主持人：大家講，大家談，大家講壇，現在開講。這裡是北京大學光華管理學院第四屆北大光華新年論壇的分會場。當我們回首２００１年的時候，很多人都會想起過去的一年總的説來真不錯，中國足球出線了，中國申奧成功了，中國政府成功加入了世界貿易組織，我們想到中國足球出線的時候，映入腦海的是一個數字，４４年，我們想到中國申奧成功的時候，映入腦海的是８年，我們中國加入世貿組織談判用了１５年，我們用了這麼多年時間來完成加入世貿談判過程，這説明中國和世界貿易組織的客觀的要求還有很大差距需要我們彌補，這些差距體現在我們政府身上，體現在企業的競爭力上。所以我們今天邀請了專家和企業家討論中國企業加入世界貿易組織中國企業如何拓展的問題。
我先給大家介紹一下今天場上的嘉賓。三九集團董事長趙新先先生，新希望董事長劉永好，中國鋁業集團公司副總裁、北京大學兼職教授熊維平，和北京大學光華管理學院副院長朱善利教授。
咱們談中國企業拓展的問題會想到，中國加入世界貿易組織，中國國內市場突然變成國際市場了，很多國際的大企業這些大鱷們都想著要搶佔中國的市場，如果用足球比賽來比喻的話，就是人家要在咱們半場踢球了，當我們的企業還沒有足夠力量跟他們抗衡的時候，要不要我們放棄自己的半場，跟對方打對攻戰，還是我們要走出去？
趙新先：中國加入ＷＴＯ以後，我認為有四個變化，第一個變化就是經濟規則變了，也就是遊戲規則變了，企業在新的遊戲規則裏面要進行操作。第二個變化市場變化了，原來中國市場和世界市場是分割的，現在中國市場是世界市場的一部分，世界的市場是中國市場的延伸。第三個變化企業的定位變了，比如三九，我們原來觀念是中國的企業，現在觀念是三九是全球的企業。第四個變化，企業家的任務變了，責任變了，原來企業家在中國國土上進行操作，現在要在全球市場裏面進行競爭。
這四個變化最大的變化就是企業家的責任和任務變了。這是我自己的體會。
主持人：可是當中很多企業家把中國市場也看成世界市場一部分的時候，實際上在國內參與市場競爭也就是參與國際市場的競爭，那為什麼還一定要走出去呢?
劉永好：我覺得我們核心競爭力沒有變，我們中國人並不笨，人家能到我們這兒來，我們也能到人家那兒去，但是最重要的是我們要搞好自己的企業，提高自己的核心競爭力。
熊維平：在中國加入ＷＴＯ以後的今天，對中國企業而言，實際上是把中國企業由中國地圖搬到了國際地圖上，把中國市場搬到了國際市場上，不管中國企業願意不願意，都必須也必然在開放的市場中，從資源、資金、技術、管理，甚至市場參與更加激烈的互動性的競爭。這包含了我們要鞏固和發展本土市場的優勢，同時也要從企業優勢出發積極開拓世界市場。在這個競爭中的結果是弱者淘汰，適者生存，強者發展。比如中國鋁業目前還是賣方市場，需求不足，還需要靠進口替補。從這個意義上説，我們目前的産品雖然銷售額達到１８０個億，但是目前還沒有産品走出去，但是即使在這種情況下，在2001年的１２月１１號和１２號，我們分別在紐約和香港發行了２８億的新股，並且在這兩地成功的掛牌上市。從這個意義上説我們是通過股權走上國際市場了，將股權國際化，這也是走上國際市場，這也是走上國際市場的一方面，這改變了我們的機制，增強了我們的發展後勁。
主持人：朱老師您覺得國內企業象在座場上的企業，對中國來説他們的實力很強，但對於中小企業而言，他們要走出國門，到國際市場上去有沒有更多的障礙，或者我們企業在追求國際化的時候有沒有一個最基本的要求？
朱善利：我認為這樣，加入ＷＴＯ以後，中國要按照世界經濟規則來辦事，在全球範圍配製資源，原來是一個國家按照自己國內市場需要配製資源，但是加入ＷＴＯ是按照全球化的要求配製資源，就是你國家有什麼樣的資源優勢，按照這個資源優勢來生産産品，滿足市場需求。對中小企業也一樣，我們並不一定要提到國際化的時候，就是企業要到國外去設廠去，對於服務業來説可能是這樣，比如我要提供一些服務可以到國際市場去，但對産品我可以在國內生産賣到國外去，利用我的資源優勢，比如中國勞動力密集型這個資源。實際上我們有一些産品已經國際化了，比如服裝，電子産品。我覺得對於中小企業來説還是有機會的，按照專業化來生産我們自己需要的産品，這也是參與國際競爭的一個過程。
主持人：我們明確了這個概念之後。剛才朱老師給我們提了一個很好的思路，就是國際化我們怎麼認識，好像熊先生講到，在國內市場沒有完全飽和的時候，他首先想到了到國外資本市場找一個國際化的股東，我覺得這樣的一個決策擺在我們面前時不是每一個人都有決心做，因為企業家追逐利潤的本性滿足他企業發展最大化，但是國內市場還沒有被滿足的時候他就想到國際市場。
熊維平：中國企業的重組和境外上市，首先是國務院對我們國有特大型企業改革的要求，國務院認為，像我們這樣的大型國有企業只有通過到海外上市，才能從根本上轉換我們的體制和應用機制。當然融資也是重要的，但從我們實際經營來看，我們融資是第二位的，因為從我們企業本身的現金流的能力來説，每年的利潤和折舊的流程來説是富餘的，我們基本上有能力能完成未來五年現金的支持。另外也有能力通過銀行來滿足我們現金流的支持。但是我們要建立完善的法人治理結構，但是而且這法人治理結構要經得起任何相關機構的監管。
主持人：各位老總在走國際道路的時候，把自己企業進行拓展的時候，肯定有不同的道路進行選擇。趙先生和劉先生你們的企業曾經做過很大力的國際化的拓展的推動，你們各自採取的是什麼樣的辦法，能不能給我們透露一下。
趙新先：三九主營是中藥，１６年前我是拿著三九胃泰起家的，當時我從一個學者辦南方制藥廠，正好跟我們國家加入ＷＴＯ同期進行。那時候我就認識到中國醫藥工業和世界醫藥工業差距在哪兒，特別是化學藥這方面，主要是我們沒有自主的知識産權，如果加入ＷＴＯ以後，我們化學藥的産品受到衝擊是比較大的，應該講當時國內市場西藥９９％的是仿製産品，那時候我就下決心我們自己研究的中成藥。三九胃泰是我們自己研究的成果，所以就拿著三九胃泰下海。這時候我們中藥並沒有一個産業，當時中藥主要以同仁堂丸善為代表。那這樣三九興起之後就颳起中成藥崛起的風。１６年前中成藥産值一、兩個億，去年將近五百個億，已經形成一個很好的産業了。三九在這樣好的基礎上，以中藥現代化作為我們發展的主體開拓國際市場。我們提出中藥現代化，中醫産業化和健康服務全球化，這樣的理念去開拓國際市場。應該當這個指導思想是對的。它也符合我們全球市場的發展趨勢。三九正在按照這樣的部署在向前發展。
主持人：有一點我們不能回避的是，中國人對中藥的理解和西方人對中藥的理解是完全不同的，比如對中藥的信任度，對中藥的測量度，保證它成功在市場售賣的制度都不一樣，你當時為什麼有這麼多決心和信心推向國際市場？
