主持人：您好觀眾朋友歡迎收看商界名家這幾天北京的天氣特別的冷，可能是到了北京最冷的時候了，在這麼冷的天，大家還來參加我們的節目，真是對我們工作的支持，這裡我們特意在演播室裏裝點了一些鮮花讓大家感受一下我們演播室裏春天般溫暖歡迎大家
今天呢我先給大家介紹我們演播室裏的主嘉賓，他是樂凱膠片集團總經理杜昌濤先生，歡迎杜先生，在我們場也有一些我們的好朋友們，也是關心樂凱發展的朋友們，我給大家一一的介紹一下，現象是樂凱膠片集團的副總經理張建衡先生，同樣也是樂凱膠片集團副總經理王樹林先生，我們商界名家的老朋友經濟學家徐東華先生，加中經濟促進會會長王輝耀先生，百度在線執行副總裁徐勇先生歡迎大家。
主持人：我們今天呢應該説是特意為了歡迎杜先生的到來，在演播室裏擺了一些鮮花，因為我們知道您是時間非常之緊，來到我們的演播室非常不容易，講到鮮花我們就會想到春天的到來，古人説，不是古人説，哲人説冬天來了，春天還會遠嗎？我們就想問一下杜先生您在樂凱集團渡過了多少個春天。
杜先生：26個春天
主持人：26個春天，好象有一句話説年年歲歲花相似，歲歲年年人不同，杜先生在樂凱渡過了26個春天，您覺得這麼多春天這麼多的時間，對您來説樂凱的變化都有哪些給您留下了印象比較深的？階段性的
杜先生：26年每年都有一個新的感覺 但是可能是現在的變化可能更快，過去可能是一個春天一個春天的感覺，今天可能是一個月一個月的感覺，這些年的變化我覺得是在適應著市場的變化，不斷的調整著自己，不斷的變化著自己，企業在這中間應該有不少的春天也可能面臨著一些寒冬，但是寒冬過後的春天也許感到更加燦爛一些吧
主持人：您給我們比較一下，因為我們剛才説了歲歲年年人不同，26年前樂凱人是什麼樣子，26年以後樂凱人是什麼樣子？
杜先生：26年以前那個時候還是計劃經濟那個時候樂凱的産品是圍繞著製作電影膠片，那麼26年以後實際上現在是以民用膠片和印刷膠片為主體
主持人：民用膠片是不是我們的經常用的那膠卷？
杜先生：民用膠片包括彩色膠卷，彩色相紙，黑白膠卷，黑白相紙，我剛才講到了印刷膠片和印刷用的PS版，當然我們現在的産品很多，還有其他的醫學的X型的膠卷，工業用X型的膠卷以及國家一些航空航天用的一些膠片
主持人：您説的是産品，但是我想知道這26年裏 包括您本人和樂凱的員工們有沒有什麼在您印象當中比較深刻的變化？
杜先生：那麼舉個簡單的例子吧，26年前那時候職工進入到這個公司就是從這個公司工作，將來退休孩子生下來以後也可能是在這個公司裏上學，然後即使到外面讀的大學以後，還回到這個公司或者説高中畢業以後，又回到這個公司工作，就是這個公司永遠的包括下了他的一切，那麼今天完全是走向市場了，在這種競爭的環境中，職工面臨著這種競爭的形勢不斷的調整著自己，過去我們是典型的國有企業，産品是由國家來銷售的，是完成一種過了任務，今天是完全走向了市場，其實我們的走向市場是比較早的，我們在80年代初期已經開始走向市場，已經幾乎經過了20年風風雨雨，今天我們可以説是基本上適應了在中國這種條件下的市場經濟，我們生存發展所具備的這樣一種能力
主持人：整個的這26年聽起來時間比較長，可能比我們演播室裏的某些同學們的年齡還要長，這個26年裏我們想樂凱發生了很大的變化，以至於今天我們市場經濟的情況下談到樂凱的時候，會把它慣於一種樂凱現象，這種樂凱現象究竟是什麼內容呢，我們請經濟學家徐老師給我們解釋一下這個樂凱現象是怎麼講的？
徐：樂凱是一個非常知名的商品的概念，也是一個商品的品牌，但是樂凱是深藏著它的技術含量，是在樂凱這個品牌裏處於一種非常絕對性的地位，因為樂凱在我們國家 一提到的樂凱，每個人都會感覺到它是一個感光材料，信息技術性的産品，這個領域的産品應該在世界裏處於非常高的一個技術含量層次上來講，現在在全世界能生産這種材料産品的企業只有五家，美國的柯達，日本的富士，德國的艾可法，中國的樂凱，還有日本的柯尼卡，應該説原子彈在全世界現在有十多個國家能製造，但是能生産這種磁性技術材料的只有五家，如果市從國家意義上講，只有四個國家，所以樂凱是個高技術含量技術密集型，同時也是資金密集型的品牌所能生産出來的企業，也就是杜昌濤領導的集團它是這麼一個概念。
主持人：根據徐老師給我們講的這些情況我們對樂凱的印象又更深了一層，樂凱的自主的技術有多少？
杜先生：這個不好用一個數字來表達。但是就是説我們是走過了一個路了，這個路是過去仿製到今天自己的創制這樣一個過程，現在我們正在非常重點的一點，就是建立自己的知識産權的這樣一個開發能力的技術創新體系
主持人：好象在你們的行業裏擁有了核心技術就擁有了最終的優勢
杜先生：是的，那麼當然這種技術呢這種核心技術，現在來講有它有特定的一個概念，但是也有它深層次的一種含義，也就是説你所具有的別人還很難，暫時達不到，或者説很難有達到的這樣一種技術，但是我們在這方面做的工作更多根據自身的特點來確定自己的一個定位，比如説我們現在國外的公司它有它技術創新的這樣一個體系，那麼我們要建立這樣一個體系，就是説要有只自己的一些特點，那麼我們今天的特點怎麼顯示出來還要做很多的工作剛才我們談到的是技術，但是我們想一個産品最終被消費者所接受，肯定是很重要的一面就是市場經營這一塊兒，尤其是你講的我們生活用的膠卷，這是跟大眾的生活密切相關的産品這就看企業怎麼樣讓消費者來接受這個産品，我想先問一下現場的觀眾，有沒有以前用過樂凱膠卷的，用過之後感覺怎麼樣，或者説即便我們的用過，樂凱膠卷在我們的印象當中是一個什麼樣的産品？樂凱這兩字對我來説意味著什麼，有誰願意跟我們探討一下，溝通一下，把自己的這種感覺和我們分享一下。
觀眾：我以前用過一卷樂凱膠卷，但是只有一卷，因為這卷膠卷它是我同學的室朋友她沒有用，然後給我用了，我用了以後我覺得它的質量其實也可以，照出來的相片也挺漂亮的，所以 我對樂凱這個牌我還是覺得它的挺好的，就是説在家用照相這方面它並不必柯達和富士的差。
主持人：你後來一直用樂凱嗎？
觀眾：但是後來用的膠卷比較少了，所以，再説一般也不是我自己買的，還是用柯達比較多，但是如果我自己買的話，如果是我選擇的話，我會選擇樂凱。
主持人：好，謝謝，我們前面還有一位嘉賓想要發言。
觀眾2：杜總您好，今天非常高興有機會和您交流。其實在關於品牌的營銷上 我確實跟你探討一下，我也想剛才問您這樣一個問題，就是對於您來講當一個人聽到樂凱兩個字的時候，他們的腦子會想出一個什麼樣的詞，這個我不知道您以前有沒有這樣想的。
杜：我們做過一些調查，那麼在不同的地區，不同的消費群 可能得出的概念並不是一樣的，但是我覺得小姐現在得出的概念最多的，可能有這樣的一個概念，第一個國産的，這個大家是非常明顯的，第二個不錯，價格聽便宜，第三個概念就是説但是這個概念不是我説，是別人提出來以後，得到很多人贊同的，就是説假如沒有樂凱會怎樣，就聯想到這樣一層問題，我可能感到這三個更多一點。
主持人：我們就假如沒有樂凱會怎麼樣做一些深入的研究，樂凱的現在的市場價格是多少？您剛才您説你的性能價值比比較高？
杜先生：但是在市場上的價格並不一樣
主持人：就是説在超市裏
杜：在超市裏賣的比較便宜，是10塊錢左右
主持人：那麼我們知道好象柯達膠卷超市裏是14塊錢，而根據我們的調查呢，可達膠卷在美國的市場價格是5美元一卷，就是合人民幣大概40多塊錢，它為什麼會在中國賣這麼便宜呢？
杜：這個我想請經濟學家來回答可能更好一些。
徐：因為感光材料的生産，它的前期的投入，尤其是在技術研發系統的投入的世本非常非常的高，因為它在一個薄薄的膠片裏壓上21到24層的色彩，所以它的技術複雜程度超過了任何一個材料性的行業，但是它的核心技術是把感光應驗技術和現在的數碼技術結合起來之後，一般的企業在這個領域是投不起錢，所以在前期的設計研發生産體系的投入非常非常大，但是這個很也最具有壟斷性，就是説哪些企業在高門檻裏進不去的行業裏這種壟斷性就越強，所以它靠這種前期的高投入後期的壟斷性，它通過産業整合吃掉了很多企業，又實現了壟斷利潤，所以一旦實現了壟斷，它是不會輕易把這些應得利益丟失掉的，所以只要是有壟斷它有有壟斷利潤，所以一般在美國他這個行業就是美國柯達，伊斯曼柯達，所以他當然要抓住這個壟斷了，因為我前期的投入風險太大了，所以我就需要回報率，所以它的膠卷價格就下不來，也就是説只有出現的競爭的情況，才能出現給消費者最大的實惠，但是柯達為什麼進入到中國這麼廉價這麼便宜，因為柯達主要是實行全世界感光材料方面産業整合，這樣他在全世界整合的過程中，美洲實世界是它的，歐洲市場是它和艾可法的，日本是它在亞洲競爭最大的對手，它要想打敗日本人，控制亞洲市場它就要先佔領中國和印度，中國又是它在亞洲最大的市場，所以它在中國和日本的較量成為他主要的目標，但是中國有一家民族企業就是樂凱，樂凱又和它在引言技術上，技術領域相當，所以它在這裡，它要想擊垮樂凱，趕走日本人他職能實現低成本市場傾銷戰略，但是它靠什麼，它靠的東窗不亮西窗亮，靠他本土的高價格的盈利來彌補他的損失謝謝。
主持人：我問一下現場有很多觀眾經常用樂凱膠卷的，就是如果買膠卷的話就買樂凱膠卷的人舉手示意我一下，非常的遺憾，看來很少，不過我覺得大家應該高興的一點是，雖然我沒有直接的選購樂凱膠卷但是實際上，由於樂凱的存在，我們在選購膠卷的時候，獲得了在很多國外的市場中根本不可能獲得的一些實惠，我覺得這一點上，應該感謝杜總和樂凱公司，剛才我們談到了技術和市場競銷的問題，我們這位徐勇先生他想請問您樂凱消費者當中心目當中是一個什麼樣的形象，我覺得他後來還有一些問題接著要問您？
