張維迎：柳傳志也許是為了搞平衡，把聯想拆分，一分為二。這樣，你和楊元慶都成了雞頭，這是不是意味著中國少了一個能夠成為鳳凰的企業，現在世界上合併的潮流一浪高過一浪。人們追求的結果是一家一大院，而聯想的拆分是一加一等於二，還是一除以二等於零點五，還有兩個雞頭是不是會出現鬥雞的現象。
郭為：很難回答。但是我們為什麼叫做直面電子商務？真的勇士敢於直面慘澹的人生。可以正視淋漓的鮮血，所以這個問題也得回答。我覺得任何一個企業有自身的內部的一個規律。所以我覺得用一個一般性的説法是很難説得清楚的，比如説我們講惠普公司當時分出安捷倫公司和惠普兩家公司，我覺得也很成功。所以做事情的的過程中，有拆的有合的。那為什麼拆，為什麼合其實這裡有很多很多的因素。我自己認為至少有三個因素在裏面起作用，一個是你的品牌究竟往哪個方向去走。比如説，因為惠普要是把自己的品牌改造成一個IT的品牌，那麼安捷倫公司就會受到影響，所以它就要起一個新的名字，針對儀器設備，出來一個安捷倫公司，那麼它就是避免了競爭對手對它的影響，就是説，安捷倫公司的産品，可以供給惠普的競爭對手去用，我想這是第一個（原因），就是在品牌的效應上。第二個就是跟這個企業的業務發展方向所帶來的管理的不同有關。因為作為一個製造業的産業，比如高科技製造業來講，我覺得它更希望是一個內部流程化非常細緻的一種集權式的的管理，但是作為個IT的服務行業來説，它更多強調的是個性化，因為他的客戶就很個性。
很多管理流程並不是那麼細緻，更多的是靠知識管理這種新的形態。包括前面講的，你如何去構建人與人之間的關係可能是我最主要的問題。這個時候如果放在一起，你的考核評價體系是不一樣的。這個企業管理起來也是有一定的困難，我們，包括聯想的管理水平，我覺得與國外的先進企業比還是有非常大的差距。這是我想講的第二個方面，第三個方面，也不會回避有人的問題，每個人都希望自己在事業上怎麼怎麼樣，但這三個要素，都必須得結合到一起。如果僅僅因為人的問題，我覺得沒有必要分拆，是因為三個問題整合到一起的時候，才産生這樣一個分拆的結果。這是我的看法，不一定權威，真正的看法應該交給柳總（柳傳志）。柳總講才是最權威的。
問：我們都知道GE(通用電氣公司)接班人的選擇是舉世矚目的，而韋爾奇在選擇方式上也很獨特，就是三個人當中選一個，沒有選上的兩個人就必須選擇離開。假如説柳總當年也只選一個，不分拆，那麼説你認為他會選誰，這是一個問題，第二個問題是，假如他選擇的是楊元慶，但是他並沒有像韋爾奇那樣説，好了，郭為你得走了。那麼説你自己會不會選擇主動離開？第三個，將來肯定有一天你也會面臨你選接班人的問題，由於你有一段很難過的心路歷程，就是説，到將來，你選擇接班人的時候，你有沒有考慮，會選擇一種什麼樣的方式。謝謝。
郭為：我想第一個問題已經不存在了，所以我想就不用回答了。第二個假設，我覺得我想過這個問題。我覺得我是可以接受的，因為我前面講過我自己的這個心路歷程，實際上是説，過去講打不跑的，是打不跑的。但是我只能説在短期內，我想有這個決心，但是長期是不是這樣我就不敢説了。 但是我覺得，在當時的情況下我一定不會離開，因為我覺得只要為了聯想的榮譽，只要為了聯想的事業我可以犧牲很多。我覺得第二個方面，你説多少年以後，比如説有更好的機會，我自己是怎麼樣想的，我就不敢説了。比如説公司已經很平穩地過度了。我或者去讀一個張教授的博士生，我覺得也是挺快樂的事情，是吧。也完全有可能，這是因為當時確實想過一些新的方向，因為我覺得人生總要經歷一些事情的。但是我想，其實並不是GE(通用電氣公司)的韋爾奇讓另外兩個人走的。韋爾奇是非常希望那兩個人能夠留下來。是那兩個人不願意留下來而走的，這是實際的情況。因為是這樣一個情況，第三種情況，講我的接班人的問題，客觀地講，因為我剛擔任這個職務，就不能想這個。