趙新先：我曾經講過一個故事，李時珍在講到何首烏怎麼發現的時候，在一個山西偏僻的村子裏，走在一個家門口，看有一個老人在門口哭，他問你為什麼哭？這老人説，我淘氣了，我爸爸打我了。當時活到５０歲的人已經很少了，他説他爸爸，那肯定也得７０多歲，於是李時珍就想見到他爸爸，見了他爸爸，是７０歲的人，他問你這麼大年齡還打他，為什麼？他引起他爺爺生氣了，他淘氣，所以我要打他。李時珍一聽，決定要見到他爺爺，於是又到後面屋裏看到了一個９０多歲的老人在接待他。他就問這三代人，你們為什麼這麼長壽？而且這三個人都有很重要的特點，就是頭髮都是黑的。５０歲的人頭髮有的都白，何況７０、９０歲的人頭髮應該早白了，但是他們是黑的。他們就告訴他，他們成天吃的一個藥，叫首烏，在他們後山天天挖掘，天天吃。這藥在中藥裏面是補腎作為，同時能使頭髮變黑。後來李時珍在編寫《本草綱目》的時候就把它寫成何首烏。
中國中醫中藥有幾千年的歷史，而且中藥開始都是由長期歷史經驗形成的，而不是像美國化學藥三百個病例上千個病例就完成的，等出到幾千萬的時候，藥就問世了。而我們這是長期經驗積累出來的，是絕對安全的。這就是我講的我們中醫中藥的典型的這麼一個故事。
主持人：趙先生講這個故事的時候，我發現很多現場觀眾都發出會心的微笑，我想他跟你是有同樣的文化背景，因為大家都明白這個道理。你如果給美國人講這個故事他們也笑了嗎？
趙新先：他們不但笑，而且還提出一些問題，比如人生問題，還有其他問題。
主持人：趙先生産品是作用於人的，劉先生的産品不是作用於人的，一部分不是。劉先生您在國際化拓展的時候遇到了哪些問題？
劉永好：我們是下海比較早，一千塊起家，做自己的飼料。當時沒錢，又要做，做什麼呢？我們發現改革開放人們生活提高了，首先解決吃的問題，我們就這樣進入大市場。應該説這個市場確實非常巨大，但是當時只有國有企業，國有企業由於是計劃經濟的産物，所以它有很多先天的不足，還有就是外資企業規模也挺大，我們飼料業是在中國開放的背景下，再加上國家的優惠政策，所以我們就發展起來了。在近些年我們走過來了，也形成了自己的競爭力，這個競爭力我們就是熟悉市場，我們也知道自己怎麼做，我們在中國應該説是最有競爭力的一個産業。
當我們把這個産業在國內逐步的做大，形成了競爭力以後，我們又在考慮怎麼樣迎接國際的挑戰，我們要加入ＷＴＯ，加入ＷＴＯ會對我們帶來什麼影響，會有什麼衝擊。所以在五年以前我們就研究。我們認為我們應該走出去，因為在國內我們感覺到不錯，但是是不是有國際競爭力，可能我不知道，另外在國際化的背景下發展，跟國際上的大企業競爭，或許從另外一個角度可以發現自己的不足，可以提升我們的競爭力。所以我們就出去了。
但到哪，我們覺得不管從實力或者從管理的理念，國際化的水準都不足的情況下，我們不宜到歐洲這些地方去，這些地方人家比我們有錢，銷售習慣，生活習慣也和我們不一樣，所有的都不一樣，我們為什麼跑那麼遠？而東南亞跟我們生活習慣差不多，消費水平差不多，可以到這些地方，特別是越南這個地方，他開放發展比我們晚幾年，我們可以把在中國的經驗用到那兒去。而那兒也是當地企業跟國際市場較量的市場。所以我們到了越南，我們在胡志明市建了一個，在河內建了一個，又在菲律賓建了一個工廠。這樣一二年過去了，我們在當地也站穩了腳跟，實踐證明我們在當地還是有競爭力，而通過這種國際競爭，磨煉了我的隊伍，使我們更加國際化。我們知道在國際競爭中我們需要什麼，把握什麼，怎麼樣體現我們的競爭力，這些又加深了我們國內市場的拓展，提升了國家的競爭力，這是很有意義的。
主持人：趙先生走的是産品國際化的道路，劉先生走的是東南亞，因為這一塊文化水平消費水準跟我們很接近。趙先生一下子就跑到美國了，那你為什麼一下子跑到美國去呢？
趙新先：西方人對東方人的文化觀念在逐漸地接受，東方人的文化觀念很容易接受西方人的文化觀念，像麥當勞，很容易就開拓了中國的市場。我國中藥在美國市場被接受的比較慢，他下的門檻比較高，但是我們中國針灸在美國市場得到了接受。我研究出一個結果，作為一個商品，一個藥品，歐美市場管理很嚴格，但是作為健康服務，作為針灸，作為按摩、理療、打太極拳，這在歐美市場門檻很低。
主持人：也就是説我們東西到了人家那兒不是以治療為目的，而是以保健為目的。
趙新先：對，這種形式他們接受。就是説我們中國理論他們不認識，不接受，但是中醫方法他們是接受的。在美國一次針灸５０美元，在中國一次針灸收５塊錢人民幣。這樣的服務的價值。我想我們中國的中醫有多少，幾十萬，這是非常豐富的一個人力資源。所以三九提出來中醫現代化，中醫産業化，就是要把中醫像麥當勞那樣發展起來，搞連鎖，搞産業化，這樣才能發展中醫豐富獨特的這個。所以我們在美國歐洲建立中醫診所和醫院的連鎖，這個市場對三九來講是非常容易操作的，不需要投很多錢，只要把中醫診所組織起來，把中醫請出去就可以了。所以三九對歐美市場我們認為是主謀市場。
主持人：當我們談企業在國際市場進行自身拓展的時候，我們首先問，這個企業自己得先做好什麼問題？也就是説加入ＷＴＯ之後我們心理的傾向都是朝國際化方面發展，我們就自然而然就能實現這一點，我們必須自己先做好，我們要做好哪些準備？
朱善利：有幾個重要的，第一個企業的體制問題，在我看來，如果企業的體制不解決，比如説我們指望國有企業去進入國際市場競爭的話是比較困難的。當然趙總是國有企業了，我知道，我想他也面臨著體制的問題，因為他現在也剛剛走向世界。
第二個問題是你的人才，就中國的企業跟國外競爭你必須有人才，像三九這個是制藥的，他是中藥，這方面是可以的。我們其他的企業放在國際市場的，像電器汽車這類的話，那我們的技術要想趕上世界先進水平，就必須先有人才，這一點很重要。
第三點，我們必須要有比較好的管理人才，體制有了，又有了好的技術人才，又要有好的企業管理，你跟國內企業是一樣，如果一幫管理團隊走了換了另外一幫人，會很有歧異，如果原來人很好，換了一幫無能人來，會把企業搞壞，這是很重要的。
另外企業的技術和專利，剛才聽趙總談三九集團到國外去，我很受啟發。但是我也在思考，可能我們會遇到一些問題，像麥當勞、肯德基、或者可口可樂他們的産品可以做到標準化，所以他們大規模生産來降低成本，但中醫中藥能不能這麼做我表示懷疑。像中國也做過快餐連鎖店，但都沒有成功，為什麼？可能很難標準化。像做菜一樣，西餐很好做，烤麵包也很好烤，麵粉加多少，糖加多少，烤多長時間，最後烤出來的麵包沒有差別。但中餐不一樣，你炒一個菜，很高級的廚師可能炒得很好，給我讓我炒，告訴我加多少鹽，多少味精，多少其他東西，我就炒不好，為什麼？它都是有很多經驗的。這類東西有時候很難把它國際化。中醫也是經驗，號脈，你教我也絕對號不好，如果經驗不能用科學化分解出來，像中藥要品嘗，用藥的時候，慢慢品嘗，而西藥就能把藥分析地很清楚，專業化。國外的藥很值錢，如果作為食品賣很高價錢的，另外，一項新專利出來的時候就可以賺很多錢。