觀眾2：是這樣的，可能您也非常的清楚，作為一個消費品來講，它在消費者心目中的品牌是一個至關重要的，在營銷的策略，那麼因為這個品牌對於消費者的購買行為起了一個非常決了作用所以從某某意義上講，一個品牌的效應他是做一個等於是預銷售，是（英文）這樣一個功能，那麼剛才實際上我問您這個問題，我也問過我的太太，問我的同事，我還有一個專業適攝影師的朋友，他給我的幾個詞是這樣的，第一個他們一説到樂凱他們就想到便宜這麼一個詞第二次就是一般，可能還會價格便宜，質量一般，所以從我的感覺來講，樂凱的品牌實際上它相對來説，可能是比較弱的，在這個市場上，因為它確實是一個消費品，它買了一次可以再買，這是品牌營銷的策略，我不知道從樂凱最高層您這兒，您是怎麼看這個問題的？
杜：品牌對一個企業來講非常的重要，它幾乎説是一個企業的生命，但是怎麼做品牌，那麼不同的企業，或者説不同企業的管理者有他不同的想法，他可可能是通過廣告，通過宣傳來做品牌，也可能通過自己的服務來做品牌，也可能是通過質量來做品牌，我覺得我們這個企業更重要的是通過産品的質量和服務做品牌，我覺得我們做品牌 是讓消費者能拿到一張最滿意的畫面，是我最好的品牌體系，那麼我覺得我們這種企業它需要花錢的地方也很多，科研的投入是很大量的，那麼要發展生産這種技術改造基本建設的投入也很大，市場的廣告宣傳上 也要投入，那麼怎麼平衡這些，那麼就有自己的一種選擇，所以我們根據自己這樣一種實際情況，來決定我們做什麼樣的宣傳給大家樹立一個什麼樣的形象，但是今天對我們來講最重要的是，大家能不能得到一張最滿意的畫面，讓大家知道了既便宜又好用這就是我們的一種形象，我覺得現在國內的很多企業都是這樣做的，我想不必在這上面需要一種商業的策劃，但更需要的是一種踏踏實實，實實在在的一些工作。
王輝耀：杜總您好，今天很高興來參加這個節目，那麼我剛才聽到談到品牌，談到營銷的問題，剛才也有主持人，做了一個現場的調查，還不是很多人注意到樂凱這個品牌，實際上我認為樂凱是一個優秀的民族企業，而且是一個非常能夠在中國為數不多能夠于跨國公司抗衡的這麼一個企業，那我覺得可能對一般的消費者説，剛才杜總説注重質量，注重這個産品，剛才也有觀眾説這個質量實際上出來富士和柯達沒有什麼太大的差差異，但是我覺得可能在營銷的網絡方面，包括在這種産品的宣傳方面，包括營銷一種策劃和戰略方面，樂凱是不是要進一步加強，你比如説我現在隨便走進一家超市，是不是裏面就有樂凱，可能有的時候的老闆不是説他不願意使用樂凱，而是樂凱營銷的網點不像柯達和或者富士這麼的普及，在北戴河度假的時候，北戴河我不知道是不是每個網點都有，而大量看到的都是富士和柯達，這種産品，所以我覺得這個方面是不是在網絡的普及上，銷售的網點上，銷售的渠道方面這個是不是有很多可以進一步加強，因為中國我覺得家電行業這個例子可以作為一個很好的借鑒，因為家電的行業原來是洋品牌佔據我們的市場，那麼中國的民族品牌起來以後，逐步的奪回了我們市場的份額，你進到所有超市，進到所有的百貨商店，那麼他們的産品是比比皆是，我覺得這個方面你有很好的質量，很好的技術，那麼如果能夠在銷售的網點，在品牌，樂凱還有有更大的發展，我覺得很有著方面的優勢。
杜：是的，我覺得王先生給我們的建議是非常中肯的，也非常的現實，也非常重要，我們是想在市場營銷上，實際上講到企業這種競爭能力，講到企業的核心競爭能力在某種意義上講，技術可以支撐著這種核心技術能力，或者説是核心能力的一種，但是市場營銷和市場拓展的能力同樣是一個企業競爭能力的一種體現，我們在這方面也是做大量的一些很多事情，實際也是我晝思夜想的一些問題，我這裡還有一位副總王副總他也是負責這方面工作的，現在有這麼兩點一個就是80年代，85年以前，那時候可能是這些彩色膠卷，彩色相紙的市場幾乎全是洋品牌，它可能比中國的家電行業興起還要晚一點，我們在這以後不斷的通過滲透，通過介入這種形勢不斷的擴展自己的市場，一直到今天這種狀態，所以我們的這種宣傳，我們這種市場的拓展和我們自己的實際能力，這也是很緊密的配套，它必須有一個相適應的過程，那麼這是我們現在面臨的一個情況，第二個説對我們來講面臨著一個很多優勢的一個條件，過去這種行業只有幾家，少數的幾家的壟斷，但是在今天數碼已經開始迅速的進入這個行業，進入信息圖象這個行業，那麼這樣競爭者更多，但是呢這種完全由幾家控制這個市場的局面已經得到的一定的改變，那麼同時大家對這個品牌的理解有了一些新的變化，比如説在過去一些發達的國家他只有幾個這種品牌，那麼這幾個大的公司也不做定牌，但是今天很多超市，很多的一些商業機構，已經開始在做自己的牌子，這種品牌開始多元化的趨勢已經有了一定顯示，所以這對於我們來講，這是一個很好的契機，剛才提到了超市，這是一個銷售終端非常重要的一個銷售終端，可能今天我們超市，我們還在研究著這個超市，入世以後，對中國的商業，最中國零售業變化是很大的，那麼它的變化究竟是怎樣，考慮著 我們這種營銷的系統，我們的銷售終端應該有什麼樣的改變，這都是我們在迫切需要研究的，認真對待問題，所以王先生剛才提的問題是一個很好的問題。
主持人：我們講到市場營銷的時候，就會聯想到中國已經加入世界貿易組織了，我們一般人認為不管哪個行業它的競爭都會越來越激烈，不知道在您的這個行業裏會有什麼樣的變化，樂凱對於這方面做了哪些的 準備？
杜：回答這個問題可能接觸的內容比較多，現在大家關心入世以後非常關心的事關稅降低到什麼程度會對我這個企業産生一種什麼樣的影響，如果説僅從關稅的角度來講，對於我們的影響可能是不大，為什麼？因為過去我們是在和走私貨的競爭中發展起來的，過去幾乎都是走私貨，和他們競爭中間我們發展，走私貨沒有關稅，今天走私仍然佔據著很大比例，國外的企業已經中國的建成，實現了本土化的生産，那麼享受著國民的待遇，因此從關稅來講，我們和對手在中國的本土的生産來講，所以對我們的影響並不是很大，但是另外一點我覺得要看到入世以後我們的環境的一個很大變化，競爭的手段不僅僅是一個關稅，關稅只是一個眼前的，深層次的又有著更多的東西
主持人：包括什麼？
杜：比如説在技術上方面的，在競賽的規則方面的，當然我們還面臨著很大的問題，中國市場開放了以後，大家會非常認真的，非常的看好中國這個市場，會更加大對中國市場這個投入，和前期的開發，這無疑對我們的是一個嚴峻的考驗，我們很重要的思路是不要把眼光僅僅盯在怎麼守住我中國的市場，守住自己的這個本土，更重要的是借這個式如何出去，如何走向國際化，到國外去開拓這個市場，出去也是為了將來更好的走回來，這樣一條路，所以我們如何走出去是我們更重要的更現實的也可能是一個非常困難的問題？
主持人：樂凱在這方面有思考的 結果嗎？
杜：我們已經早就定位在兩個市場了作為我們的一個發展方向就是説地定位國內的市場，也定位國際的市場，並且不斷的加入到對國際市場的投入和開發，現在我覺得 國際市場的增長速度比國內市場可能還要小一些，但這並不意味著沒有困難，並不意味著將來就一帆風順，我估計對於中國的企業，真正的到國外去建廠，真正的投入到國際環境中去參加競爭，對誰來講都是一個難題，都不能把它看成很多彎，我樂凱我們更應該是這樣，更應該是審時度勢。
主持人：説到這個地方我就想問您一句，因為我們很關心樂凱它的成長它未來的發展在我們的印象當中，好象在國內的市場上樂凱還佔不到頭把交椅，您怎麼會有底漆到國外市場上去發展呢？
杜：這個並不要是在國內是一個頭把交椅才能走向國際，這種資源的運用我覺得是非常重要，也是非常有意思的一個課題，那麼你要想在國內坐成頭把交椅的話，你如何吸取國外的這種資源，來發展自己，這也是非常重要的，像在中國我覺得在我們這個行當的競爭，也是非常殘酷了，可能是參與了國際市場的競爭，那麼這個時候我們不妨把思維的方式稍微的轉變一下，把競爭策略稍微的改變一下
主持人：不要光打防守反擊是嗎？還要打一些全攻全守，
杜：反正是我出擊吧
主持人：您給我們講一下白熱化的競爭到底能夠白熱到什麼程度？
杜：那麼一個是體現在價格上，這個大家都知道
主持人：這個是我們直接能夠感觸的到的。
杜：第二個競爭的手段上，比如説在中國直接建廠，而且直接建一個規模很大廠這無疑是一種激烈的競爭，大量的在中國走私，這也是一種競爭，這是一種不規則的競爭，那麼這可以想到第二個競爭的手段上，第三個運用資源上，像這些大的跨國公司它可以調集國際上了資金來集中在你這個國家，採取一種投入，為了長期，為了更大規模的佔領你這個資源，那麼我們的資源相對來講，因為我們的公司相對比國外的公司要小，我們的資源畢竟是有限的，以我有限的資源來對付他運用調集的國際資源，顯然困難比較大，在這方面也顯得非常殘酷。
主持人：杜先生在描述市場競爭的時候，讓我們聽起來像打戰，在面對強大的競爭對手的時候，一個相對比較弱小的參與者，一個競爭的參與者，他往往會採取集中優勢兵力，各個擊破的這樣一個方針，樂凱在這個方面有動作沒有？
杜：如果説樂凱有今天有成功的今天或者説能生存下來，並且繼續發展的今天，我覺得集中優勢兵力我覺得是一條非常關鍵的措施，那麼一開始的時候，我徐就談到了這種技術上在我們行業的重要性，現在大家都有一個比較，説國外的公司它的技術的投入中，佔它銷售收入的多少多少這是一個很重要的數字
主持人：這也是考慮一個公司能不能長期的獲得技術優勢的這麼一個指標。
杜：第二個可能考慮到他的絕對數，它投入了多少多少億美元，這也是非常重要的資本，我説這個指標是很重要的指標，如果單從這個指標和別人來衡量的話，也許我們中國的很多公司都沒有希望，都很困難，因為你公司很小，你即使抽出50％投入科研的話，你絕對數也比不上人家，那麼這裡有一個集中優勢兵力的問題了，那麼我比如説我們過去國外的公司，他可以在研究層面上有一個非常科學的層面，從基本的研究，到運用研究到開發研究，形成自己的這樣一個梯步，他的好處 是更有高瞻遠矚，更有面對未來的這樣一種科研體系，但是這個投入很大了，需要很多的人，我可能不能這麼做，我可能集中我的兵力在開發研究，是能找出産能找出對應市場的這些産品，那麼比如説國外的公司它很有實力，他可能開始在産品的領域裏範圍拉的很快，品種很多這種開發研究，我可能不會這麼做，我只是選擇在特定的市場上有市場，而且能取得好的效益的這種産品來重點投入，那麼我想對於我們這些相對來講還處於發展階段比較小的企業，這種做法更合理一些。
