編導：喬紅
主持人路一鳴：你好，觀眾朋友，歡迎收看《商界名家》，今天來到我們演播室的是名副其實的商界名家，我先給大家介紹一下，坐在我右邊的這位是北京王府井百貨集團股份有限公司總經理鄭萬河先生。坐在我左邊這位是北京物美商業集團董事長張文中先生。張先生身邊這位是北京太平洋百貨公司總經理朱海翔先生。坐在我對面的這位是中國人民大學工商管理學院的黃國雄教授。
我們今天討論的話題，會集中在中國加入世貿組織之後，來自海外的衝擊，對國內零售商業的衝擊。今天我們現場觀眾有北京商學院的同學們，還有一些來自王府井百貨大樓的職工，歡迎大家。
過去北京人買東西只有四個地方可去，王府井、西單、大柵欄，還有隆福寺一條街，但現在不一樣了，現在我們如果想買東西的話，可以去王府井百貨大樓，可以去物美超市， 也可以去太平洋百貨這樣的合資企業，應該説業態不同，資本背景不同，消費者選擇也不同，那麼加入世貿組織之後，市場的格局會不會有更大變化呢？這一點我們想先請問鄭萬河先生。
鄭萬河：我想它可能是一個漸進式的，因為實際上中國即使不加入世貿組織，這幾年的市場格局也在發生變化，這是由我們國家經濟和商業發展來決定的。那麼加入世貿組織，關鍵的一個變化是，可能會面臨境外一些大型商業資本的進入，可能這會導致國內市場格局發生新一輪重組，但是我想對不同業態衝擊程度可能不一樣。
主持人：去年美國零售業巨頭，大家知道是哪家？沃爾瑪。它的銷售額已經超過了通用汽車公司，一度達到全球第一了，它的銷售額是一千九百多億美元，我們問一下在座的三位老總，你們各自企業，去年銷售額是多少？
鄭萬河：我們去年大約四十億多一點。
張文中：我們銷售額是在二十億。
朱海翔：去年我們在中國內地六個店來講的話，營業額大概在二十八億左右人民幣，在中國台灣這塊來講大概三百億台幣，加起來四百億台幣，規模跟巨人沃爾瑪相距很遠，非常遙遠。
主持人：我們知道您是一九八四年加入王府井百貨大樓，您是老商業。
鄭萬河：可以這麼説。
主持人：您站在老商業的角度給我們分析一下，國內零售業，為什麼發展不如人們想象那麼快？
鄭萬河：我對你這個説法不是很贊同，首先我説，這是一個相對概念，快與慢，如果拿我們現在的狀況去和沃爾瑪相比，（和）美國這些商業巨頭相比，那我們是還不夠快，但是他們發展多少年，我們國家改革開放到現在不過二十年出頭，應該説我們要和自己比，我們這二十多年發展相當快，不客氣地講，我們用五、六年的時間，實際上演繹了西方幾十年，乃至上百年的商業發展歷程，我覺得這麼來形容不為過，國內商業和國外這些先進國家商業比，其中一個最大差距就是我們規模化程度不夠，這是歷史形成的，我們規模不如人家，在很多方面，將來競爭上，確實一旦這些商業巨頭進來，我們在前期較量上，可能在實力上，各方面對比度上是有差異。我形容就是好比一個嬰兒面對一個重量級拳手，你説怎麼打。
張文中：外資企業在中國可以採取虧損戰略，虧三年虧五年，那麼這樣一種做法，對中資企業會是一種什麼樣情況，那麼外資企業由於有雄厚的國內市場，有本國市場的支撐，它可以賺取鉅額利潤，來彌補它新開發市場的虧損，中國的企業，我們本土市場就是在中國，而且我們本身規模又很小，所以我們根本沒有能力跟它比。
朱海翔：我想外資進入中國，在資本運作方面，目前受到政策影響，也不是那麼順暢，所以我想入世之後，外商進入中國這個市場，在這個環境裏面，它也不是那麼如魚得水，因為在資金取得方面，它資本運作要跨國進來，也不是那麼容易。
黃國雄：與國際上巨大商業集團相比，我考慮有四個差距，兩個不足，一個不高，四個差距主要是觀念的差距，管理的差距，營銷的差距和服務的差距，兩個不足，一個是資金不足，第二個是管理人才不足，一個不高就是組織化程度不高。
觀眾：魯迅寫過一篇文章叫《未有天才之前》，這個天才的出現他有一個土壤，沃爾瑪雖然在美國，美國它這樣的土壤和中國土壤是不一樣的，所以我們現在研究問題就是老是把目光對準人家現在已經成長起來的沃爾瑪，已經很強大的沃爾瑪，而不是去研究人家沃爾瑪是怎麼長出來的。
