編導：李士春
主持人：觀眾朋友們好，歡迎收看《商界名家》，一提起人才，我們都會知道，人才對於企業來説是至關重要的，當然也有很多企業家説，人才對整個民族和國家的發展也是至關重要的，所以最近的市場上有一些企業做出了非常讓人吃驚的收買人才或者招納人才的動作，我們先看一看有關的背景資料。
短片：日前，TCL集團在蘇州舉行了一次人才招聘活動，拉開了TCL集團今年準備招收1200名各類人才計劃的序幕，TCL集團方面稱，這只是他們推出的攬才計劃的一部分。在未來的3-5年內，TCL集團將一共招收4500名各類管理和專業技術人才。無獨有偶，我國另一家土生土長的民營軟體企業托普集團也吹響了進軍人才市場的號角。他們從7月份開始在全國的三十多個城市同時展開了大規模的人才招聘活動。托普集團今年計劃在全國範圍內招收各類軟體專業人才5000名。另外，像華為、UT斯達康中國公司等很多企業也始終沒有放慢過招攬人才的步伐。
與此同時，一些國外的跨國公司也相中了中國物美價廉的人才資源，紛紛在人才市場上慷慨解囊，搶佔地盤。人才市場上的跑馬圈地已成為不爭的事實。
主持人：從這些情況來看，我們確實能夠感覺到一些人才大戰的硝煙的味道，人們都説商場如戰場，我們今天特地請到了兩位嘉賓，請他們談一談他們對這件事情的看法，坐在我右側的這位就是其中的當事人之一托普集團的董事局主席宋如華先生。歡迎宋先生，我對面的是中歐國際工商學院的執行院長劉吉教授，歡迎劉先生。有人説以托普這樣一個實力的企業一下子吸收五千名新員工這有點像人才大躍進，這個詞聽起來，不像是什麼褒義詞。宋先生你覺得呢？
宋如華：我覺得我們做這次活動社會各界給予了關注，特別是提出一些疑義我覺得非常正常，因為我們傳統的軟體開發正在發生一些變革，這個事情實際上到了美國以至於到了印度或者愛爾蘭這些國家，你會感覺到這樣的事情是不新鮮的。在印度，我們看到的上萬人的軟體企業有很多家，因為軟體正在從科技型走向工程型和生産製造型，所以托普這次招五千名員工，我個人覺得是符合中國特色的，同時也是從托普實際情況出發來招聘的。應該説將來我想對托普的發展乃至於我們中國軟體業的發展能起到一些作用。
主持人：你剛才給我們提供了一個概念是軟體正在向製造業的模式發展，你先給我們介紹一些這樣的背景好不好。
宋如華：我們原來開發軟體都是從設計到編程都是由一個人完成的，那麼從軟體工程化和産業化這個角度來講，將來是要分工的，就跟我們建房子一樣，就是設計師專門設計房子，建的話就不一定要工程師了，可能一些民工就可以建了。當然也要在一些項目經理還有工程師的指導下來完成，相對簡單的勞動，所以因為軟體逐漸産業化以後它就有分工，國際上這種分工現在越來越明顯，特別是像印度這樣的國家。它是完全採取這種分工方式。
主持人：那這次這五千人裏面大概有多少是軟體工人，有多少是軟體工程師。
宋如華：這五千人當中，我們大概也分幾個層次，一些行業的專家我們大概有一百到兩百名，另外有一些叫系統分析師，也是大概一兩百人，另外一些就是高級程序員這個級別大概有一兩千人，其他的可能就是程序員了。 這些程序員可能水平稍微低一點，可能要三千人左右。
主持人：是不是一下子接了一個大單子，馬上要招這麼多人。