王輝耀：我很高興看到杜總這個談了企業走出來的問題，就是國際化競爭的問題，我覺得加入WTO以後，實際上對於中國企業來講一個面臨最根本的問題，就是競爭更加的加劇了，那麼實際上説如果説能夠在中國的市場站住腳，實際上也可以在國際市場上站住腳，因為現在進入了WTO以後，就不分國際市場和國內市場了，中國市場也是國際市場的一部分，我覺得中國很多企業都要走出去，包括我們最近看到海爾（張）有一篇講話，他們在12個國家設置了他們的廠包括去美國，那麼我在北大光華管理學院教NBA學生的時候，也提到這個問題，就是中國企業的國際化，他們當時對這個問題，對這個海爾的案子討論的非常的激烈，實際上我覺得中國企業走出去是一個發展的一個新的方向，特別是像樂凱的這樣企業，有這麼強的優勢，價格的優勢，那麼甚至可以從周邊的國家，東南亞包括越南啊，像緬甸，柬埔寨這些周邊的國家，包括以後到中東到非洲這些國家，我覺得這些發達國家企業沒有顧忌到的地方，那麼中國企業是可以進去競爭，特別是我們周邊的國家，我覺得這個方面有很多優勢，甚至到發達國家去也不是説不可以，到發達國家去在勞動力成本上我們可能受一些損失，但我們可能在資金上，我們自己技術上，剛才杜總説的技術上的問題，我覺得也是非常好，技術上能夠及時的感受到國際説上的先進的技術，能夠學到更先進的管理的理念，同時把國際市場競爭的更充分，能夠站穩腳跟，如果在國際市場上站穩腳跟，那麼在國內市場是穩操勝券的。
主持人：徐勇先生是從美國回來的，他曾經擔任著幾家大型公司的銷售總監，想聽聽您的意見
徐：剛才杜總您談到的這個集中優勢的兵力，做研發，進入國際市場我覺得非常的認可，我剛才還是想跟您探討品牌的問題，我覺得不管是在國內做營銷，還是進入國際市場，如果樂凱能夠把一個品牌定位，能夠做的非常好的話，我相信一定在營銷上有效果，這是為什麼？因為我有專業的攝影朋友，他曾經跟我講過，他説如果用傻瓜相機去拍照光線非常不好的情況下，衝出來的膠卷的質量，樂凱的和柯達和富士，一般的老百姓的肉眼是分不出區別的，那麼為什麼我們老百姓，中國的大部分的消費者覺得樂凱只是一個便宜，而不覺得不光是一個價廉，而且是一個物美呢，把樂凱品牌的定位上應該把這種更加吸引人的點做出來，這樣的 話，我相信樂凱一開始肯定是零的市場份額，後來漲到很好的市場份額，現在呢可能面臨著WTO這個市場份額可能會慢慢的收到威脅，但是如果説我們的品牌策略上能夠有突破的話，我覺得是能夠從國際競爭者的手中可以搶回市場份額的，那麼這個實際上來咱們家電行業另外一先生已經提到了，在家電市場是有這樣的成功這種案例，我還是希望樂凱能夠下大力量去做這種品牌，不光是價廉還能做出物美來，如果説在某一個技術，在一個市場層面也許就是説達到這種領先的地位，是不是樂凱能夠想出這種市場的層面，或者把市場細分以後能夠進入裏面，能夠打出第一名的品牌。
主持人：杜先生您考慮過這些問題嗎？
杜：這些問題都是我們一直在研究在考慮的，實際説在中國人口有12億的人口，消費的層次也是非常作的，地區差別也是很大，因此我們現在做出了一種，我們有一種相機，它是一種一次性相機的改變，它很便宜只有30多塊錢，還有一個膠卷，那麼可以作為一次性相機用，但是你如果把膠卷卸下來再裝上膠卷它還可以繼續使用，那麼因此這個相機在不同的地方，不同的人，感悟是一樣，你對他的宣傳不是一樣，那麼在農村你可以把它作為一個相機來宣傳，它是一個可以重復使用的一個便宜的相機，這個概念他可以接受對於一些工薪階層或者是旅遊的消費者來講，可能給他樹立一個概念是方便，是一個非常方便的，你可以變換著不同方式都可以，那麼可能對一些追求時尚年輕人講裏，它很小揣在口袋裏就行，隨時拿出來就可以用，他可能是一種時尚概念，所以我想我們做宣傳的時候，可能是對於不同的地點，同一樣的東西有不同的定位，最重要的像剛才徐先生講的這樣，就是品質，我們有一個好的品質，不同的層次或者不的消費者都可以感悟到這種品質，也就是説性能價格比，我覺得這是非常重要的一點，這也是我們在不斷改進著我們營銷體系，不斷改進著我們的服務。
徐：杜總我希望有一天當我們的中國消費者一想到樂凱的時候，他們會想到這個是性能價格比非常高的這樣一個品牌，我覺得這個樂凱在品牌的效應上它一定會給品牌帶來一個優勢。
杜：我們現在很重要的一點就是使一些沒有用過的，儘快的能使用，這是很重要的一種方式
主持人：就是讓他用一次
杜：用一次他就有感悟，那麼我們做了一些，有些不同的消費者對樂凱都知道，對産品的質量都認可，但是他並沒有體驗過，他可能是聽説了這些東西，讓他自己去體現過以後，可能效果會很好，這可能是我們下一步要做的重點工作
主持人：我們現場就有很多實際的消費者，剛才我在問問題時候好象舉手的並不多，杜先生您現在能不能用一份中的時間，打動這些消費者怎麼樣讓他們用第一次，這個人總是邁第一步的時候比較困難。
杜：我想這很簡單，有一種敢於嘗試的這種心理狀態，來對待你周圍的這些事物，我想可能會鋼改變這些。
主持人：我要是你我就把現場的觀眾每個人送一卷，讓他們免費的回去用一次。
杜：我們北京銷售公司的經理在這裡，他馬上打個電話回去，讓他們把送過來
王輝耀：剛才杜總講到了這個品牌包括講到了市場策略，包括講到了農村市場和城市的市場，我覺得定位確實是一個比較關鍵的問題，而且如果説我們在跟跨國公司競爭的時候，什麼是他們的強項，什麼是他們的弱項，那麼我們民族的企業跟他們競爭的時候，什麼是我們的強項，什麼是我們的弱項，我覺得這個如果做一番深入的分析可能會有很多啟發，剛才我們聽到就是説你這種簡易的相機的時候，大家做一個重復性的相機來使用，我覺得農村的市場很大，如果我們不能從城市包圍農村，我們能不能從農村包圍城市，就是説在這種爭議上，現役這種市場上能不能擴大你們銷售網絡，擴大你們的銷售網點，然後向中等城市，再向大城市這種巡迴包圍的戰術，我覺得這個可能很好，或者你在某個行業定位，我就是樂凱價格性能比是第一位的，那我就宣傳這個定位，讓老百姓一想起這個就想起這個既價廉又物美，那麼這樣的話，我覺得可能包括市場上分塊的，怎麼樣從農村或者從城市，或者從中等城市，或者從縣一級城市，找出這個定位，然後擴大你們這個市場的覆蓋面，這可能會是一個很好的。
主持人：王先生現在已經給你們出主意了，不過我們還是先了解一下，如果樂凱走國際化的戰略我們先請徐老師給我們介紹一下，樂凱這樣個一家公司，這這五家公司裏，它的競爭實力它有沒有可能國外市場上打開一片天地?
徐：我先談談國際化，所説國際化是個特定的概念，比如説我們世界各國現在的市場的氛圍是很清楚，現在世界有150多個國家和地區，任何一個國家再強大，國內市場也沒有國際市場大，美國經濟儘管很高，他在國民經濟的比重在世界總比重中排版20多位，不到30％，也就是説國際市場永遠大於國內市場，一個企業真正想要把自己做大，必須兩頭在外，資源在外，市場在外所以在這種情況下，大的跨國公司無一不通過國際化把自己做大，所以在這種情況下，跨國公司的發展戰略由國內到國際，這樣才形成了跨國經營公司的概念，才有了國際化的經營公司，但是跨國不是一般誰都能夠跨國，如果跨出去摔在那兒，可能付出的代價要比本土，本土的作戰有本土作戰的優勢，科場作戰有科場的不利，所以跨國儘管可以把市場範圍資源化做大，可以把自己的品牌向全世界宣佈，但是它的風險也是一樣，所以跨國作戰裏有需要兩個知識，一是技術，跨國公司的産品無一沒有技術支撐的是沒有，第二資金，資金市場運作的過程中，只有資金和技術的結合這才是一個最佳的伴侶，如果光有資金沒有技術，在世界也很難跨國，光有技術沒有資金也很難實現市場的需求，只有資金和技術相結合才能實現跨國的優勢，所以這樣説我們看美國的柯達，日本的富士，德國的艾可法他們都想跨國，但是跨國有跨國的成本，比如説美國他在中國的跨國成本就非常高，跌的鼻青臉腫，虧的一塌糊塗，日本進入中國，他只能是走私進來，他如果不走私他如果從正常的渠道進，它的成本也很高，所以這些跨國公司在感光材料，在中國它能有這麼大的傾銷率，是走私逃稅來降低他進入的成本，因為任何的市場進入都需要成本，所以説他採取這種手段來降低成本，在中國是一種惡性的市場搶佔，這是一種不公平的競爭的行為，所以跨國經營首先規範化運作，如果不規範化運作市場經營中，他儘管能佔到一些的便宜，商品銷售時候，它有一個貿易成本的問題，比如説膠卷，膠卷的貿易成本是非常低的，他和汽車 概念不能同帶而語，美國和日本打了20年的貿易戰就是打的汽車和膠卷，但是膠卷它屬於一次性的消費，裝在兜裏他一消費之後，你説我拿走這個産品，在哪兒，但是你開個 走私車就不行了，你這個車子是走私，沒有交關稅，配額許可證這些東西，那好搭架子一查，只要是沒有驗關手續的檢驗號，所以這樣特定的商品，就造成了特定商品的可走私性和不可走私性，但是跨國公司經營過程中，只要是他的這些經營手段都是為跨國市場所搶佔來服務的，不管是什麼時興的手段，他只要在競爭中有優勢，就是説商業化的運作他強調目的性，所以這就使得跨國公司中有一些是規範性的有一些是不規範性的，但是應該講，跨國公司之所以能做到跨國化，他就是有他的一套在世界市場運作的非常成功的有效手段，應該説加入WTO以後，國內市場和國際市場是一體化，也應該説從一定意義説，圍繞著建立市場經濟秩序，我們也應該為企業創造一種公平的競爭環境，因為企業是納稅人，你政府拿了企業的納稅你就要保護企業合法的經範圍，所以這樣的話，應對跨國競爭過程中，一我們中國政府有責任清理市場不良的競爭環境，同時鼓勵具有跨國經營的企業，大膽的嘗試跨國競爭，我們也希望其他的跨國公司來到中國，實行公平的貿易行為，而排除其他的一些貿易行為，所以跨國公司中的既需要用公平的商業性的道德，也需要技術也需要資本，也需要總體的運作.