主持人：所以我們想到西醫的時候就想到很多大量的儀器，但是講到中醫的時候就講到望聞問切，那麼您在美國人診治的時候，針扎到多深才準確，這問題你肯定遇到過？
趙新先：中國成為世貿組織成員之後，我們中國有哪些資源，哪些優勢可以在世界上成為一個很重要的一個發展方向，我覺得就是中醫中藥。我認為中國人在全球面前可以當老師的就是中醫中藥，別的都很難當老師。所以外國很多大學請我講課，為什麼？我能講中醫中藥。美國南嘉州大學和奧地利維也納大學請我做教授，也是講中醫中藥。什麼概念，就是中國的中醫中藥不是中國的寶貝，是全球的國寶，這在全球的理論界醫學界裏面已經成為主體了。
剛才我講何首烏，中國中醫中藥的觀念很重要的觀念是世界醫學沒有的，就是延年益壽，美國人成天吃維生素，這是為了維持當天的代謝，並沒有想到多活幾十年。美國的醫療，西方的醫療你有什麼病我就給你解決這個病，解決完了你就好了出院了，他什麼都不管了。但是我們中醫都明白，我怎麼樣讓你多活幾年，這個理論，這個學，這個發展戰略是世界醫學未來的發展戰略，未來的主題。
我説二十一世紀是生命健康産業的主題，他的目的是要人多活幾十年，而不是為了解決頭疼血壓高這些問題。所以我把中醫中藥作為一個三九的主營去發展。中醫中藥沒有量化的標準，確實是這樣，因為中醫理論是黑箱理論産生出來的，比如他説腎虛他就不像西醫一個加號兩個加號表示的很清楚，他説腎虛是沒有加號的，我趙中醫説的腎虛和你説的腎虛理論上是一樣，但是量沒辦法表現出來。看脈，每一個中醫切這個脈那是千變萬化的。可是做了中醫一輩子，虛脈和實脈怎麼回事？這就是我們中醫中藥的落後面。所以我們國家中醫現代化，我個人提出中醫産業化。
今年５月份在上海企業家年會上，我第一次提出中醫産業化，經貿委一個主任説，你又提出一個新口號，什麼概念講清楚，中醫産業化的概念就是麥當勞的概念，就是素質化的概念。把個體的個性的中醫改造提升為一個産業化，這是中國中醫將來發展的出路。我們第一步是在海外建立中醫診所連鎖的，同時在國內也建立連鎖的診所，同時也把中醫要建立診所，通過連鎖使得産業形成規模。規模化的産業就一定要産業化發展，我舉的例子像阿司匹林，這是國外的"百貝"藥廠從一個植物裏面發現的，我們國家的植物藥裏面有很多像阿司匹林的成份，但是我們沒有進行工業化發展，"百貝"進行了工業化發展，他生産阿司匹林的時候，不是用植物藥發展，而是用合成把它生産出來，而是進入産業化工業化。我們現在缺的是這個東西，所以中醫産業化是發展中醫很重要的途徑。
主持人：我們有了一個印象，當我們中國企業或者中國個人在追求國際化發展的時候，向國際化拓展的時候，必須要有一條與國際上統一的標準，沒有這個統一標準我們沒有辦法進行溝通和交流，這個統一標準體現在具體的中醫這個産業上就是科學化量化。剛才朱院長講到，中國國有企業在國際化拓展的時候可能會面臨一些具體的問題，比如今天除了趙先生，熊先生也是國有企業經理人，那您企業在走向國際資本市場的時候也會面臨很多來自國際資本市場國際投資方對您的諮詢，這時候您有沒有遇到很多您難以回答的問題？
熊維平：去年我們股票上市的時候做了７９次路演，都是與國際定級投資者進行溝通，在這個過程中我們逐漸認識到中國企業要走向國際市場關鍵還是要有自己的競爭力，或者叫核心競爭力。因為在整個路演過程中我們才逐漸認識到中國企業的競爭力是什麼含義，它包含哪些主要內容。從我們的體會來説，企業競爭力是一個綜合的概念，它首先表現在你的治理結構上，你的體制上。説完善的法人治理結構好説，但核心內容要什麼呢？在你董事會裏面要有非執行的獨立董事、董事，這時候我們就請了香港資深的財務專家擔任我們中國鋁業的獨立董事，這樣小股東放心，我們又請了世界上最大的鋁業公司，美國鋁業公司的"付宗仁"作為我們上市公司的非執行董事。人家覺得你把世界上最強的高層經理人引到我們董事會，人們認為這對你們今後的管理，水平的提升是很重要的。
第二核心競爭能力還在於你的戰略定位，這裡面主要還是産品定位，像我們明確告訴投資者，我們專注于鋁業的上遊産品，我們這麼大公司只有兩個産品，就是氧化鋁和電解鋁，為什麼？在上遊目前以及今後一段時間它的利潤比較高，如果我們把産業鏈拉很長，到了下游鋁加工的話，我們搞不過其他的民營企業，所以能夠保持投資的回報。你的定位要合理。
第三你的産品要有競爭力，像我們主要是資源産品，主要講起來在你的質量和你的降成本的空間，對資源類技術其實我們的核心競爭能力就是你永遠能把成本降下來，這才是你競爭力的體現。
第四你有很強的技術後端，使你的産品産業進行升級，這樣你才有一個良好的升級過程。
再一個核心競爭力包括你管理層的經營理念和激勵機制。原來我們的經營理念第一我們是追求規模的最大化，投資的最大化，因為錢都是國家給的，第二我對政府負責，對財政不負責，投資者是不接受這個經營理念的，投資者能接受的經營理念是什麼？你追求的應該是投資回報最大化和股東利益最大化。
我們在路演時人家説，如果有三個最大化你選擇哪個，第一是你規模最大化，第二你利潤最大化，第三你是股東投資回報最大化。你選擇誰？我告訴他股東投資回報的最大化。因為你的規模最大化包括利潤最大化不能替代投資回報最大化，你不分紅你就達不到投資者的回報了。以前我們對政府負責，現在我們上市了，對投資者的利益負責，這點是非常重要的。
再就是激勵機制，沒有一個新的激勵機制投資者不會接受人，你管理層也很難勝任起對股東和投資者的責任。原來有基資，基本工資，現在有三年期的績效管理，至於這三年每股收益達到了，我們基資才能得到。還有股票投資權，這完全跟市場表現來兌現的。由這些內容組成了一個走上國際化的中國企業的核心競爭力，如果在這方面我們注意培育的話，我們走上國際市場以及在國際市場發展就不會難。
主持人：熊先生是追求在國際市場上市的問題。我問一下劉先生，剛才熊先生面臨的企業家選擇的問題，在您看來您是怎麼做的，到底是企業利潤最大化還是股東回報最大化。
劉永好：對於我們民營企業來講有很多跟國有企業是共性的，但有一些是非共性的，我們現在加入ＷＴＯ要走國際化的道路，實際上我們已經走了。
在海外拓展國際化發展這問題上，我們有自己的觀點，首先你必須在國內形成有競爭力的産品，這樣的企業，這樣的核心競爭力，核心競爭力首先有一個機制，有一個較好的機制，比如我們在菲律賓建工廠，我們就跟當地的一家企業合作，讓他佔股權，因為他熟悉當地的情況，並且也熟悉當地的法律市場，人員的需求，我覺得這是比較好的。這種新的機制。
第二人才，海外拓展除了我們自身要派一些人去外，更重要的我們要培育一些人才，培育適合國際化的人才，首先你要會講當地的語言，這是最基本的，語言不會講你做什麼，拓展什麼市場？第二你要熟悉的當地的法律的秩序和那兒的信譽秩序。第三你要有管理的能力跟經驗。第四你要就敬業精神，更重要你要跟你這個公司挂鉤，公司做好了他會對公司有幫助，對自己有相當的幫助。
