編導：付文閣 張韌
主持人：觀眾朋友好，歡迎收看《商界名家》，根據權威部門的最新調整統計數據到2001年中國手機用戶已經突破了1.5億戶，而且在以每年兩千萬戶的速度在增長，但是非常可惜的是，這麼大的一個市場，它的品牌主要被摩托羅拉，諾基亞，愛立信等等海外品牌所佔據，中國國産手機的市場佔有率大概只有10％左右，今天來到我們演播室的這位嘉賓，被譽為中國國産手機的第一人，因為在1991年的時候，他的企業生産了第一部國産手機，不過很遺憾當時挂的摩托羅拉的品牌，他就是東方通信集團有限公司總裁施繼興先生，歡迎施先生。今天還有很多來自北京郵電大學的師生和東方通信北京公司的員工們，跟我們一起來討論這個問題，歡迎大家。
主持人：施先生你看，在國産家電業，在面臨洋品牌大舉進攻的時候，他們通過這個市場的拼殺，現在已經茁壯地成長起來，至少目前的情況是這樣，可是我們看到國産的手機卻沒有在這場廝殺中獲得多少的便宜，尤其是您剛才説您是中國手機的第一人，1991年就開始生産了，但是到現在我們還覺得國産手機實力不夠強大，您覺得和國産的家電業比起來，手機的問題到底出在哪兒？
施繼興：我想手機的問題，它高技術的成分更多，因為有一個技術的積累，也有市場的開拓過程，那麼去年我們一年，國産手機（市場佔有率）增長差不多10％，根據今年這樣一個態勢，可能還會增加10％以上，如果説發展得好，有可能我們今年國産手機市場佔有率會達到30％，這是一個很高幅度的增長。
因為現在世界上那些大牌的手機廠商，也面臨著許多困難和挑戰。大家知道，有些大牌廠商可能去年一年也沒有推出一個新的品牌，那麼有些大牌廠商也在到處找這個機型。所以我想在這個方面應該我們中國的廠商還是有很多的優勢，因為我們非常的了解用戶需要什麼，那麼另一方面我們中國廠商總的來説，還是在成長中，還比較弱小一些，但是我們就比較靈活，效率比較高，比較起那些大牌廠商來説，他已經感到非常臃腫，各方面環節都很多，我想效率就顯得比較低了。所以可能需要一段時間，我想可能在未來的三到五年之內，我們也會出現像國産家電一樣的國産品牌手機，為我們廣大客戶所喜愛。
主持人：如果事實真的像施先生描述的這樣，那確實讓我們信心倍增，但是我們必須問一句在手機市場上搏殺的企業必須有什麼樣的規模和實力，才有資格參與這個遊戲，不能説因為小，它靈活，就有了一定絕對的優勢？
施繼興：這是相對而言的，從全球信息産業，包括移動通訊産業，這種分段專業化的趨勢來看，我們在研發方面就一個機型而言，假如是一個中高檔的機型，也許你做到幾十萬台，四五十萬台或者百把萬台，也許算成功，（對於）開發來説，但是對於做經營的銷售廠商，可能需要做幾百萬台，才能夠在市場上做得比較成功。但是對於製造(廠商)來説，可能需要幾千萬台，才能在全球的競爭中間立於不敗之地。我們東方通信從去年下半年開始，已經採取了相應的對策。在這個製造方面當然我們還是要，除了我們生産自己的品牌（手機）以外，我們也要做一些代工，把規模做得越來越大，進一步降低成本，在銷售方面除了我們自己品牌（的手機），我們已經有十二年的時間來銷售摩托羅拉的品牌（手機）以外，我們也可能會做一些別的品牌的代理，充分發揮我們這個銷售網絡的作用，但是今年是我們借牌立足到創牌立本的一個歷史性的轉折年，所以我們希望自主的品牌（的手機）能超過一半以上 。