主持人：你覺得樂凱有這這樣的實力到國外去，跨出去嗎？
徐：應該講我在美國第一次買了一個膠卷是樂凱的，一美元，覺得很新鮮，因為我每次出國的時候，我得帶樂凱的膠卷，有的人説了，可能是因為你出國，不會考慮照壞照的質量不好，因為你出去就無所謂了，但是我不是這麼個概念，我認為膠卷照相肯定不會出現任何的問題，因為這個東西，因為我對這個行業的技術很清楚，因為他這種引言的技術，就是到這種層次，已經到達了頂峰它和它之間沒有什麼差別，美國的柯達也好，日本的富士也好，在這領域它逃不出這種技術的含量，所以大家已經跑在一起了 ，你沒有力量把他甩開，所以在這個領域技術是沒有，所以現在為了感光材料開發裏配他他搞了一些數字設備裏來帶動這些技術，它等於另一塊而，但是中國裏實際上.他在創造一種概念，他説數字概念，數字概念實際上是很多産品都是低附加值的産品，無非是給大家提了一個什麼，一個概念性的東西，把它低附加值産品按照高附加值産品或者説舊人穿新衣，打扮這種商品性來招攬一些生意 ，實際上在這個技術領域裏他沒有什麼新的概念，但是跨國公司在商業化的運作的時候把各種手段都用上， 他還是運作的比較不錯，因為他已經有幾百年跨國經驗而有些中國人比較迷信，他用什麼概念，數字，數字是什麼概念，我也想嘗試一下，其實他不懂得這裡面的技術含量，因為數字化技術和這個技術應該講是配套的，並不是像他所説，他那個數字的概念.
主持人：徐先生我們想聽一下你建議，現在我們明確了杜先生想要到國外到人家的主場，你的科場去踢球的話，如果你是這個教練的顧問，你會給他出什麼主意呢？
徐：像樂凱這樣已經有很多年經營的經驗，可以市在國內也是一個非常不錯的企業，可以説是一個比較優良的企業，從一個比較優良的企業，變成一個優秀的企業和持續優秀的企業的過程中，我們個人的體會應該是，您可以想很多很多的這種方面，這個營銷的策略，技術的創新，還有你如何去做這個市場，那麼可能我的建議是應該來考慮團隊的，在一個長久的公司發展的過程中，如果作為一個CEO，作為您的一個總裁如果能把一個團隊建立好的話，我覺得這個團隊是能夠 帶領樂凱這個企業到下一個臺階，那麼建立一個團隊我的建議是也許不是很成熟，一定要找到最適合於在樂凱這樣的公司，跟你的理念是一致的人，作為最高層的管理者，把那些你認為不正確的人或者不能適合的人讓他們最早的離開樂凱，然後把這些你認為是正確的人把他們的位置都調清楚，讓他們每個坐到自己最合適的位置上，如果能夠把這個團隊這麼運作的話，我相信這個團隊一定 能找到正確的路。
主持人：杜先生有什麼感想？
杜：我覺得徐先生講的這一條非常的重要，運作一個現在企業，或者是準備走向過企業，在全球的範圍裏，尋求自己發展的這樣一個企業，比較塑造這樣一個團隊，沒有這個團隊那麼是根本不行的，我們這兩年除了強化我們所講的作為一個企業必須做到這些基本層面的管理，流程層面以外，我們也很注重為塑造這個團隊而開展一系列工作，可以説 我們為了適應了當前這種競爭形勢和企業未來的發展，我們重新塑造我們的企業文化，比如説面對未來的競爭，我們怎麼樣作大做強，走向國際，我們正在重新的制定著我們發展戰略，那麼這些無疑都是為了來塑造這樣一個團隊使這個團隊有這樣一個目標，有這樣一些基本的要求去這樣做，當然這裡也有很多問題要做，我曾經和大家舉過這樣一個例子，怎麼樣把這種現在在我們國家對於這種發展的戰略提的很高，也有很多人研究，但是我總感到有一個問題，研究實際是一種發展的戰略，但是缺少研究對這種發展的傳略是一種管理的過程，怎麼實現這種發展戰略是一種管理的過程因為在我們國家和西方國家不一樣，因為西方國家他已經走過這種加快經驗管理科學管理到現代管理這樣一個過程，而且現在美國已經進入了業務流程的再造，這樣一系列的過程，他已經具備了這樣的基礎，但是在中國的企業，很多企業還沒有能做到這樣一點，因此很多戰略管理把它作為一種口號，或者是作為一種理念，所以我們現在要解決這個問題該怎麼辦，所以説在這上面做了很多工作，包括你剛才講的人員的這種調配，但是我們這裡不止是一種調配，可能在我們這種企業，對於人員培養尤其重要，培養這種人員，培養這種團隊精神，所以前兩年我給我自己的定位，定位第一培訓師我必須培養我這個團隊，我必須這樣做，這對於我來講也是一個很大的壓力，因為我是一個搞技術的人我過去是搞科研的那麼十幾年以前，被迫轉入了管理，走到了今天，所以這樣培訓對我來講也是一個難題，但是我覺得應該有這樣的壓力，但是現在樂凱來講，究竟要成為一個什麼樣的組織我曾經和同志們舉了一個例子，我説在我們的老家有一種耍龍燈，但是現在我們老家是不是有這種龍燈我也不好説，但是我記著我們老家的龍燈就是這樣的，他有龍頭，龍身子是分成若干段的，龍尾巴是單獨的，因此舞龍舞起來要求很高，這個頭必須要有一個明確的方向，要舞出它的這種氣質，舞出它的這種精神出來，身子能跟的上來，不能脫節，而且尾巴要甩動起來顯示出它的這種靈氣，就和現在的龍頭和龍身是一個整體就不一樣了，現在在北方很多，我們現在看到龍頭是一個整體，頭一拽身子就跟著動尾巴就跟著動了，那個不是，它要有一種感悟，要有一種配合的默契，所以我現在我們的企業中實施這樣一種戰略管理，就是要達到這樣一種境界，圍繞著這樣一種境界和能力在不斷塑造我們企業，否則的話，你頭想動了，有了這個思路，身子跟不上，尾巴甩不起來，那可能你今天想辦的事情三天以後才辦成，你就很難得談到什麼國際化，什麼參與國際市場的競爭
王：我覺得您剛才提到龍的企業戰略問題我覺得很有意義的問題，而且談到了我們怎麼樣到國際市場去開發我覺得我有一些感受，作為一個國有企業來講，特別是國際化人才方面來講，我覺得國內可能有很多其他的企業，這方面可能是做的不夠的，比如到海外去發展，可能我們就需要用我們自己培養人以外，還要用當地的國際化的人才包括這種留學生的也好，甚至用外國人我覺得都是可以的，比如説，如果樂凱要去海外發展，去美國發展，可以用柯達的人，到日本去可以用富士的人，我覺得這種例子是完全可以的，這樣的話，他們有現成的國際化人才的話，可能對你的市場開發很有一些思路，而不一定每個人都是從國內本土派出去，我知道很多以前這種中國的企業在國際化的過程中，他們大量的派自己企業的人，那麼實際上幾年下來可能是公司跨了個人卻發展起來了，夫妻店開起來了，很多有這樣的現象，你比如説，舉個例子，加拿大的香港匯豐銀行是世界上很大的一個銀行，那麼匯豐銀行加拿大成了第七大銀行，那麼加拿大的匯豐銀行的CEO和加拿大匯豐應行的總裁，他就是在報紙上在當地招聘，就是聘了當地的人才，説是這樣總部的思路他可以通過強有力的當地的實施來得到貫徹，當這個有市場的戰略合適長規劃的時候，你有一整套人才的基礎來實施這個戰略，所以我覺得國際化的人才，包括觀念上怎麼樣用國際化一流的人才是中國企業應該注意的很重要的問題。
杜：這個可能要分幾步走，比如説國外的這些大的跨國公司到中國來，他開始的時候，他也是國外的一些管理專家和技術專家為主體的管理，但是他把本土化作為一種戰略措施來對待，就是不斷的來培養中國的人，不斷提高這些人的水平，讓他們更多參與地以至於後來取代的作用，可能我們不能完全採用他的這種方法，但是這種路子我們可以借鑒，首先我覺得我們必須跨國經營的話，或者是走向國際化的話，必須有自己的人才，必須有人才了解這方面的情況，哪怕你是不出國，在國內你也要實施這樣一種調控的能力，就是説決策于千里之外的能力，那麼在這種能力，你才能吸收當地的人，才能有效的利用當地的資源，就這樣分佈走。
王：我覺得你提到這個國際化對於海外公司在中國人才本土化的戰略，是他們國際化成功的一個很顯著的例子，包括現在微軟，像惠普，像很多模特羅拉這種大的企業中國用的都是本地化的人才，那麼我認為用本地化的人才，包括中國的企業到海外去，海外的本地化人才，這可能也是像你所説的一種方式，但是我覺得這是一個方向。
杜：但是這裡面還有不同的專業，不同的行業，這方面可能面臨的問題不一樣，你比如説，商業系統的運轉，也許他在一開始就不需要在本國去多少人，因為他在當地已經可以運用了，他可以有很多人才可以使用，但是像我們這種行業，可能就要遇到一定的困難，因為他技術的壟斷性和企業本身採取的一些措施，那你就不可能像有些企業的那樣，這可能根據資源，就是説你吸取的這種資源，是一種功用的資源，常規的資源，還是一種特殊的資源，由資源來決定你會採取什麼樣的方式。
王：去美國市場的話，如果説能夠抓住一個，比如説可達的前副總來作美國羅凱市場的總經理，是吧，他對美國的銷售渠道，對美國的消費的心裏，對市場怎麼推。那麼他也熟悉這個感官，熟悉這個感官材料， 熟悉照片生産。那這樣的話，我覺得有這種人，特別是一個華人的話，可能對你市場推廣會有很大好處。
杜：王先生講的是一個很好的建議，但是我直截了當的講，就在我們這個行業幾乎是不可能的事。
王：是特製上面的問題還是什麼？
杜：他很行強的保護性，就是你這個人在你沒有對退休的時候，我可能有一系列的保護的措施，在你離開我的時候，不能參與到這種相關的産業離去，因為我們這個行業很特殊，就這麼幾家，大家都知道。
主持人：那樂凱有沒有自己的副總被別人挖走的例子？
杜：好象還沒有。我是希望有人人來挖我，我還沒有看到誰來挖我。
觀眾：杜總好，我是今天剛從國際會議中心，不是有一個中國名牌戰略峰會，聽説杜總來做這個節目，我馬上趕過來，表示一點自己的一些想法和意思。第一我覺得應該感謝杜總以及杜總領導的企業，假如説沒有樂凱在中國這樣一個民族的品牌支撐的話，那麼我想在座的人我想都要受到很多的，比如説柯達富士的侵略。
主持人：歧視性的。
觀眾：我們受到傷害更大，第二點我感覺到我們來為樂凱做一些宣傳，因為在今年9月1號，樂凱是我們57個名牌産品裏的第一個，就是説是一個名牌，在膠卷裏面，這樣的話我覺得這個宣傳工作，杜總他們任何時候都要做好名牌宣傳。
