張維迎：我們幾位老總都做了非常精彩的演講，下面我想把題目集中一點，我們再單個地問一些問題。然後還有一些觀眾有問題。我想是不是可以集中在這幾個角度：一個是關於政府的問題；第二個關於人才和管理的問題；還有就是關於企業的戰略問題。我們大家可以提問愛立信的張總。
張醒生：愛立信在去年(2001)年初，由於2000年的種種原因，我們的手機出現了虧損。在企業虧損、出現了庫存（積壓）的情況下，可能很多企業適時的反應就會：一者把它清貨，低價傾銷，把這個市場給攪亂；第二者，你要進行價值鏈的分析，看一看為什麼會造成這樣的（情況）。愛立信在去年手機出現了鉅額虧損之後，進行了價值鏈的戰略分析。我們分析到，由於中國這個本土市場，在改革開放二十年之後，已經具備了一個完整的supply chain－供應鏈體系，我們可以非常容易地在中國尋求到五年前不敢想象的所有的元器件、材料、供應服務商，包括像丁總他們這樣的，具有國外經歷的服務商。為什麼我們還要把高人工、高消耗的工廠放在美國、英國、歐洲，我們很自然就做出了一個決策，把我們的生産線進行調整，這樣的話我們把我們的生産能力外包，轉移到中國來。事實上這就給中國的企業帶來了一個很好的商機。愛立信宣佈完這個計劃以後，當時我記得去年(2001)這個時候，也許還晚幾天，整個中國媒體是一片喧囂，這個詞不太好，一片聲討，也不對，反正是非常地熱鬧，講愛立信退出了手機行業，實際上愛立信沒有退出手機行業，愛立信在國際一體化的大思路上進行了一次戰略的重整，把自己不再具有競爭力的環節摳出來，交給專業人士，它更有競爭力，幫我們來製造，以最低的成本提供給我同樣的産品。這樣間接地，直接地就提高了我們的競爭力。經過一段時間沉寂之後，大家看到愛立信回來了，沒有退出。
張維迎：不允許做廣告。
張醒生：當企業領導人往往有一個麻煩，時不時想為企業做廣告。這是一個職業經理人的習慣。
張維迎：張總剛才講到很重要的一點，就是一個企業究竟幹什麼，特別它的專業化與市場競爭有很大關係，如果市場競爭不充分的話，那麼多元化、幹什麼都可以，沒有問題。但如果競爭非常激烈，那麼專業化就變得非常重要了，因為你只能集中在某一方面創造出優勢，你不可能在所有方面都創造出優勢。一會兒劉總還可以談談，像他（的企業是）一個多元化的企業。我想為什麼中國的好多企業搞多元化，重要的原因，與中國的競爭不充分有關係，每一個行業都沒有品牌，所以你幹什麼都行。我想這和中國的學者可能也差不多，中國的學者也是多元化的，什麼問題都可以談的，為什麼？就是每一個領域都沒有專家，沒有權威，所以你談兩句就成為專家，就是權威。
但是未來這個就越來越難了，一種知識的積累，就像企業的競爭力積累一樣，你只有集中于某一個方面，你才能在這方面最有競爭力，成為專家。所以一會你可以談談，人家連手機那麼小的環節都摳出去讓別人製造，只管設計和銷售。
劉曉光：我覺得作為企業來講，我想講一個什麼問題呢？中國企業很冤枉，誰願意多元化，誰不知道一元化好，誰不知道幾元化好，這是企業競爭力的一個核心表現。如果一個企業你什麼都會，我説你什麼都不會。當然我也研究過，像美國GE（通用公司），它是多元化的。
張維迎：你怎麼可以把你和GE（通用公司）相提並論呢？
劉曉光：跟GE（通用公司）來比，我們肯定是小兒科了，但是，GE金融、GE電器、GE租賃，它也是多元化的東西。我們研究它以後，發現什麼問題呢？它的每一元都很“圓”，我們的每一元不太“圓”，所以我們想，下一步我們可能也要篩選我們的行業，從6個行業變成3個行業，變成4個行業，或變成2個行業，打造出我們自己的核心競爭力。
