有三個是國家政府的，有七個是公司進行製作的，SBS就佔據了其中三個。十年間他們由最初的5個人，發展到如今的550人，並且買下了一座樓，年收入三億歐元，利潤可達7000完歐元。那位熱情洋溢的公關經理絲絲白髮看上去有50歲了吧，使我們聯想到，嚴肅而靈活的機制或許是大齡職工保持活力根源。

　　2007年6月5日，我們參觀考查了德國巴伐利亞州電視臺，這是一個國家公立電視臺，他們的頻道是收費的，一個家庭每個月17歐元，1200萬用戶，95%的收入來源於此。為他們每年提供了相當豐富的資金支持。當地憲法規定每個公民都有權力接受信息，有規定要做教育、談話等幾種形態的節目，形態 15％新聞、40％電視劇電影，還有一部分是電視培訓和其他。他們的電視臺有資格為參與電視培訓的人發放國家認可的畢業證書，參觀了這裡的道具製作車間和一些播控室，跟SBS商業電視臺相比好像沒有熙熙攘攘、穿梭流動的緊張氣息，更像是安靜的小區，也許是沒有資金壓力的緣故？

　　相隔萬里，體制不同。任何一種體制的媒體，都有自己規定動作和自選動作，極致發揮、恪守規範，事業便有可能快速提升。考察的時間與接觸的範圍有限，但我們卻得到了很多有益的啟發。

責編：鄉約