作如果為我們中國的名牌，如果不做好宣傳的話，怎麼帶動我們的産品做好營銷呢，第三我就感覺作為我們這個名牌産品的發展的話，不存在進入WTO以後，作為樂凱膠卷還不存在壓力，我感覺，原來他價格已經這麼低了，就是進入WT0以後，對我們的産品沒有什麼影響。而且原來據我所知，我們的樂凱的膠卷有很多技術，應該説是其他沒有，他們獨家擁有的，如果他們的技術，再加上的他們營銷，剛杜總説了，他的服務，那麼肯定將來的樂凱在我們國內，還是國際發展潛力很大的，那麼怎麼發展？剛才杜總也説了，我覺得杜總説得服務，我覺得服務是比較好的，原來主持人説了，在座的觀眾有沒有用過樂凱的，其實我也用過，是81年用過，用過後來就不用了，怎麼啦？去的時候一聽，好像沖洗膠卷的還有照相的師傅，因為我又不是搞這個專業，説這個樂凱膠卷不行，所以我感覺這一點在企業裏面做好樂凱的膠卷的石印技術以及沖洗的技術的宣傳，我就覺得應該在這方面下工夫。
主持人：你拿著那個膠卷去衝的時候，別人都説你怎麼用樂凱膠卷呀？
觀眾：對，那麼這個技術怎麼樣，因為我在這個行業裏面我不是內行，石印沖洗我不是內行，那麼我感覺在座的很多人用樂凱，不是他不願意用，是沖洗得質量不好，他就把整個估計是膠卷自身的質量問題，實際上很多我估計是膠卷的問題，還有是照相的技術的問題，那麼怎麼來提高這個技術，我感覺是我們樂凱企業裏面，作為服務裏面應該注意的有一些項目裏面，剛才杜總説要衝出世界，走向世界，要與狼共舞，龍部長不是説，很多企業，他有一個警告，還是少進一點，把內功練好以後，就是説才出國，但是作為樂凱膠卷能夠出國，那麼出國以後，怎麼樣來培養我們的國內13億人民的支持，有一句話好像就是説，如果説名牌沒有自己民族人民，就是國人的的支持，你肯定不能夠衝向世界，我們有13億人，假如説現在我們不能算這個數字，如果説我們有13億國人的支持的的在國際市場肯定有它的站住腳肯定能夠衝向世界，那麼現在我感覺樂凱也不是我製造我感覺，一個是在國內做好我們的國人這一塊市場，怎麼引導我們的國人怎麼十月，樂凱，那麼宣傳上，剛才的杜總對小孩，我杜總這個思維應該是比較精明，真的是做小孩的市場，原來不是發現海爾集團嗎？海爾集團做的是什麼海爾呀？海爾兄弟！他把小孩就做起來了。
那麼假如説以後我們這個樂凱公司的話在做這個書本上或者可見方面或者教育方面能夠，樂凱做高小孩的身上，我們的中學生，我們的大學生，這個市場潛力是非常大，他們不是以後有什麼旅遊經濟，出去的高翔，那麼把國內好就形成玖行樂那麼國際市場，剛才有的同志不是説，利潤這麼高，美國的膠卷柯達富士這麼高的價格，如果説有這樣的空間的話，那就比較好，所以我就探討的比較多一點，有些不對的請杜總提出指正。
主持人：杜總你覺得他談的有哪些不對？
杜總：我覺得談的基本上都是對的，就是確實要做好服務，體現産品質量這是最重要的，但是對於我們這種産品，要講特殊性也可以，或者説這種産品個性也可以説是産品，比如説，你買一台電視機，你買一台電冰箱，回去以後它就可以體現它的好不好，噪音大不大，製冷效果好不好，電視畫面清晰不清晰，那麼就可以很，一目了然該可以看到，那麼我們這種産品你拿到膠卷以後，你無法斷定它的質量，只有到最後它出來一個畫面以後，你才能判斷質量怎麼樣，但是一個好的畫面，它並不完全由膠卷來決定的，30％是由膠卷，30％是由你攝影條件或攝影的技術，攝影的相機，還有40％是在衝擴的過程中體現，但是我們不能説，那70％責任不在我，那麼我們把這70％的責任仍然看成是我們的責任，我們怎麼幫助人家把這件事做好，那麼就是説，即有難度，但也有意識，我們也一定要做好，不做好這一點，無法體現你的膠卷質量。
杜總：所以這位同志提的很重要的一點，我們做好後期的服務，讓大家知道是怎麼回事，應該怎麼才能出一張好的畫面，我自己怎麼努力，怎麼和廠家和店家合作，我覺得是很重要一件事。
主持人：我們還有哪些觀眾，那位？
觀眾：你好杜總，我有這樣一個故事，在學生時代的時候，曾經發生這樣一個故事，我有一個同學，他們家有三個弟弟，一個妹妹，但有一天就是説，他最小的弟弟就被人欺負，他在他們家是老大，最後弟弟被人欺負以後，就哭著忽然，來找他哥哥，可能每個家庭都發生這樣過這樣的事情，就是打架，當他哥哥站到當事人面前的時候，他一看，這個人打他弟弟這個人比他還孔武有力，還要強大，還要高大，那這個時候，他就調轉回去，調轉回家以後，這件事情在他這一輩子，就非常非常遺憾，因為他在他弟弟面前老抬不起頭，我想如果這件事情，咱們換一個角色，如果發生您身上的時候，您該怎麼樣做。
杜總：我覺得很奇怪，他哥哥為什麼考慮到就是打架呢？為什麼不能換一種方式呢？
主持人：如果是您呢？
杜總：我肯定不會選擇打架？
主持人：因為杜總長得特別高大，杜總你站起來，讓我們電視機前的觀眾也感受一下好嗎？
杜總：我覺得處理一個問題的方式，是應該多種多樣，那麼應該説找準最好的角度，選用最佳的方式去處理，我覺得你提了一個很好的問題，不要以自己的弱來對別人的強，那你永遠是弱者，你如何選擇你的強，來對待他的弱，這樣才能永遠取勝、及時2你漲落一種的真理，即使你掌握了一種的正義，如果你不能選擇一個很好的方法，不能選擇一個很好的角度，你也很難取勝，我不知道這樣能不能回答你的問題。
主持人：這樣來類比我們企業經營就會發現，即使你有了很先進的技術，很好的戰略理念，如果你不能把它實現，最終把它很好的交到消費者手裏，而且用你的服務讓他感到滿意，你的事業也仍然是不成功的，後面還有，這個女同學。對。
觀眾：杜總你好，我想問您這樣一個問題，因為在您剛才談話中，你講到樂凱要想在市場當中獲得勝利，你最注重的是，膠卷的質量和它的售後服務，你希望能給你的消費者一個最好的服務狀態，我作為一個樂凱，可以這樣講，我現在沒有選擇過樂凱，以前我也有沒有選擇過樂凱，在今後我不敢保證我還會選擇樂凱因為是這樣，你走到大街上都可以看到，滿大街都是樂凱的沖洗店， 但是我沒有看到過，樂凱的如果不樂凱的膠卷，它沒有給我有一個沖洗店的能給我一個品質的保證的話，我想我就不會選擇樂凱，因為柯達可以給我這樣一個保證，我們可以感覺到，我買了柯達的膠卷，我會有一個它的售後保證，他會給我一個比較完美一個沖洗的結果，所以我就會選擇的柯達，那你這在方面您考慮過嗎？
主持人：這好像是你剛才講的後70％的事情？
杜總：是，但是可以這樣講，一個，我們也在不斷建設我們的彩擴系統，也在建立著樂凱的專賣店，那麼現在在我全國我們已經接近3000家樂凱的彩擴店，那麼它行使的這種作用的和國外這種作用是一樣的，但是我們現在也不一定是倣照別人的模式去做，那麼這種專賣店的方式我估計在未來的兩年內，會有很大的變化，當然在北京，你是在北京上學，還是在北京工作？
觀眾：上學，我從小是在北京長大的。
杜總：現在在北京我們正在採取一種建立彩擴新的模式，而且採取一種上門收貨的辦法，就是你照了照片，我們就到你家裏去，把你的膠卷收回過來，給你衝好，給你送過去，當然現在這個範圍就是説，還不夠大，網點建的也不夠多，正在進行這方面的嘗試，那麼可以告訴你，你衝膠卷的時候，現在在膠卷的沖洗方面有這樣一個很重要的概念，就是任何一種膠卷，它沖洗的機器它的沖洗工藝都是一樣的，就是無論是我們的樂凱，還是國外的其他公司的産品，這些沖洗的工藝和沖洗的設備是一樣的，關鍵就是沖洗店他們的服務質量怎麼樣，它的服務的能力怎麼樣，所以我建議你如果沒有找到樂凱的專賣掉，就是用了樂凱卷，你找一個大的衝擴量比較高的信譽度比較好的這樣一個彩擴店去沖洗，一定會有好的質量。
觀眾：我也講一個最近的發生的故事，就是我太太買了一卷柯達，不是，是一卷應該説是世界，我還是不説這名字，就是世界最有名的知名品牌的膠卷，不是樂凱，而且她也找這家專賣的專門的衝擴的店去衝了，然後衝出來的結果她非常不滿意，她説你看這麼有名的牌子，然後又是他自己的衝擴店，結果質量全是灰的，她當時在動物園裏照的照片，當時天氣還是挺好的，剛才我聽您這麼一講，實際上我就感覺到確實是，就是這個膠卷衝出來的質量，不光跟這個膠卷的本身，跟它衝擴的設備可能都沒有什麼直接的關係，也許他的衝擴的技術，所以我更覺得就是樂凱應該是去做自己的品牌，應該多做這種公關的活動，教育這些用戶，什麼才能夠掌握照片最好質量，這種的品牌的教育可能是廣告達不到的效果，一定要做這種公關，要給大家講， 然後另外一點就是從品牌來講，剛才大家都提到民族品牌，我個人我不贊成樂凱去使勁説自己是民族品牌，其實對於消費者來講，作為一個民族大企這種，對於他本身來講沒有太大的價值，他所的更新的就是最後這個照片的質量好不好，誰好我就會用誰，誰便宜我就用誰，所以説，我覺得樂凱在這種市場品牌的策略裏，應該要考慮到應該怎麼定位，如果能産生一個市場的層面，樂凱能夠打成第一的話，我相信樂凱的市場前景一定會非常好。
杜總：謝謝。
主持人：這一點我確實想問一下杜先生，因為在很多消費者心目中，樂凱就是一個民族品牌這麼一個光輝形象，您是扛著大旗的這個人，你對於這種來自公眾的説法，是怎麼理解的？
杜總：一個感到巨大壓力，第二個我感覺非常的慚愧，我覺得我們沒做什麼多少工作，我覺得我們只是做我們想做的，或者説我們應該做的事情，當然樂凱的存在，樂凱的生存發展對社會帶來什麼，給大家帶來什麼，我想大家會對這些事情進行一些評論或者進行一些研究，但是我想我要研究的是怎麼把企業做好，怎麼把企業做強，是我要研究的問題，至於説大家對它什麼樣的定義，那麼我並不太注重，但是我沒有在廣告的宣傳上，打過這種民族品牌的這種概念，我覺得不必要，但是在我的企業裏面，我們每一個職工樹立這種民族的意識，樹立這種國家的意識，樹立這種責任感，我覺得是很重要的，我曾經和一些朋友，也包括一些新聞界的朋友談到這樣一個問題，我説即使是一個國外的企業在中國建立這個工廠，他也應該教育他的職工熱愛祖國，如果這個職工不能熱愛祖國，沒有這種強烈愛國主義精神，他怎麼能夠愛企業，這個企業的文化又怎麼樣來樹立，所以我想在我們的職工中間樹立這種意識，民族意識愛國意識我覺得是一個非常重要的的事情。