張維迎：你剛才講的ＧＥ（通用公司），我們覺得我們中國經常為多元化辯護的時候，就用ＧＥ（通用公司）的例子。我覺得ＧＥ（通用公司）是不可複製的，至少我想相當一部分企業沒有辦法複製GE（通用公司）。另外ＧＥ（通用公司）它是一百年，整個它內部的系統都到了相當成熟的階段。就是美國大部分企業也不敢拿GE（通用公司）來做辯護。但是另外我們看到，ＧＥ（通用公司）其實過去多元化比這個厲害得多，它也是在Jack Welch（傑克.韋爾奇）上去之後大量地裁掉，它原來幾乎所有行業都跨，最後集中在１１個系統。同時我想ＧＥ（通用公司）有一個觀念特別是重要，就是Jack Welch（傑克.韋爾奇）講一個哲學：不是賺錢的事就是應該做的。中國的好多企業只要能賺錢，説我那還有個飯館，還不虧本，至少能發出工資，那就呆著吧；或者有另外一個小的産品，有個修鞋鋪，也能賺錢，那就幹吧。
就是説賺錢不是你幹的理由，只有你比別人能賺更多的錢的時候，才是你幹的理由。所以Jack Welch（傑克.韋爾奇）剛上去後賣掉的好幾個企業，全部是賺錢的。最近我們國內王石先生做的萬科（公司），萬科（公司）有一個萬科和（一個）萬家，萬家也是很賺錢的，而且在廣東已經做到零售業第一名了，但是他仍然把它賣掉了。有時候你可能要忍痛割愛，你不放棄一部分，你就得不到另外一部分，這可能是中國所有企業都面臨的。
劉曉光：但是我問你一下，你説的這套理論我們今天就要做嗎？
張維迎：我對你們的盈虧是不承擔責任的，所以你們什麼時候做我不管。
劉曉光：我問你的問題是什麼意思呢？就是中國現在市場化的環境還沒有到達這一步，我可能不能這樣做。另外比如我剛才一直講我的理論，一邊是加強管理，規範化，一邊搶佔資源，賺錢。如果在不規範的市場情況下，我天天在管理，那資源沒了，我肯定先做這件事去了：搶資源，搶市場，賺錢，然後回頭過來我再管理，對吧。
張維迎：當然，比如政府的好處，你能要當然要了。我的意思就是説，做企業有一個vision（遠見）很重要，不能由於眼前的誘惑，使得自己去陶醉。我不是説你，好多的企業存在這個問題，因為大家都説：人不思進取的時候，恰恰因為他有優越性。我想對於企業來講，居安思危可能還是對的。當然像你這樣的大塊頭，我剛才説中國（企業）現有的競爭優勢三到五年，我估計你鬧個七到八年也沒問題，所以慢慢來。
丁健：我替劉總辯護一下。劉總是我的房東，我喝的水、住的房子都和他有關係。其實在國外來看，之所以有一個單元化、一元化的趨勢，很重要的原因就是國外股東有選擇權。在現在管理理論裏，等於説它的股東可以分散它的風險。而對於他一個單一股東來講，他沒有這種選擇，所以他有的時候的的確確會出現這種風險分散的需求。所以我認為讓劉總太為難了，去逼他也不好。你可以把他看成投資公司。
張維迎：所以在國外，經理人是喜歡多元化的，但是股東對他有一個很強的約束，使得他沒有辦法太無相關地多元化。但是在中國經理人要想多元化，股東也沒有多大的約束，所以更容易多元化，是不是這樣。
劉曉光：我們現在面臨的市場，不是説一元化、專業化就能賺到錢的問題。環境就這樣，我們沒有辦法。我們為了回報股東，為了達到凈資産收益率10％，肯定要做一些多元化的事情。
張維迎：下面我們再談一下企業的人才問題。在座的幾位都很有特色。陳總，如果我記得不錯的話，海航是國內第一個在航空業飛行員市場上拉開競爭架式的。計劃經濟下，航空員都是國家出錢培養，要花幾百萬元，培養出來以後，工資很低，每月可能1000多塊錢。據説海航當時就用一萬塊錢招了一個航空員，所以使得很多其它的（航空公司），比如國航的飛行員蠢蠢欲動。最後國家作了一個規定，如果任何航空員跳槽，沒有得到政府有關部門批准的話，就吊銷你的駕照，那就沒法跳了，是不是這樣。
陳峰：這個故事大致梗概有點像，但是很多細節細分起來還有很多區別。