宋如華：這個我們想有幾個方面，一方面是近期托普軟體的單子應該説是越來越多，所以我們適當地需要增加人才。但是這個人才也不是説一下子有那麼多單子，我們看的是未來，這裡有個概念，就是人才與市場有個概念，就是你先築巢再引鳳還是先引鳳再築巢，我們中國現在有很多行業，有很多大的業務，比方説我們中國電信、中國移動、中國聯通，還有我們二十三個全國性的商業銀行，還有我們很多稅務、工商等等房改社保這些行業都需要大量的信息化系統，也就需要大量的應用軟體，但是我們中國現在真正能完全承擔起這個任務的企業並不多。所以我們看重的是未來，而且這個未來不是很遠就是近期，可能出現一些大的市場，我們托普的戰略，因為這幾年應該説資金比較寬裕，我們先想到築巢，先把人才吸引進來進行規範化的培訓，做好準備，那麼下一步就是當這個市場到來的時候，我們很快切入到這個市場當中去，贏得市場的主動。
主持人：劉先生你是來自於一個專門培養高級人才的商學院，剛才宋先生這番話跟我們一般的思維習慣都不太一樣，企業應該先儲備人才吸納人才然後去迎接這個産業的挑戰，還是先探聽這個産業，先跟隨這個産業的發展趨勢，然後再隨之而來的有很多人才跟上來。
劉吉：這個就是有兩個層次，一個是從國家層次應該趕快大量地培養這樣一些戰略工程的人才來迎接新世紀的挑戰，另外一方面，每個具體企業從它的具體問題分析，它這個企業發展到這個程度它有足夠的力量要去迎接這個競爭了，當然它就應該趕快吸收人才。任何企業的發展，任何事業的發展規律，開始時速度是很慢的，到一定時期它都是指數上升的。再到一定程度就是指數下降的，那時候就要改革了，你不改革就要死亡。都是這樣的發展規律，所以我想托普一定是做了權衡和判斷，它們已經到了起飛的階段了，到了指數上升的階段，因此它來發展並吸收這麼多的人才我覺得是可以理解的。而且也是很及時的。
主持人：我們當然也願意看到中國越來越多的企業能夠面臨這樣一個階段就是要振翅高飛了，但是在此之前我們願意跟宋先生具體探討一下，我們都知道有一個管理成本的理論就是你的企業人越多，你的管理成本會越高，尤其是在軟體這樣一個特殊的行業裏，你在一年半之內還會增加五千人，這相當於增加了一半，這個管理成本你考慮過嗎。
宋如華：托普實際上不僅考慮過，我們也在早期的十年的發展當中嘗試過，我記得是在一九九五年的時候，我們托普做過經費工程，做中國的地稅軟體，當時在做以前我們只有一百多人，但是當做到了頂峰的時候我們就有了五百人，這個時間都是在一年之內完成的。而那個時候我們管理應該説也多多少少出點問題，但是這種問題，不足以把托普這個體系動搖了，所以我覺得那個時候我們感覺到積極擴張是有基礎的，那麼第二個階段是我們收購川長征的時候，我記得在收購前我們還不到一千人。收購以後我們就達到了三千人，這個過程也是一年左右的時間完成的，然後又花了一年時間，我們因為當時增發了新股以後，有了這個資金的實力，我們又把我們的業務由原來僅僅限于西部，主要在西南發展到全國市場，現在應該説在全國的所有省（區），像新疆、西藏都有我們的業務，而這個管理我們到現在為止是比較規範和完善的。
主持人：可是你還有一個最直接的成本的上升，這個是避免不了的，就是你要多發五千個人的工資。
宋如華：我相信信息産業就是高投入、高産出的、也是高風險的，它必須是投入的。而軟體主要是投入人，所以我們如果軟體在人方面都不敢投入，我想我們從我這個角度來講至少我想是不要參與軟體這一行業，實際上這些人進來以後，並不是説全部儲備起來，起碼有一半層次到三分之二的人會參與到我們現在正在從事的市場業務當中去，他們是完全可以自食其力的。