所以我們在菲律賓建的工廠我們請了一個台灣人，這個台灣人做我們的總經理，這台灣人是學飼料，學畜牧的碩士生，在台灣工作過，在中國大陸工作過，在菲律賓工作６年，而且在所有地方都做一個總經理的。所以我覺得他具備這樣條件，而且他人也比較年輕，我們讓他佔了２Ｏ%多的股權，有人説我對他相信嗎，説你請一個台灣人你放心嗎？我想什麼叫放心，什麼叫不放心？當他自己利益跟這個公司緊密結合時是放心的，因為他有２０％多的股權，我相信他會努力做，這是機制的設計。
第三還是我們的技術，我們有沒有這種能在國際市場上能站穩腳底能跟國外大公司競爭的技術，這很重要。我們經過二十年的發展，在國內已經有一定的競爭力，這包含技術的競爭力。我們到國外去，應該説我們這種競爭力還是有一定的優勢的，當然我們還可以跟當地的資源，跟當地情況相結合。另外一條，就是我們的這種團隊的管理能力，管理能力非常重要。我們到國外去的信心在哪？在我們熟悉的領域，在我們在國內已經形成了一個比較規範的，比較一致的，比較模式化的這種管理的方式。我們把這個方式，當然在中國有優勢，在國外是不是有優勢，不一定，但我們到國外去檢驗，因為我們有相當的歷史，而且在國內我們有競爭力，並且我們發現在越南、菲律賓一帶，好多市場上我們競爭對手都是一樣的，他們在國內都有投資，都是一些國際的大公司，也就是説我感覺到在越南也好，在菲律賓也好，跟中國都是這些競爭對手，所以我心裏踏實了好多。我發現一個競爭對手他在中國呆過好幾年，還認識。地球就這麼大，在這個行業裏面競爭對手就這麼幾個，我們跟他們競爭我們在中國還佔了上風，在越南菲律賓競爭是不是能佔上風，我心裏有底了。
本身我們是上市企業，那麼機制問題能解決。第二人才，我們除了培養自身的人才以外，我們還向世界上在全球挑選一些優秀人才，包括台灣、香港、加拿大、美國人。第三，我們按照我們的管理，我們把已經形成了具有優勢的有十多年經驗的管理理念我們帶到那兒去，可能會有用。另外就是我們的勤奮敬業跟管理能力，這我們在國內已經有了一些優勢。
把所有這些匯集到那個地方，我相信能成功，我相信在越南胡志明建的工廠是很成功的。現在市場競爭非常激烈，好多公司銷售在大幅度下滑的基礎上我們銷售是非常可觀的，我們非常充滿信心。
主持人：劉先生給我們談到了管理理念和機制的問題，我記得成思危委員長談的，這是制度的一方面，中國在追求國際化拓展的時候，自己的管理理念，自己的制度能不能成功地被通行，保證整個企業集團文化、制度的一貫性，這是誰都不能回避的問題。
劉永好：在這個問題我們也研究過海外的企業，中國在海外投資的企業很多，但成功的不多，失敗的非常多，為什麼失敗？真正在海外成功的也相當多，只不過成功的這些企業都很小。在巴黎，在整個歐洲，在美國有那麼多溫州人，他們在那兒生根的，去的時候沒有多少錢，但是現在做的越做越大，他們都成功了，但是他們規模很小，誰都看不見。他們為什麼能成功？我覺得機制是第一位，就是責任心，敬業精神，激情，還有跟自己利益密切聯絡的做法，他們是沒有退路的，出去的時候把所有東西都帶出去了，他們只能成功，他們努力，他們勤奮。我們中華民族尚有這種勤奮吃苦的這種精神，他們把我們這種精神帶到了歐洲，世界上的很多地方。我非常驕傲地説我們這些溫州人真不容易，在那個地方真站住腳跟了，這非常值得我們學習。
相反有一些不少大企業，我見過在美國的，在歐洲的，失敗的很多，為什麼？道理很簡單，他都知道在那兒能呆三年兩年，以後誰管不是他的事，這個公司辦的非常好，他光榮，但是要辦差下去了，他照樣能生活。而且很奇怪這些派出去的工作人員或者總經理，要不了幾年都離開了，因為管道渠道什麼都熟悉了。那麼我們一個大公司派出去的本來做電機的，他熟悉這個行業，他就離開了原有公司，把客戶帶到另外一個地方其跟別人合作一個公司了。這就是機制問題。
所以我覺得海外他重要解決的第一個問題是機制問題，讓我們競爭首先經營者自己必須得做好，做不好沒退路，做好了我光榮，我發展，這個問題不解決我覺得到海外去多數會失敗的。
主持人：談到機制，我想問一下張維迎院長，因為張院長對機制有很深刻的研究。
張維迎：剛才我覺得劉總講的非常好，實際上我過去也關注過類似現象，比如美國企業到中國企業辦分公司，他派來幾個人，過幾年他企業就會辦的非常成功，中國企業派到美國的分公司，過幾年之後這個分公司就不見了，那個企業就變化了自己的企業。中國國內也有這樣的企業，比如鄭百文，杭州的公司，利潤是自己的利潤，産品都是鄭百文的，利潤都是自己的，他不能不垮下來。如果沒有一個很好的産權制度，激勵制度保證職業經理人對投資者負責的話，你出去的所有東西就像中國講的肉包子打狗有去無回，不會有太多好的結果。有一些産品好控制一些，比如出口産品好控制，但是如果你要在國外辦一個企業，控制起來就非常的難了，尤其高科技的高知識的企業。我知道趙總的情況可能有辦法有威懾力。但是否則的話你派出去的經理他幹嗎要在那兒幹，他有了客戶自己就私下拉客戶，他要給客戶收的話，扎一針你收５０塊錢，我收你２０塊錢，你找我到我這兒來我給你扎，省你３０塊錢。所以最後連鎖店能不能成功，具體我不知道，我猜想可能會有好多剛才講的激勵機制方面問題需要考慮的。
主持人：當我們派駐自己分公司子到海外的時候，我們不能回避這樣的問題，就是我們如何保證他對時時有效的管理和監控。
趙新先：三九在８０年代向海外發展的，那時候我們提出振興中藥走向世界的口號。在８、９個國家我們開始推銷三九胃泰。現在回憶起來有幾個方面做得不合適，不能説錯了。第一方面，我們在中國搞國有企業這套辦法都不行，又把這套辦法拿到美國去搞，那肯定是失敗的。第二個觀念，我們的主觀願望是推銷三九胃泰，他們市場需不需要，這在當地市場怎麼形成産品，藥品，這個我們不考慮，主觀把中國推銷三九胃泰的方式，拿到國際市場去做了。有的成功了，大部分都沒有搞起來。這就是那個時候並沒有加入ＷＴＯ，並沒有世界市場一體化，我們想把它一體化，我們想把全球市場都成為我的市場。
第二個問題，我看了日本的材料，日本在６０年代擴充國際市場的時候，經過二十年到８０年代的時候國際市場成功了，但是出去擴張國際市場的人家庭都散了，在日本的一個材料我看的很認真。就中國人日本人到國際市場開拓的時候，年輕的走的二十來歲到美國去了，四十來歲的時候他的家庭破裂了。所以看到這樣的情況我當時也有很大的壓力，我們出去的人都是二十多歲，最後我們招回他的時候，已經是三十多歲，四十來歲了。再往外派就存在很多問題，中國人到外面創業有很多觀念，理念，生活家庭等等方面的問題。美國ＧＥ到中國來，跨國集團到中國來，他們很重要的一個理念就是本土化，屬地化，他在中國的總經理不再是洋人了，而是中國人，所以給我們的啟發就是我們在歐洲辦的企業能不能請洋人做總經理，我們在美國的總經理就是洋人，也在學習他們。這就是中國企業特別是國有企業開拓國際市場確實非常困難，非常艱難，有體制上的困難，有機制上的困難，有文化觀念上的問題。