張維迎：要我是柳總的話，我怎麼選。辦法很簡單，讓你們兩個抓鬮，誰都可以。另一方面，其實你也可以考慮，你應該在擔任這個職務之前就考慮接班人，這樣才有意思。
郭為：我想這個問題非常難。所以我當時提出來，我們叫“百名領軍人物”，我是希望從現在開始，要在公司裏面培養一百個人。從這一百個人裏面逐步篩選，把這一百個人得檔案都建立起來。所以我們公司像老胡這樣，已經六十多歲的人就不在考慮之中。一定是七十年代以後出生的。因為我是六十年代出生的。就不能再找一個比我小幾歲的人，沒有價值。一定是七十年代的人。所以我們公司七十年代的人都躍躍欲試。
張維迎：這裡有一個問題，抱歉，也涉及到你和楊元慶的個人特點。你可以回答，也可以不回答。在外人眼裏，楊元慶的性格特點是直率，沉靜，而你的人格特點是沉穩、平和，親和力強，你對你們兩個人的人格特點有什麼評價，如何看待。
郭為：我不會在任何公眾場合評價任何其他的人和任何的企業。
問：我的問題是這樣，你在演講中説搞電子商務打的是一場持久戰。那我想問的是，新中國成立前，打的是八年抗戰，三年的解放戰爭。那你在這場網絡戰爭上準備領導大家打多少年呢？總得給大家有個盼頭啊。還有一個問題是，當時毛主席打這個持久戰，戰略是農村包圍城市，走的是人民戰爭的道路，在神州數碼，打這場戰爭的採取的策略用的是什麼致勝法寶呢？你能保證你一定能勝利嗎？
郭為：我想第一點，就是説，毛澤東在制定持久戰戰略的時候也沒説過要打八年，八年是從實踐得出來的。所以，我想作為一個企業家，不是預言家。確實只能夠靠實踐一步步地去做。但是我們能夠客觀地説，這不是一個短期戰就能夠結束的，也不是説中國人在這個領域沒有機會。在這樣兩個判斷的基礎説，我們必須認識到它是一個長期的艱苦的工作。
但是我們一定是有機會做好的。第二點，就是整個中國的信息化過程，或者中國的電子商務的發展的過程會經歷四個階段。我覺得在前兩個階段，我相信一定會在我的任期內能夠完成，也就是説我自己認為在五年到十年左右的時間裏，我們一定會成為中國在電子商務解決方案和服務方面的第一品牌，這是我追尋的目標，不是説“數字化中國”實現了，而是説在這些方面上，我們作為企業來講，是第一品牌，因為作為一個企業，或是企業家的能力，就在於如何把你現有的條件或者你的優勢，轉化為你的聲勢，這個聲勢的體現，就在市場當中，你的品牌得到高度的認可。我想這是我要做的工作。所以你説一定是在我的身上去實現數字化中國的理想，我覺得我不敢這麼説，因為數字化的過程也是一個不斷提高（標準）的過程。可能需要五十年，甚至上百年。也就是説工業化的過程，差不多經歷了兩百年的時間，整個人類在信息化的過程中，也許會經歷一百年到兩百年的過程，我只是這樣的一個實踐者，我們是一個服務者，一個推動者。包括有人講，你的口號是不是講得太大了，説你吹出來一個數字化中國（的概念）。 我的意思是説，不是説數字化中國的事全是我做的。而是説我要在數字化中國的過程中發揮一分力量。我要做一點貢獻，這是我的目標。
張維迎：我補充一下，我覺得所有的企業都是打持久戰，就是説賺錢都是持久戰，搶錢確實快。
張維迎：下面一個問題，有人問柳總，聯想和神州數碼會不會在業務上打架，柳總説，聯想和神州數碼是分拆，兩三年內不會打架，以後可能會，現在聯想和神州數碼都把IT作為主要業務，你如何評價提前到來的衝突，也就是柳總預測要兩三年之後，現在一年以後就開始了。