我國的手機行業，與家電業相比，起步的確晚很多。在1987年中國公用移動電話業務正式放號的時候，我國的移動通信製造業還是一片空白。時任杭州通信設備廠廠長的施繼興，憑著在通信領域多年的實踐經驗和對市場的敏銳洞察，決定在國內率先上馬。但在既無核心技術又無製造經驗的條件下，是走自主研發之路，還是與跨國公司合作，走引進之路，在當時的業界引起了許多爭論。與堅持要自行開發的廠商們不同，施繼興選擇了後者，這就是他的“借牌立足”戰略。
主持人：剛才施先生説了兩句像口號一樣的話，借牌立足，創牌立本。據我們的記者調查，這兩句話，好像分別標誌著“東信”發展的兩個不同的階段，我們從頭開始説，好像施先生剛才在強調市場方面的時候，談到了一個怎麼樣準確地把握消費心理的問題，我想這需要一個企業家要有一定的預見力，那麼在當年你生産手機的時候，好像有一個無線用戶和有線用戶的爭執，最終你是選擇了無線用戶，當時很多人都不同意你的看法，你怎麼就能看出來，手機將來是人們通信的主流呢？
施繼興：原來我們做過計劃，就是十年的計劃，到上世紀末確實需要累計用戶二十萬，才相當於我們今天一天時間增長的用戶，我們現在一天增長就是二十萬，一個月大概有五六百萬用戶的增長速度，所以我們自己主要是把握這個趨勢，我也沒有預測到是今年這個規模，我只是説這個二十萬實在是太少了，我想五十萬，一百萬那是完全可能的，但是按照檔次算起來，可能每一個用戶平均需要兩萬元的投資，假如是五十萬用戶的話，就是一百億元的市場，如果是一百萬用戶的話，那就是兩百億元的市場，那對我們當然是非常有吸引力的。
主持人：可是在明確了這個目標以後，在具體的實施手段上，好像也有爭執，有些廠商他選擇了自主開發，有些廠商選擇了跟國際大公司合作，你就是後者，就是你剛才強調的，借牌立足，這條路你又是怎麼選擇的？
施繼興：我覺得主要是根據市場的需求，我估計我們要自己研發的時間實在是太長，開始是模擬技術，老實説這個標準還不是很開放的，所以難度是很大的，那麼我們也想找一些捷徑，所以就選擇了借牌立足。
主持人：當時您跟那些選擇自主開發的廠商的企業家們，探討過這個問題嗎？
施繼興：也探討過，因為我自己早期也是從事産品開發，所以我是預測産品開發的難度太大，特別是標準不開放的情況下，要做到商品化是非常困難的。
主持人：那他們的理由是什麼呢？
施繼興：他們比較傳統的心態吧，覺得好象自主的、民族的這是最好的，我想應該是市場需要的，用戶喜歡的是最好的。
主持人：我們請問一下張教授？
張：施總為什麼當時選擇，不完全自己開發呢，我覺得還有一個器件的因素在裏面。因為手機的生産跟其他的系統是不一樣，如果沒有器件支持的話，你做非常大，不可能，我記得當時我們看那個電影《英雄兒女》裏面，王成背的通話器，國産做是沒有問題的，但是你要是讓我們老百姓背著一個那個去上班的話，肯定是不行的。在二三十年前我們的器件水平達不到那個要求，儘管那時候叫磚頭塊，那已經是很小巧了，所以也必須跟國際上接軌。我覺得東方通信抓住了這一點，趕上了這樣一個商機，這一點是非常了不起的，所以你説他是移動通信的第一人，我覺得是當之無愧的。
施繼興：我們當時選擇的，應該説在無線通信方面在全球領先的就是與摩托羅拉公司合作，當時也是在極端困難的條件下。當時因為這個市場確實是非常不明朗的，我們的資本也很小，就是説一下子四千萬的投資項目，我們總共凈資産只有兩千萬，一下子要投資四千萬，再有就是主管部門，都不是很贊成，你跟他合作的時候，就要頂著風險了，可以説當時作為一個廠長來説，也是把帽子拿在手裏。
1990年底，施繼興與美國摩托羅拉公司簽訂了技貿合作協議，第二年初夏，貼著洋品牌的第一部國産手機在杭州誕生了，施繼興終於邁出了他的第一步。然而，傳統國有企業內部管理與國際化要求之間的差距，又使施繼興面臨更大的壓力和挑戰，他前進的每一步都困難重重。這位是施繼興的老同學、老同事，曾與他一同經歷過那段日子……