劉吉：從管理學上説，增加人不見得就是成本提高，關鍵是你招收什麼人，如果你招收的是人才，你給他十萬元的年薪，他給你一年賺一百萬元那不是太好了嗎？所以關鍵不是在於人多還是人少，而在於人，是不是人才進來了。而且他有沒有發揮作用，因為人才本身是一個資源。
主持人：那什麼樣的人，在你的評價體系裏面，應該被稱為是人才。
劉吉：我們因為是商學院，我們最主要的目標就是為企業培養人才，培養一個二十一世紀具有國際競爭力的企業家和它的高級管理人才他必須具備的素質，比如説我們開發他，必須他智商要高，但是單智商高也不行，必須還要情商高，跟公眾打交道的能力，個人的魅力很重要，除此之外還必須要膽商高，商機一來，該出手就要出手，要有膽量，要敢於去冒險，沒有冒險精神你成不了企業家，當然現在比如説我們還要培養各種能力，培養他的創新能力，培養他的公關能力，培養他的應變能力，培養他的凝聚團隊的能力等等。
主持人：剛才劉先生介紹了人才的這麼多的評價指標體系，宋先生你覺得如果這樣的一個人站在你面前，你會需要他嗎？
宋如華：我們也有一些評價體系，但是最終評價我們還是（根據）實際，比如我們提拔一個銷售幹部不會説他是不是MBA，或者説他是博士還是碩士，或者説是其它方面，一個最關鍵的（指標）就是他的銷售量，我們評價技術幹部就要評價他有沒有技術能力，同時更重要的還有他的團隊能力，能不能帶領更多的技術人員做出更優質更好的軟體，因為市場是無情的，也許這個人將來很有潛能，但是如果他一而再再而三地在具體工作中做不出業績的話，我們會很快把他淘汰。
主持人：宋先生這次招聘的有一大部分是你把他稱之為軟體工人，或者現在流行的説法叫軟體藍領這樣一批人，這批人對他們的要求跟那些高級經理就有不一樣的地方。
宋如華：我們的傳統（觀念）好像就是人要什麼都知道，對我們軟體來講，實際上我覺得分兩個層次，就是高端的人要知其然，還要知其所以然，可是我們中、低端的人不一定要知其所以然，按照系統分析師的設計叫你做什麼你就做什麼，其實這個做法有好處，我們不是天天在談職業化嗎，行業職業化，其實軟體的職業化就是這樣子，要有一批知其然而不知其所以然的，你叫我幹什麼，我就幹什麼。
主持人：也就是説，在一個不管大小的團隊裏，人才是應該有分工而且是有層次的，
宋如華：職業高中畢業的，或者普通高中畢業的計算機有一定基礎的，我們可能再給他培訓三到六個月，進入真正的大面積的軟體藍領工人。
劉吉：其實從人才學上分就是三種，第一種，就是叫再現型人才，再現型人才是什麼呢，他做零件是重復勞動，簡單的重復勞動，他個個做得準確，生産一萬件，他一萬件不出差錯，就是質量標兵和優秀工人，他確實不需要知道所以然，第二類叫發現型人才，他們也許不要説做一萬件，做一百件他已經感到厭煩了，他可能就要出差錯了，但是他就動腦筋為什麼會出差錯，他就搞技術革新了，上升到理論這個水平的那就是創造型人才，因為上升到理論以後他可以舉一反三，他用於技術管理是這樣子，用於其它的管理也是這樣子，融匯貫通了！
主持人：宋先生你能不能給我們講一下你心中的各種各樣人才的合適的比例。
宋如華：創造型人才畢竟是很少的，一個企業當中，可能百分之十就夠了，應該説其他百分之七十左右我覺得應該是知其然不知其所以然的職業化的人才，然後中間還有一個百分之二十是一個過渡層，是承上啟下的。他是把高層頂端的智慧怎麼樣來解釋成下面的人能理解的語言。這樣的一個作用，相當於工作翻譯，有這麼一個比例我覺得是比較合理的。
