主持人：你好,觀眾朋友,這裡是北京大學光華管理學院2001年北京大學網絡經濟論壇的現場。今天來到《大家講談》的主講嘉賓是神州數碼控股有限公司總裁兼首席執行官郭為先生。本次網絡經濟論壇的主席是北京大學光華管理學院的副院長張維迎教授。
讓我們有請兩位。
張維迎：一個人要取得成功的話，最重要的是什麼東西。不斷地學習，有信心，機遇，勤奮，我想非常重要的一點是，得有耐心，好比説我們今天的這個主講人郭為先生。他從1988年進入聯想公司到現在已經13年，他一步一步從下面的管理人員，一直做到頂層的老總，等了12年，然後才成功。幹任何事情不能太著急，該等待就等待，在中國的IT行業，我想大家都知道聯想公司，實際上聯想公司有個雙胞胎，這個雙胞胎中的一個就由楊元慶掌管。那麼這對雙胞胎的另外一個就是由郭為先生來掌管。所以我們今天非常高興請到郭為先生給我們主講，他的題目就是《神州數碼直面電子商務》，歡迎。
郭為：謝謝張教授，謝謝在座的各位同學們。晚上好。今天來，實際上就是張院長請我來跟大家交流交流，我們辦企業辦到現在，對這個企業有什麼看法，都有什麼想法，特別是對於神州數碼公司來講有一點兒特殊，剛才張院長講了，就是從原來的大聯想公司分拆出來以後，經過了一年半時間。在這一年半的時間過程中，我想，對外部市場來講，就是.COM、泡沫，就是一些忽上忽下的東西，那麼從內部來講，我們實際是從一個聯想的品牌，又産生了個神州數碼的品牌。這也是經歷一個非常痛苦的過程。
那麼在這個過程當中，我們都經歷了什麼，我們都看到了什麼，有哪些心得。當然我作為一個企業家來講，不像張院長是研究宏觀經濟的，一看就是一個大面，我只能看一個小孔，所以把一孔之見與大家作一下交流。
那我也在想，為什麼會有這樣的感情關。第一，因為大家都為這個品牌奮鬥過，戰鬥過，所以大家覺得這個品牌和自身有一個非常密切的關係。第二，公司向來都是教育大家，以企業為家，以聯想為家，以做為一個聯想人為光榮，教育半天，然後你讓他不做聯想人了。這種感受實際上是很難以接受的。當然也存在著，就是我們往前走。我們分拆了以後，由於沒有了品牌，由於要打造一個新的業務，實際上也有非常大的風險。
就是我們經常講，創業精神，企業家精神，要有創新精神等等這些，但在面臨現實的時候，實際上，還是有些人是承受不了的。剛才張教授講，想成功有幾條，其實冒風險是非常重要的。如果不敢於冒風險，你就不可能有回報，你跟別人一樣，你得到的回報一定比別人少。這個時候，實際上對一個企業來説，是一個非常大的考驗，那怎麼辦，面對這樣一個情況，我們怎麼辦。
不僅是對這番事業的挑戰。我想，更重要的是對我們每個人的一個挑戰。我自己也經常講，我説一個人的承受能力，將會決定你最終成功的大小。
有人經常講你跟誰誰比，我是反對這樣的。我説，到任何時候你都不是在跟別人競爭，都是在跟現在的你競爭，你能不能超越自己，能不能挑戰自己，我覺得這是最重要的。一個企業也是這樣，要不斷地去否定自己的一些原有的東西，然後再去創造一些新的東西。我覺得這是非常重要的，但是怎麼走，能不能成功，或者説是不是真的有信心？包括去年（2000年），我們這個團隊，我覺得是有點兒茫然，很多同志是有點兒茫然。為什麼，就是我們那個時候還沒有把我們的戰略描述得那麼清楚，也沒有通過我們的實踐去應證，我們這個戰略是可以成功的。所以我想，我們要過的第二道關就是戰略關，美國紐約一個大學裏的老師，也是給學MBA課程的學生講了一個故事，我在這裡復述一下。他講的是美國的一個商人，在紐約花了很便宜的價錢，買了一批質量很好的白襯衣，拿到中東去銷售。那麼提出這個問題，就是讓大家計算一下，在拿到中東銷售的過程中，要考慮裏面有哪些成本。這個老師就出了這個題給這些MBA學生。我想在座的都是MBA的。有答案也可以告訴我。那些MBA的學生就講，有的人講運費，有的人講保險費，有的人講人工費，有的人講關稅等等這些成本，這個教授就點頭但是不説話，就認真地聽。他不説話，這些學生就繼續不斷地講，不斷地講，各種各樣的成本被列舉了出來，講到最後沒有人説話了，因為大家都列舉得差不多了。這時候教授講話了。教授説，你們有沒有看過阿拉法特穿白襯衣呀？在中東儘管很熱，但是它已經熱得過頭了。如果穿白襯衣，人會被曬壞的。所以所有的人都穿著非常厚的衣服。那就是説最大的成本是什麼，是無知。其實一個生意很簡單，但是你無知，把什麼成本都算下來是沒有用的。我覺得這是一個很重要的結論。不管多少複雜的生意，一定基於人的最自然的需求。就是你自然能夠感覺到的東西，它才會成為生意，如果連講都講不清楚的時候，這個生意是很難去做的。