主持人：那麼在你的公司裏面，職工在進行生産活動的時候，更多在想到了我在一個全球化的市場競爭之下，在跟我的很多競爭者對手們是做這種，甚至是在進行一些刺刀見紅的競爭呢，還是更多想到了我背負著民族的希望，父老鄉親們的重托，您覺得這個是理性和感性的成分哪一個更多一點，包括您自己在內？
杜總：我覺得更多是企業的生存和發展，我這一點可能更重要一些，因為它更實在，那麼至於説一種高層面的理解，他們可能也會認識到，也會在考慮這些問題，但是這種層面畢竟高一些的。
主持人：我們下面還有一位觀眾也有問題，我們把話筒交給他？
觀眾：你好杜總，WTO有這樣一個規則，就是説當一個産品它的出口價格低於本土價格的時候，那麼他就構成這種傾銷的行為，那麼根據這個規則，我們從柯達或者富士來看，實際上它已經構成傾銷，它在中國市場的銷售行為實際上就是傾銷，那麼我問杜總，您為什麼不實施這種反傾銷，利用反傾銷這種武器來保護自己，保護我們這個民族品牌？
杜總：你這個問題是一個很強一個政治性的問題，但是有一點，那麼你進行了一種了訴諸於法律以後，得到一個法律的判決，那麼結果會是一個什麼樣的結果呢，那麼無非是一種關稅的處罰，如果説它不通過關稅，它都走私進來，那麼你這種訴諸於法律又會有多大的效應，我覺得企業可能會更現實一些，企業可能是更實現一些。因為他沒有關稅，你再給它關稅，也沒什麼作用了。
主持人：對你來説這是一種很無奈的結局？
杜總：這是一種現實吧。
主持人：這個現實的壓力我們能夠可見一斑，因為我們不在您的位置上，我們不能體會你所有辛酸苦辣，可是我們知道一點，就是杜先生好像平時晚上經常會失眠，或者做夢的時候會夢見自己懸在空中了，這個是不是有由於您平時壓力太大了，老覺得自己不能夠腳踏實地，腳底下不太穩？
杜總：這是以前，現在好多了，現在睡覺我覺得還睡得不錯。
主持人：您的這種壓力有沒有傳染給你身邊的這些助手，或者你公司裏面的員工們？
杜總：我覺得現在講個很殘酷的話，我這樣講，我説我睡不好覺，也許你們就能睡得好覺，如果我睡得好覺，也許你們就能睡不好覺，那麼我是希望我睡得好覺，他們睡不好覺。
主持人：剛才杜總告訴我們他現在睡得挺好的，正好他有兩個助手在這裡，我們問一下，問一下他們睡眠的質量，你們在杜總的手下幹是不是壓力挺大的。
杜總：他們是我們的同事？
主持人：在工作上是您助手。
助手：昨天晚上我的覺沒睡好，不完全是今天下午要參加這個節目太緊張了，剛才杜總講得很形象，這是我們企業這幾年發展當中的一個變化，以前我們企業，退回到十幾年的時候，企業的高層領導比較有壓力，員工們沒有什麼壓力，這幾年通過我們的管理和改善，包括我們曾經塑造我們企業的文化，就是現在這種狀況在慢慢的改善，但是我説這個意思就是説，不是已經改善到最好的狀態，就是説杜總的壓力已經分解到我們身上，通過我們向我們的中層，向我們的員工再傳遞，我認為一個企業要面對市場，要做好的話，必須企業每一個員工要能真正樹立，為企業為客戶服務和創造價值的這麼一種意識，如果這個意識。
主持人：在每一個人的身上。
助手：如果這個企業的每一個員工的都能自覺的每一刻的把握自己，把這個事情做好，我想這個企業一定會有希望的。
主持人：王先生呢？王先生平時睡覺很安穩嗎？
王：我想睡不好覺這個事呢，我的理解杜總是希望我們，包括我們的下一級，包括我們中層幹部，我覺得是希望我們能夠把事情做好，而不是希望我們睡不好覺，我覺得這個壓力我覺得在這幾年，在我們企業的全體職工當中，應該説有一個深刻的烙印，包括我自己，那麼我也有睡不好覺的時候，那麼我覺得包括我分管的這些工作，以及我們其他這些員工，我覺得他們也有睡不好覺的時候，我覺得這種睡不好覺，更多的是把他們的工作做好，我覺得從這個方面來理解可能更好一些。謝謝。
主持人：我們把話筒轉給王會長。剛才我們談到樂凱現在正在積極的推進全球化戰略這樣一個問題，我想不可避免我們要雇傭當地的人才，現在有一個比較流行的説法，就是全球化的戰略本地化的思考，所謂的本地化思考就是結合當地的人文背景條件雇傭當地的員工，做出一些符合當地消費者習慣的這種營銷行為，這樣我們的市場就慢慢就會擴大，我知道王先生剛剛寫了一本書叫《新華商》這麼一本書，具體的名字是？
王先生：對，叫《新華商之路》。
主持人：《新華商之路》，在你的那本書裏，你提出新華商的概念它有什麼標準嗎？
王先生：我覺得這樣，在培養國際化的人才，特別對企業來講，如何打造新一代懂國際化的工商精英來講，是一個值得提倡的…的事，而且是非常重要的事，我在這個《新華商之路》這本書裏講到，如果從21世紀國際化的商務人才，我覺得有幾個方面，第一個就是説他有知識性的，應該有知識，在這種知識經濟信息經濟時代有這種知識背景這種企業，或者這種商業人才，第二就是它的國際化的概念，剛才你講過就是説全球化的思維本地化的行動，我覺得非常重要的，我們現在看幾個問題一定有要從全球的市場來看，包括像樂凱這樣的企業，雖然目前還是側重在中國市場，但是他不可避免要考慮到全球的競爭對手的動態，全球的發展，而且企業的明天的生存，21世紀的生存，就跟這個全球化的思維非常有關係，那麼另外一方面我覺得還有一個就是市場的意識，作為一個新華商這個市場意識非常重要，如何樹立一個強烈的競爭，這個市場經營或市場品牌意識對新一代商人來講也是非常重要的。
那麼另外一方面就是説我們還需要一大批國際人才，比如説，懂金融，外語呀，熟悉電腦，熟悉互聯網，熟悉這種國際現代化的操作，有很多這方面的技能都是需要提高，我覺得可能對下一個世紀，咱們本世紀的企業來講，現在很難分國際，説哪一國的企業，我前幾天我看那個保潔公司的董事長，講他們公司的人員構成的時候，我們公司有多少是美國來的，有多少是東南亞來的，印尼，有多少是中國來的，所以現在這個員工已經成為國際化的企業，國際化的員工，他不帶更強的，比如説我具體哪一個國家，企業逐漸向國際化發展，我覺得對中國企業來講，是一個非常重要的一個新的發展方向。
主持人：也就是説，王先生對我們提供了這樣一個的思路，如果一個企業要發展成國際化的大集團的話，他需要諸如此類的人才，按照這個標準來衡量，杜總你覺得你的公司跟國際化的大的企業比，還有多大差距？
杜總：在中國很著名的《孫子兵法》上，有這樣一種一直都流傳的這樣一種，我們現在用得最多的叫做知己知彼，它的前面還有知天知地，就是説你對環境你對未來，他所處的這些政治環境、地理環境、經濟環境，要有一個了解，同時強調知己知彼，我覺得在中國的企業，同時對於我來講，我和我的同事有一個非常清醒的意識，一定要知己，知道自己是處在什麼階段，知道自己正在塑造什麼樣的的能力，知道自己還有什麼樣的困難，我們要學習外面先進的東西要理解外面，但是不能脫開自己的一個實際，那麼我們今天講到很多管理一些理念，講多很多管理的技術，我覺得在世界這種企業管理髮展的過程中間，它是一個螺旋式上升這樣一個概念，在不斷的往前走，國外已經走了多少圈了，但是如果説我現在從上面往下面看，從上往下看，我可能走在下面的第三圈，或者第四圈，人家走在第五圈第六圈如果從上面看，似乎還是在一直線上，都是談一個問題，都是談同樣的一個問題，但是這個問題的深度和處理辦法不完全一樣，我們現在看到這樣的問題，就是説即要分析當地的市場，即要分析當地的環境和條件，也要正確的分析以我現在的能力走到了那一步，那麼確定這樣一個方式。
剛才王先生講得很好，國外的企業確實是走到了這樣一步，確實要按照這樣一個理念往前走，但是我們現在是不是完全能照搬這樣一些，或者説就是按照這樣一個路子來走，我覺得自己不能是很盲目的。前面我講了，就是説還要看見我所掌握的資源，或者這種資源在世界市場是一個什麼樣的定位，是一種專有的，還是一種常規的，我們要做出一個詳細的分析以後，然後採取相應的辦法。
主持人：也就是説您的意思是您現在的企業發展的階段和層次還沒有達到我們很多書本上講的那些內容？
杜總：我們認識到這種理念，知道要朝著這個方向，我們正在做這個努力，但是必須看到我們現在有很多地方還有一定差距，或者説得好聽一點，還有我們自己的一些特點或特色。
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如果説用這種曲線講，可能有些不太形象，就好像是我們進行賽跑，都在賽跑，他們起跑的早，已經跑完了五圈，今天到了某一個位置，我跑得晚，我才跑了兩圈，我也到了這樣一個位置，不能説我們處於同樣一個位置，採取同樣一種方式，必須認識到我比人家落了兩圈，我怎麼認識自己這樣一個問題，怎麼給自己一個定位。
主持人：這個解釋非常形象。
王先生：我覺得杜總剛才這個解釋得非常好，我想再問杜總一個問題，在樂凱里面，比如説你們高層管理人員，有多少是從社會上招聘，或者有多少是從其他企業借鑒過來，比如説如果説在國外市場，我還不能用到國外這種柯達或者富士人員，那麼在國內國産的市場，可比如富士柯達在本國他們也有中國分公司，他們也有一批可能熟悉國外的這種人才，樂凱有沒有用這些人，或者説以前在公司幹過的這些人，包括很多國有企業民營企業，他們大量借鑒一些市場上優秀的人才，比如我知道名人電腦把趙強請去，把他們市場做名人電腦，推廣他們的品牌，市場做得非常好，那麼我想樂凱有沒有考慮這方面的國際化人才的戰略，用一些比較優秀的，在市場上熟悉遊戲規則的人，來打開市場，來擴大樂凱的市場份額。
杜總：我現在正在用，而現在可能還要更擴大用這個範圍，即使我是一個國有企業，但是我對這些人採取一個高薪的聘用，正在進行著。
王先生：是你們內部提起來的嗎？