主持人：我們記者找到了一條微軟在中國吸納人才的廣告語，我讀給大家聽一聽，“你喜歡自由自在手拿可樂，邊聽音樂邊工作的工作環境嗎？你絕對不可以錯過加入本世紀頂尖精英團隊的機會。”這是微軟的廣告，我想除了微軟之外，很多國外的已經成熟的實力非常強大的軟體公司，它們一定也盯住了中國這塊培養更多的軟體人才的市場，那時候宋生先生可能會遇到像這類公司在人才爭奪上的一些威脅或者激烈的競爭。你怎麼保證你現在招收的這些人，儘管你説有一部分人不是頂尖人才，到時候接受了你的培訓可是卻並沒有為托普作貢獻。
宋如華：托普留住的人才可能是給別人在留，那麼托普這幾年也有一套方法，首先我們在這些人才來以前，我們做了很好的巢，托普在全國各地建了很多環境非常優美的軟體産業基地，這些基地裏面應該説是工作生活環境相當好。但是這不是主要的，我相信能夠把人才留住，是在於你能不能給這些人才一個平臺。托普就是在過去的十年當中，我們非常努力地尋找給每一個人一個比較好的工作環境和工作平臺，讓他個人能力在這上面得到發揮，所以我們説儲備人才，並不等於把它養起來不幹事，這些技術人員他們由於自己的能力得到了發揮，價值得到了實現，那麼這些人他自然就非常熱愛他所幹的這個事業，當然也非常樂意在提供這個事業平臺的企業裏工作。
主持人：我們現場就有很多觀眾，我們聽聽他們如果想留在一個企業裏，他們最看重哪些因素。
觀眾：最重要的我覺得就是一個價值觀的體現。
觀眾：給我一個空間讓我發揮才能我才能留得下去，這是第一，第二，一個人他的能力是不斷發展的，當他一開始來的時候，他可能能力很小，但是經過三年、五年，他的能力是逐漸成長的，逐漸積累的，那這個時候企業應該不斷地給他一個新的空間或者是大的空間，讓他發揮他的能力，我覺得這是最主要的一個方面。
觀眾：從另外一個角度來説也有個人的感覺，就是説這個環境對他來講是不是他感覺非常好，願意在這個地方來貢獻自己的才智，這也是很重要的一個方面。
觀眾：我感覺二十一世紀是一個人才競爭的世紀，留住人才最主要的我的感覺一個是錢，一個是情，對你個人來説，你更看重哪一個，我更看重於情，因為一個有戰鬥力的友誼的團隊，然後才能留住根本的一種人性，大家凝聚起來團隊合作，而且二十一世紀永遠是團隊合作的一個世紀，我感覺這一點比單一的一種錢更具有魅力。
主持人：説得非常好，謝謝。
主持人：你在市場上有沒有遇到你的競爭對手和你同時搶一個人才的情況。
宋如華：我個人覺得到目前為止非常重要的人才還沒有，但是搶人才是有的。對待搶人才我覺得如果這個人要走你還是讓他走，我覺得這種競爭實際上人才如果走了也不是個壞事情，走了也是一種人才的交流吧！如果托普一個人才都不流動，我想是很可怕的，將來沉澱下來的問題，就是人才如果他不動，就會沉澱和鈣化。
主持人：劉先生能給我們介紹一下，目前各大公司，大大小小的公司在市場上爭奪人才在你們那兒體現的情況嗎？
劉吉：我們畢業生出來根據這幾年的統計，大概最少的學生應該説也有四個企業來搶他，跟他談過，最多的，上不封頂，可能就有二三十、四十個左右的企業來搶，當然這樣就把我們的人才的價值抬高了，所以有時候我們有的畢業生被搶去了，年薪給他四五十萬元的都有的。
主持人：那個時候宋先生可能就必須面對市場上白熱化的爭奪。