郭為：我們不要把競爭看得那麼恐怖，其實沒有競爭就沒有成長，只有在競爭的過程中你才能成長得很快。本來在前面也是講一個故事。我在這裡可以稍微補充一個故事。一個農民，他賣魚，漁民賣的魚非常好吃，所有的人都覺得特別好，賣的價錢又高，很多人願意買。別的漁民就覺得為什麼他賣得這麼好。就到他們家找這個原因。結果找來找去，什麼都沒有發現，最後發現在他的魚塘裏，有一隻非常大的很兇猛的大魚，這個魚可能吃別的魚。由於有這一條魚在，別的魚就遊得非常快，經常運動，所以那些魚的魚肉就非常鮮嫩。所以我覺得我們不可能回避競爭，競爭是存在的。我們只有去面對它，去想你的計策。所以當任何人進入你的（業務）領域的時候，你不要緊張，你要想你的能力在什麼地方。我覺得我是這樣面對這個事情的。
張維迎： 要想成為出色的企業家，應該從哪方面進行自我培養。
郭為：從我個人的成長來講，我的學習能力應該是非常重要的。學習能力，我最近也在想，因為不斷有人問什麼是學習能力，逼著我去想。後來我就想，我説學習能力其實包括三個到四個方面，第一個，咱們大家都來讀書。成績好的一定學習能力比較強。但是從某一個方面講，讀書的能力，為什麼很多人讀書成績很好，不一定能夠成功呢？成為一個成功的企業家。因為人的學習能力還包括其它的兩個方面。那幾個方面在哪兒，一個是你對實踐的總結能力，就是你遇到問題的時候是不是很善於總結。遇到一件事你就總結一下。我覺得，我遇到幾個成功的企業家，他非常善於總結。第三個能力，要有一種向別人學習的能力。我們經常會遇到，老瞧不起別人的人，他不如我，其實我覺得你錯了，你真的是要很認真地研究人家的長處，把別人的長處變成你的長處，這才是能力，這才是你的本事，而不是瞧不起別人。我覺得這説起來容易，我覺得這點非常難。第四，作為一個（領導）人來講，要善於向你的下級來學習。我這是從非常理性的角度來考慮。從達爾文的進化論，從幾個角度來看，因為所有好的IT企業，我認為往往出自於很不起眼的地方，你要有腦子，真的能夠看到閃光點，看到一些閃光點你馬上就能夠明亮起來。你的大腦能立刻明亮起來，你真的能夠去抓住這些非常有價值的東西。我覺得我這麼多年的時間，就是從這四個方面來學習。所以覺得學習的能力非常的重要。
問：我聽説，神州數碼正在採取末位淘汰制，如果説有部門三個月時，排到最末位的話就會被淘汰。可是我覺得每一個公司每一個人都可能有這種狀態發生，可是這個人也許並不是最差的，那這種管理是不是太殘酷了，而且可能會失去一些人才，我不知道你是怎麼看待這些問題的。謝謝。
郭為：我覺得這個淘汰制，是一個企業，在人才、人的管理上一個非常重要的東西。因為過去我們最擔心的是企業內部出現吃大鍋飯(的情況)。過去我們經常講吃國家的大鍋飯，其實錯了。哪是吃國家的大鍋飯，如果我跟張教授在一組。我不能幹他能幹，然後我們兩個人的獎金、工資對半分，我實際上是在吃他的大鍋飯。我覺得是對那些能幹的人的不公平，所以對於企業來講一定要建立一個非常健全的獎懲機制。那我們的政策是，對前二十名，我們可能會採取一個非常好的激勵手段。對於後百分之十，我們確實要採取換崗或者下崗的做法。並不是説他馬上被淘汰掉，而是説要給他換個更合適的崗位。比如説你是做研發的，可能不太適合，那我們給你一個做銷售的崗位試試。如果你做這個銷售也不合適，你可以做一些其它方面的工作。當你兩次換下來都不行，那我們覺得確實你有問題了。第二，我覺得今天企業的競爭，我還是這個觀點，不是説誰做得差或好的問題，你做得好，別人也會比你做得還好，你一定會被市場淘汰，這是市場經濟。我覺得我們任何一個人，我們在討論未來的發展的時候，我們一定要強調競爭，市場經濟就是説我們要有一個心態。你想想，從上到下不都是一樣嗎，我也是競爭上崗啊，我做不好我也要下臺。所有的人都是這樣，那我有什麼資格去保護別人呢？只有讓大家一起形成這樣一個機制，以後不斷地成長。