杜總：不是，他也是從社會上來的。我這個行業就是我是這樣看待這樣一個問題，就是説現在可以説在一個企業那麼對於一個管理層來講是多還是少，那麼可以説對於技術人員來講，或者管理人員是外面引進來的，還是社會招聘你，那麼各有各的説法，那麼有的説社會上招得越多越好，那麼有的説自己培養的多一點更好一點，那麼有的説高層管理機關越簡單越好，有的説我這個不能太簡單，我認為這件事情不能一概而論，是根據它這個行業或他這個企業索要掌握的資源的特點，我覺得是應該在研究戰略的時候，要考慮到資源，資源的特點是一個什麼特點，比如説這個行業是一個壟斷性很強一個行業，那麼行業裏面可能他自己培養人才佔的比例就更大，如果這個行業不是這樣的，他的資源不是非常專有的，那麼他可能是從社會招來的，成本更低，而且更有一些先進的人才進來，組織機構也是這樣，有的資源是比較一般的資源，常規的資源，管理上獨立經營也比較多，它的高層就不需要那麼龐大的機構。
這樣來講吧，如果這個資源是一種很常規的專業化很強的一種資源，他需要通過它的高層這種組織機構來調配這種資源控制這種資源，那麼這個機構相對來講就可以龐大一些，那麼根據這些審視，我們這個應該來説有他一定的特殊性，那麼我現在可以跟你講一個具體的數據，可能在我們這裡技術人員大多數是自己培養的，管理人員現在多數還是自己培養的，咱們現在正在不斷擴大著從外面引進的這種比例。
王先生：因為我注意到有些跨國公司他們在中國，他們有些經驗可能是值得借鑒的，你比如説以前BIM的經理，尤其中國惠普的經理，惠普的經理是做了康柏的經理，他們之間高層人員的流動可能非常頻繁，那可能帶來不同企業這種優秀的文化，而且注入了新的活力，那麼對於一個企業來講，即使是借用外腦，或者是借用外面職業經理來擴張這個行業的優勢，那麼都是搞電腦，但是他們企業之間高層人員流動非常頻繁，包括他們在中國這種高層的負責人，我覺得他們這種流動可能也會影響這個國內的企業，今後也會朝這方面發展。
杜總：這個他本身這種文化的底蘊這種管理的基礎，也決定很多東西，尤其是不能憑我想，很想，那麼人家幾個高層人員就過來，如果我的這種企業的文化，或企業這些中層幹部沒有到這種份上，他進來以後也很難工作。這是各方面的一個配合。
主持人：我們給那位觀眾一個機會。
觀眾：杜總你好，我想你大概知道海爾的戰略，他明確提出自己走的三步戰略，一個是名牌戰略，一個是多元化戰略，最後一條是國際化戰略，他現在已經在走國際化戰略，而且他的戰略的風格，我們大家也都應該知道了，像聯想，還有宏基，宏基的時正榮明確提出了他的戰略由於如果我要看準一個市場，市場必須讓我盈利，我對它挖掘的了解的比較透徹的時候，我才可能把我的産品放到上面去，那麼樂凱在走國際化戰略的時候，一定要對它的市場或者是別的，就是企業整個國家政治環境、文化環境都要了解得很清楚，我想了解一下，樂凱現在的戰略風格什麼？謝謝。
杜總：如果簡單一點講，第一個，我們現在戰略是進行著産品機構和組織機構一個重大調整時期，也就是説在數碼這個領域，以什麼方式，什麼時間，怎麼切入，把數碼和我們傳統銀岩怎麼結合，在這盲從怎麼形成自己一個核心的能力是我們一個就是説一個重大的調整期，第二個，也就是説剛才話題已經研究了，如何在兩個市場的定位，就是中國市場和國際市場定位，怎麼加快國際化的步伐，我想如果把話講得通俗一點就是這樣一個東西，如果説簡單兩句話，就是數碼，第二個走向國際。
主持人：剛才還有哪位？這一位。
觀眾：杜總你好，其實在我周圍的朋友中，説句實話，每十個人中間有八個人都會買柯達的膠卷，為什麼呢？其實他們也並不是都對柯達富士樂凱的質量進行了深入的研究，就是心裏邊普遍的認為，只要價高就質量好，我覺得這就存在一個消費者心理的問題，而且隨著人們生活水平的提高，這存在一個價格定位的問題，本來應該説，你的産品質量好性能好價格低這是一個優勢，但是從這個現象來説，它變成了一個劣勢，我很想知道杜總是對這個問題是怎麼看的？
主持人：這一個問題，我想補充一點，剛才我覺得觀眾提的問題，只是説明問題一個方面，另外一個方面，消費者的心理是可以被廠家影響的，我想正是那些大品牌的這些膠卷，他們用了很微妙的手段，一些不為人知，潛移默化之間我們就被影響了，就覺得那是一個好的産品。
杜總：那麼國外公司在營銷上做到這樣一個層面，做到這樣一個水平，應該説是值得我們的借鑒和學習，我們確實也從國外這些大公司這些營銷也學到很多東西，實際上也是提高我們這種能力，那麼應該説剛才你講了這樣一種現象我覺得是很好的，是我們一直在研究，一直在學習，我想咱們換一個角度來談談，過去在感光材料這個行業，中國有八個廠家，有八個，到今天，可能這些國産生産彩色膠卷的廠家只有我們一家了。
主持人：原來那些什麼（福達）呀（宮元）呀都不見了。
杜總：他們已經投資很大，我不想多講，但他們為什麼不行呢，多種原因，其中走私對他們的巨大的衝擊，不能不説是一個很致命因素，但是他們推出市場的競爭，看起來我們過去也覺得我們好像有一種自豪感，我們生存下來了，但是我給我的定位也帶來一種反思，過去我還是一個排頭兵吧，今天這個排頭兵都不存在了，就是我這麼一個孤單的企業了。
主持人：現在您成了倖存者了。
杜總：我曾經和一些家電行業開玩笑，我説我很羨慕你們，雖然你們在國內市場的競爭很激烈，但你們畢竟是親兄弟父子兵啊，這種聲音的巨大對他們互相之間，不要小看這種共同的聲音對你們的影響，我説我現在就成了孤軍奮戰了，我自己説，很難有人來呼應我，很難有人來催著我，掩護著我。
主持人：可能人家説的跟你説的還都是相反的，因為想把你擠出市場。
杜總：所以我們在運作市場上來講，可能就需要更大的努力，付出更多的代價，進行更多的投資，這也就決定著我們只能一步一步的往前走，可能這一點和你們大家看法不一樣，我覺得樂凱更應該多一點沉穩，少一點浮躁，更應該腳踏實地。
主持人：剛才我們開一個玩笑，説你是市場上國有的一些膠卷廠家們的倖存者，我注意到樂凱的英文的意思“Lucky”就是幸運的意思，您覺得樂凱能夠成長大今天，26年了，從你到樂凱就已經26年了，幸運的成分有多大，包括您本人？
杜總：幸運是我們一種嚮往，我們想這種幸運更多給消費者帶來一些幸運，給我們的用戶帶來更多的幸運，那麼對於我們來講，應該給大家創造一種幸運的機會，我覺得好像我們並不是一個幸運兒，只是一種在這種特定的環境中苦鬥的這麼一種角色，但是也有幸運的時候，因為比如説，這種市場環境競爭的激烈，確確實實鍛鍊了我們的能力，改變了我們思考問題的方式，更新我們這些觀念，所以説從觀念的更新，從能力的塑造，我覺得這種歡環境確實也給我們…
主持人：在您身上有哪些體現沒有，比如説以前您考慮這個問題可能是這樣想，現在您就不這樣想了。
杜總：這個沒有更多的具體例子，但是我覺得在時時事事都在體現這樣一個東西。
主持人：但是我在您身上發現了一個具體的例子，比如説我們以前在談到這個走私的時候，可能會顯得深惡痛絕，而現在杜總在談到這個走私問題的時候就顯得很坦然，很坦然接受，然後用自己更多努力去迎接這種非常不規則的，但是卻更激烈的挑戰，我覺得這一點上我們應該…
杜總：你講得真是一個事實，我記得在6年以後，那個時候我們還是很困難的時候，有一次，我實際上是科龍那個時候總裁（潘明）在一起吃飯，那麼旁邊有一個學者，他們我們的企業的時候就講到這個市場形勢，談到這種走勢，當時那個學者就使我很驚訝，他就提出走私無害，他認為走私可以刺激中國企業的發展，可以提高中國的能力，那麼我跟他講這是兩個概念，因為反對走私不僅是一個企業的行為，它應該是一個國家的行為，實際上我們在反對走私或者説打擊走私是維護民族的尊嚴，維護的是國家的利益，是這樣一個概念，我覺得不能説走私無害，是提高企業的能力。
主持人：我估計那個經濟學家肯定會跟你説，我們不反對走私維護的是消費者的利益。
杜總：當時有一點，如果這個市場環境破壞了，公正的競爭破壞了，最終給消費者來説不是一種實惠，而是一種短期的利益，它即破壞消費者那種心理，也破壞了市場的資源，不利於你以後的競爭，今後通過不正常的競爭，走私，把國有企業擠垮了，或者説擠得很難受了，但是不但國有企業沒有了，就是他競爭的對立面沒有了，那麼市場的形勢就會是另外一種形勢。
主持人：可能我們買一卷柯達膠卷的成本也會到40塊人民幣。
杜總：所以那個時候，我似乎也很難控制自己，覺得和他已經沒有什麼可以對話的地方了，於是飯也不吃了，就簡單的告訴他，説我有事，走了。
主持人：那麼今天呢，今天我覺得你談這個問題的時候還顯得很坦然很輕鬆？
杜總：大概是這麼多年吧，這種競爭的現實吧已經磨礪了我一些性格了。
主持人：這個磨礪你的性格裏面有沒有麻木的成份？
杜總：講一個具體例子，是前一個多月吧，也就是在中國入世的不久，是十幾號，我們發佈新聞會，11月13號，那麼我們公司發起一個承諾，這個承諾就是為了迎接中國的入世，為了給中國的市場競爭造成一個公平的環境，從長遠來講，維護消費者的利益，我們提議由我們發起，柯達公司、富士公司、柯利卡公司、爾克法公司共同承諾不走私，不造假，維護消費者的行動，那麼我們為什麼這樣做呢的？一個就是説我覺得入世以後，企業自己應該有更多企業的行為，不要一味的依靠政府，或者執法部門去做，我們自己也應該去做我們可以做這些事情。
第二個我覺得樂凱也不完全是一個小弟弟，他在某種時候也可以起到主導的作用，所以我們發起了這個倡議，柯達公司、柯利卡公司爾克法公司都響應，那麼富士公司有些，這個你們就不要播了，富士公司可能有它的一些原因吧，它表現了它的一些難處，最後沒有參加，我們在人民大會堂做了這樣一個承諾發佈，那麼這就是説明一個什麼，我們也在改變著我們的形態，我們也變換著我們的角色，尤其入世以後，企業應該以什麼樣的行為來保護自己，企業以什麼行為來規範著這種市場，發揮自己市場主體中間作為市場主體的一些作用，我們也在這樣做，所以我現在講不是一個簡單的磨礪也不是簡單一個麻木，我覺得有更多的事情要做，我們不是要表示一種心態上的不滿或者氣憤，而更多考慮我該怎麼做。
主持人：您覺得您和各個大品牌的膠片廠之間的承諾，效率有多強，因為我們發現很多行業內的承諾最後總是有人背叛，最後整個集團就分崩離析了。