鄭萬河：是不是我們幾個剛才給你一個錯覺，好像我們現在都把這個問題看得嚴重得不得了，説沃爾瑪要進來，外國這些巨型商業巨人要進來，我們就好像很害怕了，沒有，其實我們對未來中國商業的發展，我覺得我還是非常樂觀的。但是為什麼首先要把這些問題看得嚴重，就是説未雨綢繆，你有備而無患，就是説我們寧可多做一些準備，迅速提升自己，也比你把問題看得很清淡，最後還是在優哉遊哉邁四方步要強得多，但是我們並不是沒有研究沃爾瑪，不光是沃爾瑪我們在研究，這些世界上著名的商業巨頭我們都在研究，研究他們為何成功，研究他們成功的秘訣是什麼，實際上沒有秘訣，實際上都是一些非常淺顯的道理，問題在於我們國內企業如何能夠持之以恒去做。
主持人：鄭先生當時在王府井百貨推行了一個改革，在進貨權和進貨渠道上推行了一個非常大的改革，據説那次改革是一石激起千層浪，被人喻為鄭先生掘了人家的祖墳。鄭先生給我們講講當時的情況。
鄭萬河：你説的是一九九六年我們公司實施業務體制調整，那時候的經營權限不光在商品部，甚至商品部有自己獨立的銀行戶頭，可以獨立進行貸款、存款，可以獨立決定進貨，決定進貨的供應商、廠家，決定購進的價格、成本，除了它不是一個法人，幾乎都在一個獨立部門完成它全部的經營活動。一個商場的二層單位，商品部，它具有很大權限。我舉一個很形象的例子，我雖然是整個集團的老總，也可能我到上海出差，我下了飛機，我得自己打個的到會議地址去，或者到飯店去，那我要帶一個我的經理，下面二層部經理，好，你跟我出趟差，根本不用我操一點心，可能會有一輛豪華轎車停在舷梯旁邊，直接我就鑽進轎車，直接我就住進五星級酒店，所有一切都給你安排得舒舒服服的。
主持人：那時候你心裏什麼滋味？
鄭萬河：我心裏感覺到，我雖然是老總，但是真正這些我的二層部門，我下面這些幹部，他們實際上完全當了我的家。但是我進行這樣的改革，不是我感覺到權力的失落,而是這種管理方式根本不是一種現代商業的管理方式,所以你要想使自己企業長遠發展，立足於WTO以後的國際對接，立足於你經營規模程度的提高，你必須對體制動手術，這是逼得我們不得不這麼走，不論從企業自身發展，從為了杜絕那些灰色的拿不到桌面的那些黑箱操作，還是從企業要立足於WTO這樣的高層面考慮，都必須要走這一步。
張：其實鄭總剛才講的這段故事，物美也是經歷過的，當然物美成立時間比百貨大樓晚多了，就您一九九六年搞改革的時候，我們是一九九四年才成立，當然由於我們這個地方還不像鄭總那麼根深蒂固，所以收起來也比較容易。
主持人:去過美國的人都知道，美國的百貨商店其實按品牌來説，按名字來説，就那麼幾家，但是它可以有幾千家分點，遍佈在美國各個州，走到哪兒都能看得見，那我們想請問一下黃教授，這種大規模大集團化的百貨業和我們現在這種更多看到的單打獨鬥或者規模比較小的這些百貨公司相比較起來，各自都有什麼優勢和劣勢？
黃國雄：現在應該看到，當前經濟基本上是規模經濟，沒有規模就沒有經濟，你像美國百貨前五十強最後一家，它的銷售額是七十億美元，那麼我們前一百家總體百貨業銷售額不到六百億人民幣，也就是説一百家還不如人家一家，從這個角度來看規模上比不上，但這是我們經濟水平的發展所決定的。
主持人:跟這個宏觀經濟背景非常相關。咱們現在一提到連鎖，首先就想到超市，超市連鎖的發展讓人目不暇接，而且品牌也逐漸地被消費者所接受，張先生認為超市它發展連鎖的優勢在哪？
張文中：由於採用開放式售貨，統一收銀，所以使經營成本大幅度降低，那麼也使消費者更加方便可以選擇自己所要的商品，那麼在這樣一種情況下，超市越來越多地受到消費者歡迎，那麼中國，在過去幾年，我想在今後幾年也是這樣，連鎖超市依然會是一個增長的熱點，在過去若干年，連續每年增長的速度是在百分之五十以上，大大高於我們社會商品零售總額的增長速度，而且連鎖超市這個領域現在也是國內很多企業，更包括很多外資企業，激烈競爭的這麼一個領域。
鄭萬河：為什麼超市連鎖這种經營管理模式比較普遍，我覺得這裡面有一個原因，可能張先生沒有講到，就是連鎖超市經營商品特性和它的經營門類範圍相對比較單一，由於品種數量不同，在採用連鎖管理模式的時候，那它的複雜程度就大大不同了。你在百貨這種業態實施連鎖，技術難度大，這是（兩者）之間的區別，那麼現在説回來，説百貨能不能做連鎖，那肯定能，因為我們正在做，倒不是因為王府井（百貨）正在做，而是在世界上已經有很多國家，那些市場經濟發育比較成熟的國家，他們早已經做了，而且已經發展得非常好。