主持人：你和摩托羅拉合作了這麼長時間，從一開始的技術協議轉讓就開始合作，你覺得從他們身上，你能學到什麼東西？
施繼興：我們可能感覺最深的，還是質量管理，在他們的管理的這種流程，這種數據統計上，我們以前也學過，但是就是很難落實，不是很規範。就是我們管理不嚴，他們是有著非常嚴格的要求，大家必須這麼做。
主持人：管理不嚴的責任在哪兒？
施繼興：這個當然領導有很重要的責任，但是對員工的嚴格的訓練也是非常重要的，管理它是一種思維，也是一種習慣，可以説，你真的要做到規範的話，習慣成自然，不能老是要別人去提示，要通過嚴格的訓練。其實我們東方通信應該算是比較幸運的，我們由於一開始可以説就參與全球競爭，不得不在各個方面都要提高我們管理的標準，所以我們從1993年開始，就進行了勞動人事體制的改革。我記得我們那一次大面積推進勞動人事體制改革，有些員工可能想不通，認為怎麼工資標準拉得這麼大，原來工資標準都是很小的，不到十塊錢一級，像我們新的大學生進來，（一個月的工資）就是四百塊錢，原來一般的國家標準只有七八十塊錢，怎麼拉得這麼大，有的人想不通，我幹了幾十年了，我二三十年了，還沒有這麼高的標準，想不通，也曾經有人拿著爛西紅柿砸到我們面前發泄，也有的個別的老職工甚至拿劈柴刀來威脅，一下子想不通。但是我們東方通信所有的改革，實踐證明，每一次都促進了生産力的爆發。
主持人：你當時覺得壓力大不大？
施繼興：應該是有一些壓力的，但是我從引進這個項目，一開始就把帽子拿在手裏了，所以我願意接受這樣一個挑戰。
經過幾年的努力，施繼興殫精竭慮，完成了企業內部管理和經營機制的改造，使東方通信成為了一家著名的上市公司。他構築的企業文化，把企業帶入了一個更高的競爭平臺。但施繼興很清楚，借牌立足引進的只能是製造技術，核心技術的開發和自有品牌的創建還得靠我們中國人自己。1997年8月，施繼興期待以久的第一部國産品牌手機——“東信eastcom”脫穎而出了，但施繼興的創牌之路卻並不平坦。
主持人：其實接下來我們就已經談到你剛才提到的創牌立本的問題，為什麼到1997年的時候，你就有這個自信，敢於推出自己的品牌，因為當時市場上還仍然是國際的品牌幾乎百分之百佔據這個市場？
施繼興：因為當時我們覺得已經做得相當不錯了，1997年的時候，差不多我們手機的市場佔有率，就是我們自己銷售的手機市場佔有率已經達到百分之七了，這個比率是相當高了，因為是我一家公司（銷售的），我們有了這樣一個自信，覺得可能是比較合適的時候。但是估計也有我們在市場策劃各個方面的問題吧，不是很成功。不知道用戶到底喜歡什麼，任何時候都不缺少手機，用戶需要什麼樣的手機，這方面我們原來沒有強有力的市場部門支持，也是我們最近通過管理諮詢、變革，我們也建立健全我們的市場部門，就有了非常週密的市場調查研究分析，提出針對什麼樣的客戶群需要開發什麼樣的産品，這樣就是説産品開發的成功率就比較高了，而且整個産品開發的過程也受到市場導向的監控，也就是説當你開發延遲了，或者市場發生變化了，可能市場部門會發出指令，叫你該停就要停，該修改該優化，就要修改和優化。
主持人：從1991年開始生産手機，1997年推出自己的品牌，很多人都説這個路東信是不是走得有點長了，你覺得呢？