當時，實際上中國飛行員的價值，是遠遠背離他的培訓價值和國際價值，背離太多。久而久之，實際上是害了這個行業。因為飛行員有風險，而且培養的時間又長，拿那麼低的工資是不應該的，而且（他的）責任也很大。一個飛行員架駛一架７３７，一架飛機就四個億，還有100多名旅客，都在他的駕駛桿上，責任重如泰山。在這種情況下，你給他那麼低的待遇，短時間可以，長時間不行的，已經就有危機了。
我們只不過當了一個改革的先鋒，我們率先把他的價值向國際社會拉動了一點。我就拿旗子幌了一下，這樣全行業的飛行員都感謝我，因為由於我的帶動，他們待遇都上來了。
現在的情況大為好轉，因為確實民航局有要求，實行執照制度，你如果沒有經過批准，不是民航局批准，（而是）兩個單位如果沒商量好，有人一告你：説沒經過我，他把人拉走了，執照給你吊銷。所以互相之間還沒有進入市場流動。這個我看遲早都會進入市場流動，這也可能是中國民航的一個進步。
張維迎：還有像劉總，大家非常關心的一個問題，就是説中國的私營企業家族化管理是非常濃的。原因就是與中國整個信任環境有關，就是從市場上招來一個人，你能不能信賴他。所以職業經理人不光是一個能力問題，還有一個職業道德問題。找有能力的人相對容易，但是找值得信賴的人，相對就比較困難。這給民營企業帶來非常大的發展的約束。我不知道劉總在這方面有些什麼措施，或者有什麼想法想告訴大家？
劉永行：關於我們企業發展過程中人才的問題，經歷了幾個階段，1991年我提出了要把我們企業管理轉變為管理企業，就是辦一個一個的公司，這時候人才就是至關重要的，怎麼找人呢？那麼我們首先想到的就是挖人，挖人到哪去挖？兩個渠道，一個是外資企業（的）廠長、經理，第二個是國營企業廠長、經理。外資企業我們試著談了一下，不行，（他）根本瞧不起你，他牛得很。外資企業經營非常好，待遇也高得不得了，你高價把他挖來，那麼我們的廠長經理怎麼整合，這是個整合的問題。那麼第二個問題是，你既然高薪把他挖過來。那麼其他人是不是以更高的薪水可以把他挖走呢？
所以説從外資企業挖人行不通，至少那個時候行不通。所以我們放棄了從外資企業挖人。那麼我們又試著從國營飼料企業挖人，我們跟幾個廠長經理一談，他們都告訴我，他會怎麼做，我一看跟我們做的是完全相反的。這是按照計劃經濟那套體系做的，我們是按市場機制來配製的，所以行不通。這時候既要高速發展又要大量吸引人才，這條路看來是走不通了。但是我們想一想，走得通，有辦法，什麼辦法？就是我們找通用人才。通用人才大量存在，所以我們就面向國營企業招聘生産經理、銷售經理，他是一個通用型的人才，但是他不是專才，飼料行業一點都不懂，但恰恰就成就了我們。
他不懂怎麼辦，不懂銷售我給你銷售經理，不懂生産我給你生産經理，不懂技術我給你技術經理。那麼在這個過程中，他是拼命地學習，他要合格，他要讓自己成長起來，而我們一切都可以給他，我們告訴他怎麼做。所以在成長過程中，在動態的過程中我們解決了人才問題。但是到了1998年以後，情況發生了變化。一個是我們所有飼料廠建完了，我們從遊擊隊發展成了正規軍，第二個市場競爭越來越激烈，我們必須要（進行）精細化管理、規範化管理，我們必須要引進計算機管理。另一方面就是，外資企業也不是那麼牛了，我們這個行業的外資企業現在不牛了，他們很怕民營企業，很多都退出去了。
那麼在這種情況下，情況發生了變化。以前是我們的文化的包容性不夠，不敢包容外資企業和國營企業的廠長經理。這個時候，我們的人才觀念發生了轉變，我們應該引進外來的新鮮血液，包括外資企業和國營企業的廠長經理，把他們現代企業的管理方法帶過來，在我們的文化里加入新鮮的東西。而我們的待遇也可以提高了，甚至可以比外資企業還要高一點。我們的廠長、經理他們自身待遇也提高了。所以這個時候時機成熟了。