主持人：文化觀念上的困難很典型就是趙先生擔心的這一點，中國和日本的儒家文化背景非常強的國家，他們把人才派到國外的時候，家庭破裂這對西方企業來説不是什麼大不了的事情，但對中國企業來説就是潛在的穩定性的隱患。我覺得我們在談到國際化拓展的時候，大道理大家都懂，可是這些實際問題確實是我們企業家們在經營過程當中遇到的實際困難，我們把焦點應該關注到實際問題上。劉先生您有沒有遇到過這樣的問題？
劉永好：我們的企業沒有趙先生公司那麼大，能力也沒有那麼強，我們不敢走太遠，在東南亞我們公司派出去的人他們很有自豪感，因為他們覺得我們國家比他們所工作的國家在某一些方面強一些。這是一方面。另一方面我們也有這種激勵的機制，因為我們也規定每年他們可以回來探親，來回機票什麼都可以報銷，所以他也是很高興的。特別是他們比較看中的，出去收入比國內多的多，即有榮譽感，收入多一些，又可以學習知識，為什麼不去？所以我們出去的人還是很穩定，幾乎沒有走的。加上我們採取了一些本土化的政策，在越南我們用了不少越南華僑，越南華僑很厲害，他們能講浦東話，能講越南語，同時英文非常熟悉，尤其胡志明市英文普及水準都令我驚訝，很多人都能講，甚至養豬的農民都能講一些。所以我們銷售人員到越南去，我原來以為他們學越語，後來他們告訴我們都學英文，我説為什麼？他們説越南的南方城市胡志明市周圍英語是普及的，他們給我講，説為什麼，他説越南很小，美國人在那兒呆了很長時間，加上他們要生存，海外親屬比較多，他們認為這是謀生的手段，必須要學，不學就不行，再加上他們人很少，不這樣就很難發展，所以我覺得用當地人才非常好，所以我們在當地找了不少華僑。
在菲律賓我們也找了當地華僑，溝通起來容易，再加上熟悉當地的文化，我們覺得用起來也很不錯，他們也挺滿意，他們待遇比他們高一些，因為當地收入不是很高，跟國內比高一些他們覺得可以了，他們也有榮譽感。因為在越南歷史上華人的地位不是非常好，有這樣那樣的問題。一看中國大陸來的企業投資，他在華人企業裏幹活心裏有光榮感，從這幾個角度講我覺得也很好的。這也是解決文化的問題，就是我們在當地用了一些當地的華人，他們又是本地化，又跟中華民族傳統相接近的這些，這個角度上解決的相對比較好一點。
主持人：劉先生講到雇傭當地人民做員工的時候，他們自己都有自豪感，大家的掌聲也能説明大家認同你跟中國人長臉的這回事。張先生的企業和熊先生企業到美國去的時候，這種自豪感就不那麼容易建起來了。比如回國探親成本就比劉先生高幾倍，這樣問題是不是也擺在我們面前，就是中國企業到發達國家去拓展的時候，由於中國實力支撐不夠強大，是不是也給他拓展時造成了不必要的麻煩？
朱善利：我覺得靠國家支持去拓展是不能發展好的。我覺得不能讓你國家拉大的時候，去讓你賺錢，有可能是虧了，也可能做好了，但銀行裏現在的呆帳都是國有企業造成的。所以我主張你從沒有錢的自己賺錢，我現在一無所有，但是若干年以後我是上億，上百億，像比爾蓋茨，開始創業時幾個人，後來發展到現在這樣，他不是美國支持他，而美國是在遏制他，我是這樣認為企業要靠自己來發展。
主持人：那麼趙先生和熊先生到比中國發達的多的國家去發展，他們面對的國家不一樣，他們是不是也面臨著由於背景給他們造成的困難？
朱善利：這也有，可能到美國發展的時候也會遇到障礙，這個是來自於企業本身的實力，人家在這個領域已經建立了很高的聲譽，他的産品已經佔有很大的市場份額，如果你再擠進去是不容易的，尤其對中國人來講。我們相對來説改革開放晚一點，我們無論從體制上，從人才，從技術管理方面我們都有缺陷，但是我們可以用洋人，讓他給我們打工不是更好嗎，比給別人工作好一些，我覺得更有自豪感。我是老闆，你來是我的僱員，那更有自豪感。
主持人：趙先生有自豪感，他的員工就不像劉先生員工那麼有自豪感了。那麼熊先生談一下。
熊維平：我們企業還沒有到海外去投資辦廠，但並不意味著我們不做。下一步在更加開放的國際競爭環境中充分利用兩種資源，兩種資金和兩個市場。剛才説了，如果到美國發達國家辦廠的話，一定會遇到剛才説的共性的問題，我想首先不能把中國國有企業這種機制搬到美國去，這肯定行不通的，那麼在美國辦公司一定是産權多元化，股權多元化的公司。這是個機制問題。
第二就是人的問題，從國外的跨國公司多年來在中國拓展情況來看，管理人員一定要本土化，用洋人也好，還是用我們自己的留學生在那兒已經有了基礎也好，這都是可以的，現在我感到，像我們國有企業雖然上市了，但是跟海外同行比我們差距是多方面的，但最重要還是體現在管理方面，管理方面有理念的問題，有我們的管理手段問題，我們的管理流程需要再造，我們需要密斯系統，需要ＥＲＰ系統，再一個人才的缺乏，由於缺乏能進行戰略管理，財務管理和營銷管理的人才。這方面是我們的弱項，我們必須用當地的或者全球性的人才來選擇。
第三待遇問題，我覺得一個企業辦到那裏就應該按當地的待遇來進行，比如東南亞這一塊，因為人民幣是堅挺的，拿到人民幣就好象有了保障似的。那麼在美國，包括他的基金保險住房跟我們肯定是不一樣的，這一點海外的經理人員雖然是我們下面部門的，但他的收入比我們比在當地的老總都高，因為他是特定的環境下要創造價值，要保證回報。
主持人：我們王輝耀是中國和加拿大橋梁的身份，您曾經介紹很多加拿大的企業家來到中國投資，現在也在幫助很多中國的企業家到海外投資，剛才我們談的問題，我想問一下您在現實工作中也沒有遇到類似的情況吧？
王輝耀：在中國企業走向企業化的過程中，中國２００１年的出口達到了２６００億，２６００億中就有四分之一是由ＧＤＰ出口創造的，我也注意到比如東莞一家生産牛仔褲的企業，他們成本量是二、三個美元，賣到美國市場是幾十美元，中國只賺到了加工費，大量的品牌、設計、運輸、保險、開拓零售等等全部都是由外商在掙錢。中國面臨的問題就是人才的問題，就是國有企業民營企業和其他所有制企業走出國門遇到的最大問題，就是國際化的人才，國際化的人才是中國應該大力培養的重點，包括像北大光華管理學院人才的問題是我們的非常重要的問題。我發現這裡的ＭＢＡ學生對國際化的意識非常濃。但是在觀念上還有一些需要加強的地方，比如中國以前很多企業都認為中國應該是東西在國內生産，比如加拿大木材在全世界最好的，那麼中國再去開採木材就不需要了。