施：或許有點長，但是現在看來也不算太長，因為這個手機研發和推廣的路本身就是很曲折的。你應該看到，大牌公司裏面，有的也是每況愈下，原來是三大品牌，現在可能三大品牌的角色已經做了轉換。剛才講了，可能全球最頂尖的手機公司，去年一年在中國也沒有推出一個新的品種，即使技術上非常頂尖的公司，也到處在找機型，所以這條路本身是比較曲折的，這是因為手機它是非常非常時尚的産品，所以它變化太快了，所有的公司都會遇到不適應的挑戰。
主持人：倪先生，我們把話筒交給倪先生。
倪：進演播室的時候，施總跟我説，東信做移動通信，做手機，進入移動通信領域正好是12年，那年是馬年，今年也正好是馬年，那麼施總也是屬馬。確實他當時作為一個國有企業家，很多事情他想幹，但是遇到的壓力很大，他不能幹。“東信”為什麼走了六年、七年才做自己的手機，實際上這裡面有很多苦衷，那麼今天我覺得施總坐在這個講臺上，他來談這個話題的時候，顯得比較輕鬆了，但是我覺得更大的一個話題，實際上就是我們國産手機怎麼走出困境，那麼施總他是屬馬，馬有一個特點，叫馬不停蹄，施總考慮問題的時候，他常常是一個問題接一個問題，而且有些問題富有一些挑戰性，所以東信文化裏面有一個挑戰極限這麼一句話，所以他的很多見解，他寫的書，也是很多人讀了以後，才投奔到施總那兒去。
主持人：謝謝倪先生，為我們補充這麼多情況。
雖然施繼興推出了第一部國産品牌的手機，但或許是過去太依賴摩托羅拉，或許是缺少強有力的市場策劃，東信的品牌並沒能像他期待的那般響亮。連續幾年，東信品牌的手機銷售落在了其他國內廠商的後面，但施繼興卻對目前的市場排名不以為然，他曾多次胸有成竹地表示，東方通信要得就是厚積薄發。今年年初，他對這位主管市場部的年輕博士副總裁，微笑著下達了他的經營目標：今年上到第三、明年必奪第一，再過兩三年打進全球手機生産廠家第三名。
主持人：去年你的手機産銷量是多少？東信的牌子。
施繼興：一般的産量都不好説，我只能説比以前還是有成倍增長的，但是你要知道，今年我們比去年將有兩倍的增長，我們今年要確保前三名，就是國産手機前三名。
主持人：現在你排第幾？
施繼興：現在可能四、五名吧，我們今年上半年走勢很猛，我們現在上升得很快，所以我想我們今年有這樣一個增長，明年是要挑戰第一名，再過兩年我們就要挑戰全球第三名。
主持人：但是我們必須知道這個目標的信心來自哪？
施繼興：我們東方通信從去年下半年開始，已經採取了相應的對策，就是應對全球産業鏈分段專業化，就是對於我們産業鏈的每一段都進行開放式的虛擬運營，這樣一種變革。也就是我們的開發，我們掌握一兩個核心的平臺，然後我們可能會和一批設計公司，或者開發公司去聯合，或結成一種聯盟。我們就想在杭州建立一個移動谷，以我們東信為核心，我們要引進很多元器件的生産廠商，我們要組建很多的設計公司，開發公司和創意公司，來做很多的設計方案，很多的部件，然後我們把它集成起來，當然也可能有別的集成商，我們是作為一個核心，也是作為一個組織商，或者新的園區的開發商。我們要帶動一大群設計的群體，你做這一部分，他做那一部分，很專業，比如説，你做GPRS，就機型來説也是這樣，他做CDMA，也許以後有人做WCDMA，你做低檔的，他做高檔的，他做中檔的，分工非常地細，這樣就很專業。那麼很多很多的組合，將來要把做手機的開發，做到像我們溫州人做鞋一樣，像鞋攤一樣，鞋跟、鞋底、鞋幫，你就可以積存各種各樣鞋的型號。我們的目標也就是説，經過四、五年的努力，我們“東信”的規模自己可能會形成四五千萬台的年産量，可能有一半是自己銷售的，一半也是為別的廠商做加工，當然整個的園區我估計應該還有別的廠商，我希望能夠達到八千萬，一億台這樣一個規模，那就成為全球非常著名的一個移動谷。