但是這個無知不僅僅體現在這個例子裏，更重要的是什麼？就是我們在制定決策的過程中，首先是必須基於你對未來的看法。我是學自然科學的，所以我覺得，我們做任何事情（通常）首先都是假設，然後産生定義，産生定理，然後是演繹的過程，學自然科學的人，一定是這樣做的。
我覺得我們做生意也是一樣的，我們在制定戰略的過程當中，首先是你對未來的假設和看法。其次，是了解你自己的能力。第三，是決定你用什麼樣的方式去實現，你的競爭領域在哪。這就是我們講的競爭的三個要素，你把這三件事情，説清楚了，你的戰略描述得就比較清楚。
那回過頭來講，我的戰略是什麼呢？因為當時是1999年底2000年初。這個.COM(網絡公司)，各式各樣的，包括電子商務，Internet（互聯網），非常非常熱鬧。我自己認真地想這個問題，然後也去讀了一本書，因為當時突然有了一個靈感，我覺得這個東西有點兒像當年的抗戰一樣，它既不能速決，也不會亡國。那怎麼辦，它是一個持久戰的過程。我認真地看了這個事情，我覺得説得都很對。
但是我想基於Internet（互聯網），就是Internet（互聯網）為什麼會出現這樣一個大起大落的局面。究竟發生了什麼，這很重要。因為後面會講到我的戰略。實際上跟它有非常密切的關係。我認為是因為Internet（互聯網）的能量沒有得到釋放，所以才會出現這個問題。這是我的看法，什麼意思，我就想用一個很簡單的比喻，就是説我們今天在用動力系統，或者電力系統。這是我們今天工業的一個很重要的基礎。但是我們想一想，如果我們的動力系統，只是解決照明問題的話，就不會有現代工業城市，不會有機械自動化的工業，也不可能有我們這個家電，而這些環節，其實都是電的能量釋放産生的。Internet（互聯網）是信息的載體，而我們今天的信息應用實際上還沒有達到一個很充分的程度，還沒有做到能量的釋放，因為我們還只是收發e-mail（電子郵件），看看網上的新聞。還沒有真正做到，在企業的經營生産過程中的每一個環節，都是通過大量的信息處理來完成的。在企業與企業之間的交易過程中，都是基於大量的信息交互所決定的。因此在這樣一個前提條件之下，互聯網在短期內一定是發揮不了它的能量的，為什麼？是因為我們的應用系統沒有做好，也就是説在Internet（互聯網）這個問題上，技術的發展過快了，我們的應用能力的發展（滯後了），使得我們的能量沒有釋放出來。
而互聯網的能量沒有釋放出來，使我們所設計的很多商業模型是不可能盈利的。這就是我們對Internet（互聯網）的一個看法。那既然有這樣一個看法，該怎麼樣去釋放互聯網的能量呢，這裡就産生了兩個主題，我認為第一個很重要的主題就是電子商務的運用。
數字神經網絡，實際上是為我們的管理保駕護航的。我們講知識經濟，知識管理，你的這些經驗，這些東西都必須積累起來，你怎麼能夠積累起來，你必須用信息化的技術來推動，所以在十五計劃裏，國家非常明確地提出，以信息化推動産業化，我覺得是非常的英明的一個規劃思想，這是非常重要的，所以對於我來講，這就是我們的生意。正因為有政府這樣的推動，才有我的生意嘛。
第二階段就是企業的信息化，建立各個企業的數字神經網絡，幫助企業提升他們的競爭力，這就是我的生意。這就是我們認為要去做的部分，當然我們要改造我們自己，要去完善我們的B TO B的交易，那就是我們要實現的第三個部分。