主持人：因為企業最終要追逐利潤呀，為什麼有一些廠家他不參與這個承諾，他覺得不參與這個承諾能給它帶來更大的利潤。
杜總：起碼是這樣子，一個我覺得承諾和不承諾不是一個完全一樣東西，承諾了他就有這種社會義務，有這種社會監督，第二個我們這種承諾和有些大的國營，有一些廠家搞出的所謂戰略的聯盟，。
主持人：大家一塊兒站出來承諾。
杜總：限制價格或者説是什麼規定一件圍繞企業具體利益的一些事情來做，我們是為了資源，是為了這種市場的資源是為了面向未來這樣一種承諾，和他們那種聯盟和承諾不是一種概念的，那種承諾可能在利益出現一種巨大的反差一種分歧以後，就可能解體，我們這一個無論是從法律無論是道義，它都不可能解體。
主持人：我們也希望這種聯盟不被解體，這樣我們的市場規則就會更明晰，消費者也會以更放心的心態去購買大家的産品，哪位觀眾還有願意跟…這個，前面這個。
觀眾：説到國際化我想給杜總講一個故事，這個故事是在管理學裏有一個比較著名的故事，説有一天，兩個企業家在森林裏面散步，那麼突然發現前面出現一頭狗熊，那麼這個時候，其中有一個企業家馬上把皮鞋脫下來，換成一雙旅遊鞋，那另一個企業家就很奇怪，説你換鞋有什麼用呀，換了鞋還是跑不過熊呀，那麼換鞋這個企業家就説了，説我不用跑得過熊，我只要跑得過你就行了，那麼我講這個櫃式就是説，具體到杜總來講，就是你現在不是兩個企業家散步，而是你一個人散步，因為中國的感光材料行業，現在只剩您一家了，那麼您一個人森林裏散步的時候，你遇到一個熊，現在國際化來了，已經入世了，無論是柯達富士等等，那麼你遇到這個熊以後，那麼你自己怎麼辦？
主持人：我知道有一個人呀他也願意自己孤獨的散步，這個人叫盧梭，這個人在散步的時候就想出了很多最後流傳百世的名言警句，杜先生你在自己孤獨的時候有沒有想過一些很哲理化的東西，給我們也分享一下？
杜總：我先回答這位同志剛才提出這個問題，實際上我們現在不是在散步，也不是森林遇到狗熊，實際上就是和熊在一起。
主持人：杜先生是在和熊在散步。
杜總：所以説你經常和熊在一起，你就不可能考慮到你換鞋，來得及不來得及，有沒有必要換鞋，你就要考慮怎麼和熊在一起，實際上，在與熊共舞的中間，可能是要更多的一種對脾性的了解，那麼這裡面有競爭，也可能有一種局部的合作，都是很正常的一些現象，所以我們講與狼共舞也好，與熊共舞也好，只是把問題做一總極端化來描述，實際上入世以後，沒有入世以前，那麼你也是在與狼共舞，入世以後只是以一種新的方式新的規則與狼共舞，對於我這個企業來講我覺得是這樣一個概念，它不是一個簡單遇到沒遇到問題，陸先生提到一個問題，有沒有一些真言吧，因為我是一個搞科技的人，可能沒有那麼多的靈感，也沒有那麼多激情，但是呢，必然要想一些問題，但是我想的這些問題，我不想把它寫下來，留作我將來看一看，覺得自己還有哪些火花，可能更多的靈感解決著這個問題該怎麼辦，怎麼處理，或者説使我們的同事和我們的幹部我們的職工怎麼認識，怎麼樣理解。
主持人：您這樣思考的時間多嗎？
杜總：這個應該來説是很多。
主持人：我們今天現場的很多觀眾都給你們提出這樣或那樣的建議，以及很多方面的問題，您給我們説一句實話，這些觀眾們提的問題，包括我提得問題，有多少是您以前從來沒有想過的？
杜總：都是想過得，也都是沒有想過得，這話怎麼説呢，簡單的講一講，就是因為大家提得很多都是企業發展過程中間，一些必然遇到的一些問題，也都是在商業運作中間也經常遇到這些問題，如果大家不能作為企業的一個管理者、經營者，那考慮不到這些問題的話。
主持人：那是無論如何也是説不過去的。
杜總：但是為什麼説是以前沒有聽過的呢，因為大家的角度不一樣，場合不一樣，發言不一樣，確實給我一種新的刺激，或者説是一種新的提示，或者説給我一種新的提醒，因為到這種，中央電視臺做節目，不是很多的，只有這麼幾次，它不會忘卻的，其實這幾個朋友，他畢竟會牢牢的記在腦海裏，所以仍是很幸運的。
主持人：那説不定以後你的同事們如果想影響你的話，就建議把辦公會議搬到中央電視臺來。我看到剛才一位觀眾又在舉手，我們把話筒傳給她。
觀眾：大家到知道我們平時一般在街上，逛街的時候，看到的大多數都是那種黃色的柯達彩擴店，但是我們好像沒有看見過樂凱的一些專賣店或者什麼，或者是樂凱的廣告語是什麼，我就想問一下杜總，有沒有考慮過將你們的廣告做大。
主持人：從這個觀眾的發言過程中，我們就能夠深刻的體會到，她在説柯達的時候，很明顯提到它的顏色，可是她説到樂凱的時候，她想不起來樂凱是個什麼樣的顏色在做主打。
杜總：今天這個花我覺得黃得佔到一定的比例，紅的佔的比例好像更大，我不知道為什麼紅的佔那麼大的比例，我估計你們是不是有意的，因為紅代表著樂凱，
主持人：很難看到的嚴肅就是富士的顏色。
杜總：廣告怎麼樣來做，而且我們的廣告投入是逐年的成倍的增長，但是做廣告和我們其他的工作必須有一個嚴密的配合，我不是在説中央電視臺，中央電視臺過去做得幾個大廣告，後來這個企業下場是很慘的，
主持人：這是我們的責任。
杜總：但是是什麼呢，實際上不能説是中央臺的責任，我沒有這樣的意思，但是有一樣，企業給自己的定位，必須自己知道自己在一個什麼位置，知道自己應該有什麼能力，知道自己朝什麼方向努力，而不可以是一種偏廢。
主持人：這個回答你滿意嗎？
觀眾：非常滿意謝謝。
主持人：下次可以跟自己的朋友介紹，樂凱的顏色是紅色的，還有沒有？
杜總：現在我們正在設計一些，這個王總你給大家介紹一下。
主持人：我們非常關心樂凱的廣告語，因為這一句非常精彩的廣告語可以起到非常大的作用，讓大家一下子就記住了，並且産生一種心理上共鳴。
王總：我們有一個超級一百的廣告片，上班我們對於我們的産品做了一些的描述，其中我們在創造這個廣告的時候，我們從它的功能性的説明為主的，那麼我們這個電視廣告片，其中提到樂凱有14超保真圖層，消除偏色，金質保證，看得見，那麼這個就是我們為了讓消費者能夠感受到樂凱的品質，是有保證，所以我們在這個廣告片中主要是對這個産品的功能性的描述，剛才很多來賓也提到樂凱的後期服務問題，杜總也特別強調，就是我們這個以後重點做的工作是從服務營銷這個角度來説，那麼到今天為止，到全國大概有3000家樂凱的專賣店，那麼我們這個專賣店的建設它有一個過程，那麼大家也提到，現在看到的可能更多是我們的競爭品牌，特別是在這些大城市，或者説是特大型的城市，可以看到我們這些競爭對手的專賣店，那麼剛才許先生也提到我們這個市場的策略上有一些，那麼的在專賣店上，更多的是從級市縣級市建起，因為那個地方相對來講，我們消費者佔的比例比較大，費用相對比較低，也考慮到我們公司實際情況。
那麼這兩年我們專賣店的建設，在逐漸的從縣城、地級市到省會級城市，那麼明年我們這個專賣店建設要在直轄市，或者在特大型的城市佔的比例將會越來越高，那麼在我們公司現在一共有32個對外在成省會級城市，的辦事機關或者當地個市場營銷部門那麼明年我們將會進一步增加我們在外地，市場營銷部門的數量和人員的數量，那麼另外我還想説一個問題，那麼王先生剛才提到用本地人的問題，那麼這幾年我們一直在抓這個問題，那麼我們有一個口號，我們杜總也提出來，就是不管什麼人為樂凱做事，為樂凱有貢獻，我們認為就是樂凱人，而且我們在全國32個樂凱的營銷分公司中，現在大概有三分之二的員工是當地招聘的市場營銷人員，那麼我們感覺，就像剛才杜總講的，我們感覺就是市場營銷人員他相對來講，跟科研跟管理不太一樣，他是一個比較通用的這樣一個專業，所以在這方面我們要比其他方面要相對遠一點，相對要多一點，那麼我們也知道很多人非常關心樂凱，也非常支持樂凱，那麼也想借此機會，也希望關心樂凱，給樂凱出主意的人，我們也希望這些人能夠加入到樂凱的隊伍中來，一起來發展樂凱這個品牌，如果有這種人，我們也非常歡迎。謝謝。
主持人：為什麼有那麼多人關心樂凱，來支持樂凱，願意給樂凱出主意，我想大家在作為一個普通的消費者，在購買産品的時候，雖然是很理性的，選擇那個自己最喜歡的，最能夠滿足自己需要的産品，包括心理上的需要，可能我們在談到樂凱這樣一種類似於民族品牌的話題的時候，都帶有深刻的民族感情在裏頭，總是希望我們國內這些企業能夠在公平的市場更正環境裏，最後成為贏家。杜先生我想了解一下，你今年多大年齡。
杜總：我今年已經59歲了。
主持人：已經59歲了，您準備什麼時候退休呢？
杜總：可能我是一個國有企業一個經營者我可能是按照政府的要求，我什麼時候退休但是我想這樣，不是一個很關鍵的問題，那麼我總是心裏這樣想，能給樂凱的事業能做自己應該做的一些貢獻，盡一點微薄之力，那麼應該説是我一生中最容幸的，也是我一生中最追求的一件事情。
主持人：在您退休的時候，您希望你交給下一任是一個什麼樣的樂凱？
杜總：這也是我現在考慮問題的一個重中之重，應該從一個理性上講，交給下一任的應該是在，用企業發展的曲線來看，他是處於一個上升階段，而不是處在一種衰落階段，那麼要做的幾件事情，那麼我覺得可能是要就企業的戰略管理要進入一定水平，就企業問題的建設，應該要達到一定的水平，而且特別是在我們的戰略構建我們企業核心競爭能力方面，應該形成自己一種我們既定這種核心競爭能力，我覺得起碼是應該做到這樣一些。
主持人：你想沒想過你最終退休那天，走出你最終工作了20多年的樂凱公司的大門的時候是一種什麼樣的心情？
杜總：我覺得應該是很輕鬆的吧。
主持人：這個回答我估計出乎我們很多人的意料，我們原來都以為杜先生會充滿感慨離開這家公司，走出這家公司，未必是離開，但是剛才杜先生鋪墊了那麼多，意思就是當我把這些工作都做好了，完完整整把一個看上去非常之好的樂凱交給我的下一任經理的時候，我的心情是非常輕鬆的，從這裡我們能夠感受得到杜先生這一生當中對一種事業的追求的價值體現，我們應該再次用掌聲感謝杜先生。
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