主持人:那為什麼他們就能克服管理的複雜呢？
鄭萬河：它充分應用了信息系統，計算機的技術，因為它已經非常成熟，但是我想還有一個問題，美國發展快，和它的百貨業的凈化程度有關係，應該説它現在百貨業相對我們來講，已經比較單一了，美國百貨業現在主要集中在軟性商品，以服裝類為主，美國這種百貨的經營範圍在管理上的難度，它反而降低了，但是現在我們國家的百貨，就是經營門類範圍還沒有凈化到這個程度，這也是由於我們市場需求，老百姓的消費習慣所決定的，我記得前幾年，百貨大樓不賣自行車還上了《經濟日報》，其實現在很多百貨公司都不賣了，而且還有很多百貨公司連電器都不賣了。
主持人:太平洋百貨現在賣電器和自行車嗎？
朱海翔：我們賣自行車大概選擇這種休閒型和越野型的，性質功能比較專業的自行車。
主持人:利潤率比較高的。
朱海翔：應該這樣講，單價高的，附加價值高的，賣零配件，然後做售後服務。
主持人:我們在看到那些國外大公司的時候，我們一個很自然的想法，那就是我們自己這些公司難道不能夠合作一下嗎，不能夠聯合起來嗎？剛才鄭先生和朱先生曾經溝通過，説我們原來想合作，後來沒合作成，朱先生的説法是我們擦肩而過了，鄭先生的説法是他們要價太高。能不能給我們講一下當時的故事。
鄭萬河：這是商業秘密。實際上説白了，就是我們當初成都那個店還沒開業前，我們基本建設時，太平洋提出來想合作，但是當時我們覺得我們想自己做，當然説如果他開出條件，我們覺得比自己做還合適，那我何必還要那麼勞累，最後他開出條件我一看，還不如我自己做，所以我就説不合適，説他那條件太苛刻。實際上現在證明我當初的決策是對的。你承認吧，應該説我現在盈利能力比你給我開的條件要棒得多。
朱海翔：兩年多以前的事情了，我也是慕名以求，因為我總覺得太平洋是台灣一個百貨團隊，國內市場這麼大，這麼有潛力，我們總是想尋求一個長期戰略合作夥伴，一開始我想跟鄭總談這樣的一個理念，談得好可以走到一條路上面，但是中間的合作條件，我現在都忘了，不是以條件為考核標準，而是一種戰略夥伴的考核標準，我們有這樣的深層次接觸。
鄭萬河：有可能中國市場發展到某一天，你根本就説不清這裡面，你中有我，我中有你，可能不斷地進行這種重組，組合，參股，兼併，這種事情可能會隨時發生。但是我相信一點，中國未來的市場當中，不會再有這麼多家商業公司，這是肯定的。再少一半都不止，可能最後留下百分之十都沒有，按公司數量，不是説按店的數量，是按公司的數量。
觀眾：我有一個同學他在上海一百，他是做業務員，他説過兩天他馬上要到ca家樂福去，他説人家給我的價碼，一個月是六千、七千，我現在在這裡待著就一兩千，我馬上可能要過去了，就這樣一個問題，我想請問一下，特別是國內的公司，您怎麼解決這樣的問題？
鄭萬河：你就直説吧，你是不是想問我。
觀眾：對，我想問一下鄭總。
鄭萬河：實際上你提了一個很敏感的問題。
主持人：也是很關鍵的問題。
鄭萬河：一般企業內部工資待遇對外也屬於商業秘密，我今天不跟你説具體數額，但是你説的現象確實存在，這種現象主要存在於管理人員和專業人員中，其中原因之一就是物質待遇。但是現在我們正在想辦法，就是如何讓我們企業這部分管理人員和專業人員能逐漸接近市場的價格，所以有人説王府井（百貨）過去是黃埔軍校，那時是在政府統一的人才調度下，給全市所有的商場輸送人才，現在繼續是黃埔軍校，是給社會上的各種商業機構輸送人才。我想這個黃埔軍校過去當起來是光榮的，現在再當下去就不光榮，説明我們的體制應該調整，應該到位，這個問題正在解決，如果你有興趣，我們可以面談。
觀眾：我來自湖北一個中等城市，據我所知，這些中小城市商業零售業有的解體，有的採取租賃形式在維持生計，不知道三位老總對今後中小城市的發展，這個市場的佔領，在中小城市裏有沒有戰略或者計劃？
鄭萬河：您能説出您是湖北哪個城市？
觀眾：湖北天門市。
鄭萬河：天門市有多少人口？
觀眾：一百七十二萬人。