我們1998年提出了，我們以前是用外行不用內行，是對的，但是只是1998年以前。1998年以後，我們的人才觀念是，管理企業必須用內行。外行不轉變為內行，不能管理自己的企業。我們要廣開人員來往（渠道），（把）自己培養和招聘外資企業、國營企業的人才相結合起來，這樣就成為我們將來的戰鬥力。特別適應加入ＷＴＯ信息化、現代化的管理體制。現在我們都是用計算機來全面進行管理。這些從外資企業過來的人，給我們帶來了這些現代化的東西，我想這就幫助了我們成長。所以人才觀念也是逐步發展變化的。
劉曉光：我想提一個人才問題，現在我的困難是什麼？誰不知道人才有用，誰不想要人才。對不對，很簡單。（我們有）四個困難，對於我們這個企業，第一沒有職業經理人市場；第二我們的工資是有工資總額限制的；第三我們人才的人力資本是不是承認？是不是給收益？沒有解決這個問題。所以這幾個問題造成國有企業吸引人才比較難。但是我們可能現在稍微好一點，第一工資現在企業也是貼近市場了，但是有一些問題我還是解決不了。有的我敢想但是不敢説，能不能給我這個經營者一點股權呢？比如我，帶著我的經營班子，哪怕你給了我500萬，490萬退回去都行，給希望小學都行。讓我體現一把我的價值，也做不到。
張維迎：我想問一下，你能不能告訴大家，你現在一年的年薪大概有多少？
劉曉光：很低，一個月八、九千塊錢，如果我完成任務了，年底我才能夠加倍，如果完不成，我就不拿。
張維迎：完成得好，你拿二三十萬？假如現在有人拉你，那麼付多少錢你願意離開？二百萬？
劉曉光：如果現在拉我，肯定我是不會走啦。
張維迎：二百萬不走？
劉曉光：兩千萬。
張維迎：兩千萬就走？
劉曉光：不是。也不走。因為我帶著6000多名職工，另外我有一份事業，還有一個舞臺。
張維迎：丁總，我剛才特別感興趣的一點就是：你們是外國的資本，中國的管理人員。這之間有沒有一個很大的矛盾？比如説王志東最近遇到的問題，你們有沒有這種壓力？
丁健：我覺得其實這是中國現代企業裏面非常核心的一個問題。談到這個問題，就是所謂的公司治理結構的問題,在美國叫corpora-governance。在這樣的環境裏面，我覺得如果説一個企業要真的是長遠地發展壯大的話，這個問題必須要非常好地解決。就是一個企業股東利益、管理層利益、員工的利益到底在這個過程裏面怎麼去平衡？應該是個什麼樣的？有什麼樣的規矩？在這點上，我想在國外的話，因為這是註冊在美國的公司，它有非常好的法律規則。董事會是代表股東的，它有什麼權利？管理層有什麼權利？並不會因為説你股份有多少，你就可以為所欲為。更不會出現大股東隨便挪用公司的資金這種事情，像這種都是公司治理結構裏面非常忌諱的事情。
而我覺得，有時候國營企業，包括一些民營企業在股份化的時候，有時候這些問題做得模棱兩可。股東和股東之間的不信任，或者股東跟經理層之間的不信任，都會使得這個樓地基不穩固，你走到多高的話，它最後會塌下來。我覺得一個企業首先要解決的是這個問題，所以我覺得，在我們這邊，大家都會非常嚴格地按照規則辦事情，就是你作為CEO，不管股份有多少，但是我CEO的權利就是CEO的權利，我不會繞過董事會去騙股東或者去做什麼樣的事情。所以，如果一個企業能在這一點上有一個結構的話，那麼我想就會非常地清晰。我想，往往工作中可能還有一些其它的問題，可能更多的是怎麼更好地與股東溝通，與董事會溝通，與你的員工加強溝通，避免一些不愉快的事情發生。
張維迎：我覺得非常重要的一點，剛才丁總講，就是在企業當中的信任，就是投資者與經理人之間的信任關係非常重要，因為任何法律都不可能界定清楚所有這些關係。同樣，如果一個經理人他獲得多大的權利，也依賴於董事會對他信任的話，他就可以有更多的權力，沒有信任，他的權力就可能非常少。
主持人：感謝諸位嘉賓，感謝張院長給我們帶來的精彩的主持，感謝同學們的參與。大家講談大家談，大家邀請大家，思想碰出火花。感謝您收看本期《商界名家》特別節目《大家講談》，再見。
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