主持人：你憑什麼有這麼大的自信説，我要銷售八千萬台這幾乎佔了中國市場的一大半，別的廠商還不答應呢。
施繼興：我説的是銷售量兩三千萬台，我們是預測未來全球的移動通信産業，但是實際上包括信息産業在裏面，那個發展趨勢，現在都在加快向中國轉移，中國的這個格局現在可以看出來，我們有三大基地，珠江三角洲，長江三角洲，到渤海灣地區。大量的中低端産品，都會擴散到我們長江三角洲，長江三角洲實際上也就是蘇州、上海、杭州、寧波這一帶，我想蘇州有點類似于珠江三角洲，OEM能力比較強一點，我覺得設計力量也是不足的，上海雖然國際化程度比較高，但是從長遠來講，未必是最佳的産業基地，所以我想可能對於我們杭州、寧波這個産業帶是非常有機會的。總的預測是希望全球的一半在中國，中國的一半在長江三角洲，長江三角洲的一半在我們杭州、寧波這一帶。
主持人：也就是説全球的八分之一都是由你生産的。
施繼興：然後我們再做這個中間的一半。
主持人：現在我們把發言權交給現場的觀眾，我們把話筒交給最後一排的這位同學。
觀眾1：你好，施先生，我想問一下，你作為這個企業的領導人，在這企業30多年的經歷中，你有沒有發現有時候自己的知識或者是能力有不足，如果有的話，那會是什麼呢？
施繼興：我深深感到不足，所以我不斷的地學習，去修煉，當然我們也要有很多的培訓，專業課程，主管部門也經常去培訓，我們自己也去自學，我特別願意跟我們這些年輕人，大家一起進行交流，所以我會吸收他們一些新的知識。但是要知道，我成長的一個很重要的方面，是通過改革開放這個環境，跟外國公司打交道，跟他們打交道，我們大家來較量，我覺得我們中國人還是很有智慧的。我想，大家如果能到我們東方通信城去看一看，一定會感到非常地振奮，這是因為我在1992年考察摩托羅拉的時候，他的一個倉庫保管員向我挑戰，也可以説他是比較自豪。他説你中國人，21世紀能不能蓋起他這樣的倉庫，我真是心裏都要流血。我回來以後，朝思暮想，我一定要建出一流的廠房，我不能跟他們全球的去比，至少超過我們中國所有的外企。所以我相信這一步已經實現了。
觀眾2：記得施總當年好像説過，如果你不把手機創出品牌，你無顏去見江東父老，我看現在你可能應該快到退休的年紀了，在你的任上，你能不能實現創品牌這個目標，如果實現不了，這是不是你這輩子最大的遺憾？
施繼興：因為現在對企業家年齡都放寬了限制，我想什麼時候退休，我想這方面可能沒有制約，也許我培養了很多的年輕的接班人我也是非常放心的，我們打響自己的品牌，從去年開始，今年年初的勢頭我覺得來勢非常迅猛的，我們東方通信在市場導向，在客戶導向方面，我們絕對在國內是走在最前面的，分佈的非常有代表性，廣泛性的一個市場的網絡，這方面的調研，現在我們中國可以説，我們那麼那麼多的技術成果為什麼推廣這麼困難，很重要的是缺少市場導向，絕大多數單位都是在技術導向。所以在這些方面我覺得我們東方通信，對市場認識，理解以及我們駕馭的能力，我覺得當之無愧是第一名，憑著這樣的感覺，我覺得一定能夠實現我的誓言。
主持人：今天我們在演播室裏和施先生，一塊兒探討了東信手機從借牌立足到創牌立本的這麼一段過程，您被稱作中國移動通信業的第一人，當然是指您生産的中國第一款手機，雖然不是自己的手機，我們希望能夠在未來的兩三年裏，就像您所説的那樣，在市場上見到越來越多的挂著您自己牌子的東信手機，這也許是我們更多的消費者，對包括您在內的國産手機的製造商們一個統一的願望，我們非常希望那一天能夠早日到來，感謝施先生和在座的各位今天參與我們的《商界名家》再見。
|