八十年代末九十年代初的時候，大家對PC(個人電腦)完全不了解，對DOS（一種電腦操作系統）也不清楚，什麼操作系統，根本不了解，那個時候，實際上你要幫助客戶去培訓、維護等等，做這些事情。那個時候是這樣的情況，今天我想我們在座的每一位，對計算機都非常了解了，IT（信息技術）的知識已經是非常多了。這個時候大家需要的什麼，需要的是系統，已經不需要IT（信息技術）的普及。 這個時候，産品的成本、價格才會急劇的滑坡。因為你不神秘了嘛，信息對稱了嘛。原來信息不對稱，我知道你不知道，所以多賣一點錢，現在你知道了我知道，我想多賣，賣不了了，所以這個機器的價錢一路下跌。但是還有我知道你不知道的，那就是説這個系統怎麼建立，這就是我們對客戶的體驗。我知道，北京大學光華學院，它在管理信息系統上，雖然張維迎教授腦子裏有想法，但是在他的腦子裏，他實現不了。我能編一個程序幫他實現了，我就收錢。
第二，就是我們認為的IT（信息技術）軟體服務。什麼叫做IT服務，不同的企業有不同的定義方式。我們認為去體驗客戶對IT的要求，就是你的IT服務的內容，關鍵看你體會得怎麼樣。你體會得膚淺，你就幫別人去維修。體會得深，你就幫別人做IT規劃，你真正能夠進到他的戰略層面上去。幫他做IT規劃，這個時候你收到的錢也不一樣，但是它都是屬於IT行業。
通過整合國際資源，全球資源，以負責任和持續創新的精神，去實現數字化中國的理想。這就是我們給自己定義的一個理想，一個使命。 很大程度上這是被逼出來的。當時我們接手了一個很傳統的分銷業務。為什麼大家從感情關裏出不來，因為很多的媒體很多的記者説，過去留給了聯想，未來留給了神州數碼，未來是什麼，我想起魯迅的一個小説，講的是一個小孩剛出生的時候，你的未來是哈哈哈，其它的東西都沒法説，小孩剛出生的時候，他的未來你是説不清楚的。實際上就是給大家一個夢想，儘量往好的説，但是真正的未來是什麼，實際上説不清楚。為什麼大家在經歷這個轉折的時候很痛苦，也就是説，説不清楚，我們將來要幹什麼，現在拿著這個業務，人家就説，這個分銷業務不值錢。
你們這個集成業務，你看中國的哪幾個集成公司賺錢了。全都不賺錢，給你這些東西，大家怎麼跟你跑啊。所以你必須得想，必須得琢磨，就是説，我怎麼跟大家交代這件事情，我們要做什麼，然後基於對外部環境的分析，這樣得出了我們這個戰略，我覺得新的世紀，我把我們這一批人比做第二代中國的企業家，我指的是中國的企業家。其實第一代的企業家，像柳總（柳傳志）他們解決的最根本的問題，我們叫做公司治理結構，就是説股份制也好，私有制也好，反正都是市場化吧。（他們）其實在公司治理結構上作了很多工作，因為那個時候沒有環境保護，大家憑什麼去幹這個事情呢。它的基礎是什麼呢？你不能光談奉獻吧。實際上我們第一代企業家是在解決這個問題，我覺得我們第二代企業家，伴隨著中國加入世貿組織，我們解決的戰略的問題，就是我們能不能制定出一個真正的長遠的戰略，這是一個非常大的挑戰。
下面一關是什麼？是管理關，因為任何戰略在規劃以後，最重要的是：你怎麼樣去執行，因為從某種意義上説，講一個故事或者描述一個前景是相對容易的，但是去實現這個前景是非常難的。所以我覺得所謂管理，就是怎麼樣去做這個問題，你能不能去做，做得好不好，這就是説，什麼叫做管理，什麼叫做實踐戰略。我上學的時候老師跟我講了一些東西，就講什麼叫做管理，因為我是學管理的，講管理是什麼，管理就是manage。你別笑，這挺有意思，他説你把manage拆開，一個是man，一個是age，這就是人的意志，這就是人的成熟，所以管理的對象就是人，人的成熟度將會決定你公司的管理水平，我覺得講得非常好。
我還可以給大家説一點，我覺得大家可以反應，就是説給你一個情景，説一個男人把兩隻腳放到一個茶几上，你是什麼態度。可能有人説，這個人太差了，怎麼一點兒沒有風度，這算什麼。可能還有人説特好，真可愛。為什麼，這個人看到的這個男人是不一樣的。如果是一個五六十歲的，或者四五十歲的人，把兩隻腳放茶几上，你會覺得舒服嗎。你一定會覺得這個人太沒有道德水準了，但是説一個三歲的小孩，兩歲的小孩把兩隻小腳放到茶几上，小胳膊一插你是不是覺得很可愛。一定是這樣，這是什麼，管理必須同你企業的生命週期結合起來。