ＷＴＯ是全還資源優化配置，在這個基礎上的中國ＧＤＰ的四分之一是由幾千萬的人口創造全國ＧＤＰ四分之一的，那麼中國其他人口轉向製造業的話，那麼中國産值還會有更大的發展，那麼怎麼有更大一批人才帶領中國人走向製造業，像人民綜合商社有幾十萬人活躍在製造市場上。像日本人很多家庭分散了，這種情況有，那麼以後有幾個建議，中外派經理的時候，可以帶家屬。比如高路潔公司他們在９０年向外派駐的成本是本國經理的１.５倍到４倍，他們還在派帶他們的家屬，這樣讓他們人人更安心，能適應國際化的競爭。如果中國不下大成本穩定你關鍵人員，給予各種激勵措施，這種人員是留不住的。像外國企業到中國生存的企業越做越大，但是中國企業派到外面的人、公司不見了。我覺得這就是機制問題，包括培養人才是很重要方面，同時我們要重視利用國際上回來的留學生人才和本土培養的人才，這是國際化發展的最好方向。
主持人：剛才王先生給我們談了産業分工的問題，他發現國內製造業的廠商都擔當的國際化的大車間的角色，高附加值那塊都被外商拿走了，我們只收一個加工費，這是在産業費工非常低級的産業政策，正好我們現場馬先生您正好是製造業的一個經理人，我們想問一下，您有沒有這種感覺，在國際化拓展的時候，中國製造業廠商們只能成為這樣的角色嗎？把大利潤給了別人，我們到底差在那兒，我們就不能賺那一部分錢嗎？
馬金泉：這對不同的産品情況是不同的，如果一些技術含量低，我們只能成本簡單的加工這一部分，那也只能是賺很少的錢，微薄的利潤，起一個國際打工者的角色。彩虹集團公司我們２０００年有３０％的産品是出口的，我們是做彩管的，今年我們２０％出口，為什麼受挫呢？受到反傾銷的影響。所以我想談我一個觀點，現在我們國家講的是政企分開，這是針對過去政府過多干預了企業的管理，但是我認為在走向國際的時候，我又感覺到政企他不能分開，政府擔任了非常重要的角色。實際上９９年歐盟對我們出口到歐盟的彩管反傾銷，這個官司我們抗訴而且取勝了，這在國內是少有的，一個企業在國際官司裏在反傾銷案例中打勝的是比較少的。但是歐盟對我們耿耿於懷，他們對我們間接反傾銷，他對土耳其反傾銷，針對韓國、土耳其、馬來西亞的反傾銷，因為這些國家用我們的彩管，這不是針對我們直接反傾銷，我們沒有辦法，所以我們去年出口下降了１０％。所以從這一點上來講，我覺得在我們企業加入ＷＴＯ以後，走向國際的時候，政府的職能是絕對不可忽視的，而且非常多的場合政府作用是非常重要的，比如説反傾銷。到現在歐盟還對我們國家的電視機反傾銷，我們國家電視機和彩管生産能力和市場的需求是很不適應的，也就是説生産能力大大超過了我們的市場需求，所以電視機的生産廠和彩管的生産廠他們的發展出路一定是出口。現在來説我們應該是在三分之一的生産能力在閒置，所以應該開闢國際市場，這一點政府職能非常重要。所以我也希望政府在我們走上國際的時候，發揮更重要的作用。
我再講一點，我們國內正在整頓市場經濟秩序，在國內打假，我利用這個機會呼籲，我們首先還要到我們的那些口岸，國際線上打假，讓中國的産品不要走上國際，中國的假劣産品，低劣産品不要走上國際，一個不好的産品走上國際，往往是一個老鼠屎壞一鍋湯，對我們中國産品影響是非常大的，在這方面對我們是慘重的，這對中國的危害太嚴重了。
主持人：這是一個有責任感的企業家大聲疾呼，那麼這裡面出現了一對矛盾，就是當中國製造業沒有自己品牌的時候，他充當是國際大加工廠的角色，可是有了自己品牌的時候，又會面臨反傾銷的訴訟。張院長，這個問題對我國製造業的企業家如何擺脫？
張維迎：我覺得重要性還是中國企業在國際市場建立品牌，如果品牌建設不起來只能賺加工費，而且在未來市場價值鏈分配當中，品牌比例佔的越來越大。但是反傾銷在未來倒不是主要的問題。之所以過去重要，是因為政府和企業的關係理不清，然後外國的政府就都以這個指控政府對企業有補貼，如果在未來，中國政府對所有企業都一視同仁，那麼我想反傾銷就要少的多，就提不出證據來，到現在他可以提出好多的證據來説你中國政府在支持這個企業，當然中國自己也可以對外國企業也有反傾銷，這是一個駁議，有時候我的目的並不是要制裁你，而是使得你不去反對我。
還有一點，趙總和劉總走著不同的道路，你從你的産品你的企業首先進入哪市場這是發展戰略的問題，如果市場選不好，可能你下一步發展就非常困難，當然中國有好多好的模式，比如像海爾，海爾是從一個高端的市場，從最難做的市場，從難到易，這是一種思路。另外一種思路像劉總，他是從易到難，這對不同産品可能是不一樣的，好比飼料這些産品可能從易到難，哪些是能賺錢的。另一類品牌度要求非常高的産品來説也可以從難到容易有它的價值的。但是背後也包含企業目標不一樣，對企業來講他首先必須賺錢，他不賺錢的事他是沒有支撐的，可能對趙總來講賺錢不是第一位的，當然趙總也希望賺錢，但是背後有一個強大的財力支撐，我只要做出這個名氣，我不賺錢也有一個收穫。而這個對劉總可能價值更好一些。所以在這種情況下國有企業在選擇走國際化的時候和民營企業可能受的約束條件不一樣。
還有人才的問題，控制人才當然任何一個企業都是非常重要的，我們看一下中國歷史上的，特別山西票號，他在１００多年前，他是跨國公司了，他怎麼控制他的分公司經理，你走了以後三年不能回來，像老婆孩子都帶去。那種情況下，他們把老婆孩子都帶去，所以老婆孩子留在本地，留在山西的平遙，太古，這樣他丈夫出去就一定要回來，才好控制他。現在因為這個情況變化了，那時候你結婚以後離婚就是一件不光彩的事。但現在情況完全不一樣，所以你要求老婆帶過去，你才能留的住，控制住，但僅靠這個，對中國好多企業還是不行的，你把老婆孩子帶到美國去了，這不是家庭問題。像日本企業派到美國，家庭分裂了，企業辦好了，像我們企業派到美國，可能家庭沒分裂，但是企業還是分裂了。
主持人：您允許他們帶自己家屬嗎？
趙新先：這根據具體情況，有的國家允許帶，有的國家不允許帶，強烈希望帶家屬的我們一般都同意了，本身不提這個問題我也就不吱聲了。三九派出的所有的管理者都是年輕人，當需要他們回來的時候都毫不猶豫就回來了，沒有發生其他國有企業派出去之後不回來，公司垮了這樣的現象。當然三九在外面推廣擴張中藥走世界化實際還有很多困難。
我想大家介紹一下，美國審批一個化學藥需要三億，需要嚴格的審批，我們進入美國藥品市場一定要過這個門檻，從現在中國制藥工業沒有任何一個企業可以做到這一點，所以我們看中藥走上世界，真正走上世界的年代離我們還很遠，為什麼？很多人問我説，為什麼擴張這麼快，發展這麼快，你不能再慢一點，你已經做得很大了，我説三九在１６年的時間裏從借五百萬發展到國家五十強，我們的資産是２０多億美元的資産，但是跟美國第一名莫科比我是他的３％，跟全球第一阿裏速史科比我是它的２％，一個２％的小傢伙，小老鼠跟大象競爭市場，結果可想而知。所以我們國有企業真正向海外發展需要自己的實力，需要自己的財力。所以三九市場在國際市場急於擴張，快速擴張，需要早一點跟他們在一個平臺上競爭市場。這是兩個問題，第一個他們門檻很高，第二個我們實力小。