所以回到前面的問題，我覺得這個世界就是一個進化的世界，只有優秀的品種才能活下來。
問：去年我們學院有一個師兄，選擇了神州數碼，當然他選擇了一個很好的機會，我沒有和他聊過，他選擇神州數碼是因為神州數碼大還是因為神州數碼有前景呢。我想問你一個問題，就是對於我們現在這些即將畢業的學生來説，我們應該選擇像神州數碼這樣大的公司呢，還是應該選擇一個小而有前景的公司，我對你當年的經歷挺感興趣的。就是説能不能給我們這些即將畢業的學生作一個分析。如果我們想成為未來的CEO，如何做好這個人生的第一個選擇。謝謝。
郭為： 我覺得非常難以回答。因為我覺得每個人的特點是不一樣的，每個人的人生追求是不一樣的。那我覺得很難去衡量。我覺得，我（的經歷）有偶然性。就是説我們那時候畢業，實際上我們講的是黑帽子，黃帽子，紅帽子，黑帽子就是出國去讀書，黃帽子就是到政府當官，紅帽子就是下海做企業。但那個時候做企業，我覺得自己闖天下，我沒有什麼資源，我不可能去做，那我只有到一家公司裏去學習學習，鍛鍊鍛鍊，這一學習一鍛鍊，就一路走下來了。由於這家公司的文化，這家公司的領導人對我有強大的吸引力，使我一幹就幹了這麼多年，就走下來了，所以這是偶然當中有必然，必然當中有偶然的一件事情。所以説到規劃別人的人生生涯，我覺得很難。因為今天的市場形勢變化了，創業的機會，如果你有很好的想法，有很好的技術，可能有人幫你去投資。那你也可能成為一個這樣的企業家。你到一個大公司去鍛鍊一下，也許當你喜歡這個公司熱愛這個公司的時候。真正有一種主人翁的感覺的時候，也許你真正成為這家企業的CEO，也完全是有可能的。或者説在一個大的企業幹一段時間，你能夠再出來，把大公司的經驗學來，再創業，我覺得都可以，今天的大路確實是非常寬廣。我想最窄的時候，就是文革那時候的大學畢業生，後來包括張（維迎）教授上學的那時候，也比較窄，到我們上學那時候，稍微好一點，到這一代我覺得路非常非常寬，怎麼走都對。
問：剛才大家問的都是人事的問題，我這個還是關於人事的問題，就是你剛才提到這個企業有一種加油站的功能。但實際上很多的企業在招聘的時候，它希望招一些它能夠拿來就用的人，它覺得員工素質能力的提高，應該是靠自我學習來提高，你怎麼看這個問題。謝謝。
郭為：很多學校教出來的東西，到實際當中，有時候確實不夠用。我覺得這是一個很現實的問題，從企業來講，確實存在你説的這種情況。就是説我希望找有經驗的人。因為有經驗的人上手很快，他很快能夠做起來。我覺得一個企業如果從一個更長遠的角度看，它兩部分的人都要用，一部分它可能從學校招一些人來用。那它會從學校招一部分人，因為由於這些人很空白，他們的世界觀，所有的東西都沒有形成，他們可能進入企業以後，通過企業的教育，會成為企業的核心力量、骨幹力量。就是説它會形成企業的文化，其實我覺得我跟元慶都是很典型的例子，因為我們都是一畢業就進入聯想，所受的教育都是（企業的）這些東西，所以説的話都是（企業的）這些話，別的話都不會説。確實是這樣，我覺得這個企業一定要有這樣的老隊伍。
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