我經常參加一些研討班，很多人説，給我們公司出個主意，很難出，因為如果不跟企業的現狀，企業的生命週期結合起來，這個主意沒法出，1988年，當時的北京市體制改革研究所的所長，叫做何陽，他到我們公司做調研，調研完了以後，得出一個結論，説這一家公司，計算機研究所的公司是驚人的效益,但是是驚人的混亂。當然他給我們出了很多的主意,包括建立什麼計劃部等等，因為當時四通公司有綜合計劃部，我們沒有。他就説要規範等等。但是我覺得很有意思的是，十幾年以後，到前兩年，聯想的管理成了經驗了，不是説這是驚人的混亂嗎，管理上驚人的混亂怎麼成了經驗呢？這實際上就是企業在不同的時期要做不同的事情，一個創造型的企業，我們講首先是搶棒子。首先是掙錢，你不掙錢，在家光收拾，能收拾到錢嗎？收拾不出來的，是吧。但是當你錢掙多了以後，就必須得收拾了。因為很多東西會浪費掉。所以不同的企業，不同的週期裏，實際上要做的事情是不一樣的。
我記得松下幸之助先生也講過一句話，他説辦企業就是辦人。所以，我覺得企業最核心的競爭力就在管理上，就體現在你對人的管理的體系，怎麼樣，管理好人，我覺得這非常重要， 所以從去年（2000年）開始到今年（2001年），我們一個很重要的管理的重點，就是制定人才發展戰略。落實到今年的工作，就是我們要建立關鍵業績考核指標。這個關鍵業績考核指標從我開始，我承擔的責任，我盡的義務等等，每個人都做起來。我們叫做價值創造數，在價值創造數裏，我經常講，如果你沒有創造數，那你就要失業了。因為你公司的價值體系裏沒有你。所以每個人都必須想清楚，你怎麼樣去做這個貢獻，這就是我們今年要做的工作，只有使企業和個人建立一個非常有機的聯絡的時候，才能夠做到你為員工負責任，也才能夠真正做到以人為本，也才真正能夠做到辦企業就是辦人。
所以我覺得數字化神經網絡，首先是要解決管理的問題。當然在這個基礎上你要構建非常先進的網絡平臺，要構建非常好的應用系統。這些都是我們要做的，所以我們今年三項重點的工作，其中有兩條就是圍繞管理工作來進行的。我們叫做夯實基礎，主動應變。這就是我們的工作的方針。其實前面我已經大致講了感情關、戰略關和我們的管理關,其實這三關，一直到現在，我覺得只是感情關是基本上過去了，但是，戰略關還要靠我們進一步實施。管理關還需要我們進一步實施。整個中國的經濟，我覺得過去的二十年裏，發生了翻天覆地的變化，當然IT産業在這個過程中應起到一個推波助瀾的作用。有一位日本朋友跟我談的時候,他特別自豪,我説你們雖然很發達，但是以你的年齡，他雖然比我大十歲。我説你經歷的事太少了。我經歷的事太多了。你們日本兩百年才發生的事情，在中國二十年就發生了，我全都經歷了。所以我覺得我們這一代的中國人是非常非常幸運，我相信在這樣的變革過程中。中國的文學家應該獲得諾貝爾獎，中國的經濟學也應該得諾貝爾獎，因為在任何一個國家任何一個環節都沒有這樣偉大的一場變革。
當然，安德 格魯菲也講過，不好的企業在變革當中也就消亡了，好的企業在變革當中還能活下，偉大的企業在變革當中取得成長，我希望在大家的支持下，我們神州數碼的員工，很努力去工作，去實現我們的最高境界，謝謝大家。
張維迎：謝謝郭為先生非常精彩的演講。有一句話不知道大家同不同意，楊元慶前一階段也來北大講過。我覺得楊元慶繼承了聯想的品牌，郭為繼承了柳傳志的口才。
聽了郭為剛才講的過三關，因為大家在下面對聯想的議論非常多，從我個人來講，柳傳志的決策還是非常英明。在中國歷史上，家族的財産繼承，都是實行平均主義。一個人有兩個兒子或五個兒子，財産都是平均下來的。這樣中國人就説，富不過五代，你再富，你有一百畝土地，到三代以後，每家每人就只有一畝土地了，財産就沒了。
歐洲人世紀時期是執行長子繼承權，就是所有的家産、所有的貴族頭銜，都只給一個人，就是老大。老二自己去找食吃。老二最後就變成了什麼，老二就變成了現在的工作家，就進城了，沒有土地怎麼活，沒法活，就重新制定戰略，就像你(郭為)一樣。
所以很多壞事變成了好事。我想對於任何一個成功的企業和個人來講，定位好一個戰略非常重要。我沒有料到你會講這個感情關，卻是在我們的很多的創業企業裏，你想聯想的品牌很多人都知道，但是讓所有人都知道神州數碼還不太容易。但是現在已經做得非常好了。
但是我想，從聯想到神州數碼，都取了很好的名字。很會取名字。所以在選擇戰略之前，取一個好名字也非常重要。這樣你的想象力才能夠豐富起來，下面我們就留下時間給學生提問。
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