在這樣的現實下，去年五月份我們在加拿大多倫多開了中醫診所的項目，那天開業的時候在加拿大３０００多個華僑，中國人還有老外，就是做中醫診所的人參加我的開幕式。為什麼三九在海外搞中醫診所，也就是感覺到我們中醫健康服務這個門檻在歐美市場很容易進入，我分析在美國可能有一萬多家以上的中醫診所。在加拿大可能有兩千多家。我初步想把這些中醫診所進行整合，用連鎖産業化的思路發展它。在加拿大參加我們開業的老中醫，非常感動也非常激動地拉著我的手説，趙總您真為我們中華民族做了一件大事情。如果真正能把中醫的診所在全球像麥當勞那樣連鎖的話，那麼中國中醫一定要走向世界，中醫走向世界了，我們中藥肯定要走向世界，這是三九現在發展國際化很重要的戰略，就是中醫産業化。
主持人：咱們現在進入問答時間。
提問：中鋁以股權合資方式與美鋁合資，這是不是這種肥水流入外國的行為，當中鋁開拓美國市場的話，美鋁會不會給中國這樣一個很廉價的價值。
熊維平：我們和美鋁合作是戰略性的，我們從這次合作來看我們是拿出我們最好的企業，廣西平果鋁業公司，拿出來跟他合資，合資金額達到了十億美金，我們股權是一半一半，而且把經營權交給了美鋁，投資者也問我們你為了引進美鋁，而且拿出最好的企業跟他合作，是不是也像你説的那樣肥水流入外人田。我們認為這需要多層次分析，第一美國進來，作為一個平臺他帶入了先進的管理和技術，他在這兩方面是全球領先的，他進來以後，一定會在我們現有的水平上更提升我們的管理，更降低我們的成本，是能夠創造出新的價值。而且這種價值可以延伸到中國鋁業中國香港上市公司的，通過引進一系列運作可以創造股值回報股東。第二我們是引入他５億美金，是發展未來五年項目，這種項目又可以創造新的利潤，我們想由美鋁的技術和我們原有技術加起來，這種創造的價值應該比我們高。
從另外一方面來看，我們和美鋁是戰略同盟，美鋁不但是上遊，他在鋁材加工方面有很強的優勢，在航空航天，包括現在全球汽車都是他領先的，中旅作為下一步逐步的下游的産品，我們在技術起點上就會通過這樣聯盟來給我們注入一種技術活力，也包括我們在今後在海外拓展的，美鋁把全球資源統治了６０％，他的市場份額也是全球鋁業的６０％，這種份額裏面我們可以通過跟他合作，參股的方式，通過這種戰略聯盟的方式，使我們走出國際化的步子更穩健一些，更穩定一些。因為我們認為，和美鋁的聯盟總體上來説是雙贏的結果，對提升我們發展是有好處的。
提問：在國際化的進程當中中國企業遇到了跨文化管理的問題，假如劉總現在在美國成立了一家子公司，您會選擇美國人作為總經理還是選擇中國人做總經理，以及選擇的原因？
劉永好：國際化包括了我們走出去的國際化，辦企業拓展産品，也包括我們在國內我們的産品更有競爭力，跟國際競爭在市場經濟取得主動權，因為我是民營企業，我著重談民營企業在這個問題上的看法，現在民營企業要國際化除了人才和實力之外，很重要就是國際的規則我們不夠懂，不夠熟。因為長期以來我們都在國內，都在一個區域性的地區發展，我們很多東西不是很熟悉。怎麼辦？我覺得在這個問題上我們步子再放的開一些，我們走出去，我們先請進來可能更好。在這個大的格局下，我們跟世界銀行的金融公司合作了，他給我們融資一千九百六十萬美金，我們總投資三個多億，在四川建了高純度的鉀化工基地，但是跟這個合作拿這個錢是比較困難的，要是按我們一貫做法從某種角度上，從費事的角度來講，或者從拿錢數量也不多的角度我們是不願意的，但是我們做了，我們覺得這樣結果不但拿了這麼多錢，更重要我們通過這個過程比較熟悉國際運作的管理，我們知道怎麼跟國際會計事務所打交道，怎麼跟國際律師事務所打交道，我們每做一件事都要做這樣討論，要引進國際上獨立董事的制度，以及國際專家諮詢建議，我們每一個都必須跟國際自身的諮詢公司討論，這樣做的最終結果提升了我們國際化的水準，使我們熟悉了國際的規則，從這個角度不是一千九百六十萬美金能換的到的，這是重要的。
第二點由於我們通過這樣的合作，其實我們國際化的規則熟悉的程度，另一方面國際金融公司參與某一個企業就證明這個企業至少在這方面能跟國際接軌，所以説也有利於我們海外投資。當海外的這些投資人或者合作夥伴，或者相關的人士甚至地方的一些政府知道我們的公司，跟誰有合作，他們對我們信任感就增強了，這是一個國際的通行證。非常重要。這個問題這就是國際化。就是説在這個規則上適應國際的管理。
至於説我們在用人上，究竟用中國自己的人還是用海外的中國人，還是用純粹的國外人，這要具體看。我們在越南工廠用中國的總經理，我們在菲律賓市場用台灣人，我們在國內用留學回國的人，他們都有綠卡的，這完全根據自己企業情況來看，而不能籠統説，而更重要我們是要按這個規則去做。
提問：劉總和熊總一位是國有企業改革的典範，一位是民營企業的典範，我覺得中國企業最大的問題還是産權制度的問題，特別是如何建立現代企業制度，作為劉總你的私營企業、家族企業怎麼成為現代企業的？作為國有企業，熊總中國的鋁業怎麼樣成為現代企業？這裡面的股權設置，再有你的激勵機制和監督機制。
劉永好：這個題目很大，用短的話回答比較難。不過我用我們希望的歷史來談談這個問題。我們四個兄弟８２年１０００元起家，養鵪鶉，自己一步步走過來，非常困難，取得了初步的成就，這初步成就靠什麼？當然國家社會給了這樣的機會，改革使生活水平的提高，有了巨大的市場，另一方面我們很勤奮，更重要我們時時進行了調整。當初我們幾個兄弟一開始的時候也沒説清楚，大家一塊兒幹，股份誰多誰少都沒説。我覺得中國民營企業跟世界上華人的企業都一樣，在創業初期打仗親兄弟，創業父子兵，他們表現了激情、勤奮、信任、配合、努力，這對於民營企業的團隊非常重要。但是當企業逐步做大以後，已經有逐步的資産積累，要參與國際競爭，這時候一些問題，機制的問題，産權的問題，都要解決，就是所謂的向現代制度過渡的問題。説的簡單一點我經常講的過三關，就分影響這一關，第二論榮辱這一關，第三排座次的問題。誰是董事長誰是總經理，這很簡單了，這關一定得過，這一關不過企業不發展。
我們當初起步的時候在四川也有一個企業，當時我們縣委書記跟我們講，你看我們"雄雞"一塊兒做農産業做的不錯，你看人家來了四川大學的四個碩士，大概八個人，據説還有一個博士，他們團隊力量很強，而且都很年輕，都是一行兄弟。當時他們年紀很輕，幾年過去了他們沒聲音了，為什麼？我就很好奇，我就問他，我問到他們其中一位，他説不是技術的問題，他們技術很好，不是市場的問題，市場非常大，是什麼？由於他們能力很強，創業時沒有錢，大家都努力做，做到第二個第三個年頭了，有一定成就有了錢的時候，這問題就沒解決好，就説分銀餉的問題誰分多誰分少，論榮辱的問題，領獎的時候誰帶鮮花，排座次的問題也沒説清楚，那我們八個兄弟都一樣，不能説誰就是更厲害一些，誰就更差一些，這就要命了。那麼所有的問題協商不下，八個人八個意見，所以一個企業非垮不可。