鄭萬河：城市人口。
觀眾：城市人口四十多萬。
鄭萬河：因為武漢有一個公司，要是合適的話，我們也會考慮。
朱海翔：以太平洋這种經營規模和經營定位，目前還不會考慮，我們的選擇是，二百萬以上，城市常住人口要二百萬以上，可以開一個店。
鄭萬河：我們這種業態不去，未必別的業態不去。
朱海翔：沒有，我説百貨業態。
主持人:那物美會去嗎？
朱海翔：應該可以去，路途遙遠而已。
張：要開是鄭總、朱總不去的地方，這樣我才能佔到優勢
鄭萬河：不是説我不去，其實我們去的地方，你更去，我們不去的地方你也去，你實際上比我們佔領的市場面要大。但是我這裡只想説一句，不同業態開店，它是有一定條件做支撐的，就是説它有多少人口，消費水平達到多少，對這個業態可能就合適，可能對另一種業態它就可能暫時不太合適，它是一個發展的概念。
觀眾：我們都知道沃爾瑪被稱為航空母艦了，像這樣的商業航空母艦一旦到了中國，鄭總和朱總這樣的百貨公司，怎麼來應對這樣的市場變化和吸引更多的消費者到您這兒來購物呢？
鄭萬河：我們的直接競爭是在同業態當中競爭，沃爾瑪的業態和我跟朱總這種業態不是一個業態，但是和張總業態屬於同類業態。現在有一種説法，老是認為新興業態這些年被看好，就像張總他們的業態，代表新興業態。他老説他保守，其實他不保守，代表新興業態，説每年遞增率都在百分之三十以上，都在兩位數，百分之三十以上，説你看傳統業態有的不遞增，有的甚至個別企業還在下滑，於是有人就做出了一種結論，説傳統百貨業態最終要被新興業態所替代，我不這麼看，我還是回到我那個觀點，業態的生存是以需求作為基礎，為前提條件的，只要需求存在，業態必然存在，恰恰我現在還相反，説大家都不看好百貨，我倒覺得可能是我悄無聲息快速發展的大好時機。中國古代有一句話叫人棄我取，人取我予，講的什麼意思，別人都不看好，都不願意做，我拿起來做，保證賺錢，説別人都做了，別人都做，你們做去吧，我幹別的去了，實際上八個字就説明了這個問題，所以剛才張總你講，你説將來你面臨的競爭比我們二位還厲害，你是不是説這句話。
張文中：是啊，你説呢。
鄭萬河：就這個意思，現在正好是外資大舉進入，我看都是你這種業態。
張文中：你別著急，要不了多久
鄭萬河：但是還有一個時間段，這是根據中國人的人均購買力水平和國民生産總值人均佔有量來決定什麼時候進入，還有西方歐美那邊它融入不融入中國文化的問題，還有這個問題在裏邊。
朱海翔： WTO之後，全球像歐美的百貨業態，百貨業態是一個高難度，接觸層次很深的一個産業，不像一般這種連鎖超市，統一進貨，自選式大賣場這個框架，百貨業態跟它不太一樣，它很精緻的，歐美這些百貨業態，它們在自己的本土市場，經營又受到一種板塊的運動，它已經在收縮了，像美國來講，大概百貨店在整個美國零售市場佔比不到百分之十五，我們國內來講，在中國來講的話，最後還會調整到，我想這可能了解這樣一個系數大概百分之二十或二十五之內，它會整合，經過板塊整合，一定要整合。我就説明一點，歐美來講，到中國發展百貨業態不那麼容易，所以我看，未來三五年真的有國際性百貨團隊要進中國，它們會比較謹慎，我想不那麼容易，我跟鄭萬河總想法一樣，這個業態競爭應該越來越少，不像他們這種業態，他們競爭越來越大。
張文中：所以你們可能形成寡頭壟斷。
黃國雄：我們説現代商業它本身是一種生活方式，因為它直接關係到消費者的生活質量，消費模式和消費方式，所以從消費者來看，應該説歡迎競爭，希望更多的競爭來提高市場的整個層次，來優化市場的購物環境。
主持人:生活當中我們每個人都在扮演著消費者的角色，當我們理性地思考國內企業如何面對入世之後洶湧而來的競爭態勢的時候，我們在實際生活當中，又在享受著競爭加劇給我們每一個人帶來的實實在在的實惠，當然我們希望入世之後帶給我們更多的商品選擇機會，購物環境選擇機會越來越多的同時，我們希望越來越多的企業，中國的商業企業，不管是連鎖超市也好，還是連鎖百貨店也好，都會發展得越來越好。
感謝您收看本期的《商界名家》，再見。
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