劉吉：加入世貿組織以後，外國企業將涌進來，當然對我們首先的衝擊是人才的衝擊，對人才的衝擊是什麼呢，無非它的工資高，外國企業的底薪就是兩千美金一個月，人往高處走，水往低處流，這個位能、勢能在那兒，擋都擋不住的。但是我相信我們一批好的企業如果做得好的話，那是完全可以跟它競爭的，因為物質利益並不是惟一的因素。我覺得一個企業如果要把人才吸引住有四個因素，第一要有理想，一個企業應該有共同的理想，比如説我們中國的企業為什麼自己辦企業，就是要在二十一世紀實現中華民族的偉大復興，我們從鴉片戰爭以後一百多年，仁人志士前赴後繼就是要爭這一天。第二個是事業，每個人，特別是有才幹的人他有一份事業心，他想自我實現自己的才能，你在外國公司幹，工資雖然高，你永遠進入不到它的上層去，你充其量做得好，你也是人家一個巨大花朵中間小小的一瓣，你不能開自己的花，因為畢竟是在外國公司裏。如果在中國的企業裏，我想如果讓我們技術人員都能開自己的一朵花，哪怕這花是一個小花也是一朵花的話，他也會努力去幹的，第三個就是物質利益的合理分配，人要吃飯當然要有物質的合理分配，最後當然是友誼，戰鬥的友誼，既然是商場如戰場，這個企業在戰鬥，一起戰鬥把這個企業發展成從無到有，從小到大，每個人都感覺到一種榮譽感，大家是戰友，中國的企業如果有理想，有企業文化，我們的事業安排得好，如果我們的利益能夠合理地分配，如果我們有戰鬥的友誼，我想我們絕大多數企業都能夠頂得住國外企業的衝擊，相反地我們還能把它們的人才挖過來。
主持人：你的這番話激發了電視機前很多企業家的鬥志，宋先生在你的企業裏有沒有做相對明確的類別的劃分，哪幾條能夠留住你所需要的人才，
宋如華：應該説我們有一些辦法，第一個是我們覺得還是要給員工一個最適當的位置，沒有這個位置他就不可能幹下去，也不可能幹好，第二個就是我們給員工剛才劉老師説的就是給他一個比較合理的收入，我們對收入的評價是兩個，因為我們中國相對還是比較窮，我覺得我們在同類企業當中，適當偏高，這樣一種收入，能保證他一種自豪感，就是我們托普的工資還是比同類偏高的，當然我們不跟國外公司比，另外在內部當中， 我們正努力地設計一個相對比較合理的工資。其實企業當中出現人與人之間的矛盾，很大一方面來自於收入的不平衡。
主持人：宋先生如果你在現場的觀眾裏，突然發現有一個人你很喜歡，想把他招聘到你的公司裏去，你一般會用什麼樣的語言、什麼樣的方法來吸引他。
宋如華：我大概把人分成三類，管理人員，市場人員和技術人員，他們每一類都不太一樣。你會區別對待，對從事技術方面的人，比較重感情，你可能會發現他一些細微的東西，他可能最敏感的東西，應該説最能吸引他。比如市場人員他還是看收入，因為他人本身流動性很大，管理人員可能更重視自我價值的實現。
主持人：企業在市場上競爭最終會體現在人才競爭上，這句話雖然已經被人説濫了，但是我想今天我們和宋先生和劉先生一塊兒探討的這些內容可能會給我們一些新的想法，對這句話賦予新的內涵，所以作為一個企業家來説，可能它面臨的不僅是吸納人才培養人才和使用人才的問題，而且是要針對不同人才的需要，來解決他們需要的彌合和契合的問題，這樣才能夠保證人才到了企業之後真正能夠變成企業的財富，使企業能夠發展壯大，我想我們今天的談話也能夠給現場的觀眾和電視機前的更多的觀眾一種啟迪，就是人才這兩個字的簡單寫法的背後包含著那麼多的工作要做，這樣我們的企業才能把人才當成最有效的資源來利用，我們的企業才能最後成功，感謝您收看本期的《商界名家》節目，再見。
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