所以我覺得民營企業也要解決這種機制的問題。我們希望在９２年跟９５年兩次進行調整，我們意識到這個問題，我們悄悄的進行改，我們改過來了。結果我們形成了叫做整個大的集團背景下的四個集團，我們每個希望集團都佔２５％的股份，有的搞變頻器，現在做到全國第一，老二做麵粉，也做，老三做飯店，我又做這些。在這種基礎上，達到了新的團結。９８年的時候，媒體感覺希望垮掉了，幾年過去了，我們這種調整做的非常好，大家也看見了，還是他們走對了，甚至海外大學也要採訪我們，説要做案例。
我覺得不管怎麼樣，民營企業也存在機制的調整問題，也有向現代企業制度邁進的問題，比較好的我們比較早的找到了解決的辦法，而且解決的比較好，我們這種模式怎麼樣了，叫做有分有合，我們希望集團沒變，每個兄弟２５％的股份，股權明確，我是總裁，我二哥是董事長，第二我們每個兄弟獨立操作，並且互相支持，哪怕我的新希望其中有一部分上市了，叫新希望農業股份，在上市裏面老大也有股權，他們少一點，這叫新的合，有分有合企業發展，這就解決了現代企業制度的問題，這問題解決好了，企業發展才好。
我也認識很多民營企業解決的比較好，確實做的不錯，有的沒解決好，很難做大。
熊維平：傳統國有企業和民營企業有很大差別，因此國有企業要真正建立現代企業制度確要進行一次脫胎換骨的過程，是個痛苦的過程，第一步要重組改制，以我們這個企業為例，只有通過重組改制才能把社會職能剝離出去，才能主體分離，才能把我們最有生命力的部分發揮壯大起來，這樣才能界定好跟母體的關聯交易，才能建立比較好的機制。這過程是痛苦的，我們做了１２個月。
第二靠什麼鞏固國有企業改製成果，光靠政府光靠企業內部的動力是不夠的，是容易倒回去的，應該靠市場監管的力量，投資者的監管力量。為什麼我説國有企業到海外上市轉換機制更為徹底，確實。我們感到從我們的經營效果來看，如果沒有達到我們預期的利潤政府是容易體諒原諒我們的，一彙報，由於市場原因沒有達到，甚至還達到你們今年幹不錯。但是市場不會原諒我們，如果我們沒有達到，投資者可以告我們。路演時，他們説，按照你們的財務模型如果當期利潤沒達到，我們是可以去告你的，所以我們還是有壓力的。第二海外上市來看，仲介機構是不可原諒我們的，我們請的主承銷商摩根斯坦利，我們會計事務所請的是普華甬道，這是世界五大會計事務所之一，他們在對待我們這個重組改造環節過程中，他一點一點都不放過，他有他的職業道德，而且這也是對投資者負責，他不但只是把你包裝上市了，仲介任務就完成了，在很長一段仍舊可以追究仲介公司的責任。在這一點上，我們認為在海外上市，政府監管機構的監製，國有企業的改制專制才是真正的，才能穩固下來才能發展。
朱善利：你説幫助包裝在中國是特有的，我倒知道一個高保準，將來叫做暴露上市，叫透明度。
熊維平：原來選擇香港上市，我們覺得香港不能體現中國國有企業改革的深度，所以我們後來到美國上去，美國披露原則是最深刻的，如果你在紐約上市成功的話，你企業的品牌效益可信度隨之是大大提升了。我們是在９.１１以後的市場環境下上市的，我們是９.１１以後在美國上市的亞洲第一家公司，這説明我們的重組改制的作業是交了比較好的答卷。
提問：我是來自一個有國防背景的國有大型企業，跟熊總一樣我們都是受國務院領導的，但是有一點不同的地方，我們這個行業是國家規定的要國家獨資。我想問一下，類似于我們這樣公司做國際市場開拓，第一有沒有必要，第二有沒有可能，第三怎麼做？因為融資是不可能了。
熊維平：鋁業不是壟斷行業，是競爭行業，再一個很重要的鋁業是發展潛力非常廣闊的行業。在過去五年中，我們國民經濟的增長ＧＤＰ大概是７.９％，但是我們鋁的市場消費增長是１１.６％，所以這個市場本身有很強的前景。所以我們上市之所以能做成，一是由於有中國宏觀經濟面好的特定的因素，第二有這個行業的發展的優勢，比如説原來國務院要求六家海外上市，就是中石油、中石化、中海油、聯通、寶鋼和中鋁，前面四家到海外上市，寶鋼由於行業面不行，在國內發Ａ股，所以我們能抓住這個好的背景做成了。
我知道您也是中央管理的四十三戶特大型國有企業，你們行業是壟斷性的行業，在這個行業來進行現代企業的建設有它特定的內涵和特點，最近都在研討這樣的事情。不管你是國家控股還是國家獨資都一定産權要清楚，就是所有者和經營者的責任要清晰，不然這兩者之間的措施是無法來對這個企業産品投資者有最大的回報的。
這裡面我覺得還是可以通過現代企業制度的方法把所有者和經營者分開，對經營者可以形成行之有效的有特製的激勵約束機制。對於其他經營流程，方式，只有在大的體制定下來以後，就隨時而適應。
提問：我是來自山東的，剛才聽了三位老總的演講，感受很好。你們走出國門，拓展國際市場的時候，最大的經驗，最大的教訓是什麼。
熊維平：我們是通過股權的方式走上國際資本市場的，我們覺得最成功的是改制重組要到位，投資故事要讓投資者有信心，機制要到位，這是來不得半點含糊的，投資者只能讓你來一次。
最大教訓我們對自己經營風險的估計不是太充分，因為我們是賣方市場，這一點在未來的經營中會更加考慮風險的控制和經營的控制。
劉永好：我們作為民營企業現在加入ＷＴＯ了，也要考慮國際化戰略，但是我們深感我們的不足，我們不足是與國際企業差距太大，我們國際化的水準跟我們人才隊伍跟國際化的企業比差距比較大。第三我們的激勵機制與約束機制這方面還不成熟，還需要進一步提升，在這方面我們還要走很多的路。我們比較成功的是我們比較早就在注意研究，並且有了一個比較好的解決方法。
比較不足的話我們現在比較好的機制的建設還不夠完善，還需要進一步的加強。
趙新先：宏觀的説，最大的發揮中華民族中醫中藥的優勢，以管理健康、服務健康作為手段來進軍國際市場。
主持人：今天由於時間關係我們論壇就到這裡了，我們感謝臺上四位嘉賓。三位企業家早就已經開始國際化的步伐了，你們能不能給後來者一個忠告，朱院長是對企業家進行研究的，能不能也給企業家一個忠告。
朱善利：企業要做強而不要片面追求做大，要在國際競爭中間不是做專業化，就是要做降低成本的這種企業，這樣才能有競爭優勢。
熊維平：做企業關鍵還是要考慮你的投資回報，考慮企業價值的體現，這是我們一切工作的出發點。
劉永好：國內發展跟國外發展都同樣要提升企業的核心競爭力，在核心競爭力這個問題上很重要一點是人的問題，要處理好激勵機制和約束機制，這是最重要的。
趙新先：我重申一下三九精神的核心，艱苦創業，實業報國，為中華民族增光。
主持人：雖然這樣討論並不能給觀眾一個企業在國際拓展過程中的一個明確的思路，但是這會加深我們在國際化上的思考。
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