編導 劉週全
主持人：觀眾朋友們好，歡迎收看《商界名家》。今天我們繼續有關上海企業家的話題。今天來到我們演播室的是上海聯華超市有限公司董事長王宗南先生，歡迎您。
主持人：我問問在場的朋友，你們平時買東西是去超市呢還是去商店比較多？
觀眾：我們主要還是去超市比較多。一個是現在生活比較緊張，節奏比較快，如果天天出去購物不可能，所以就攢著一個時間，都不是説挎著籃兒了，肯定購物都有車，都是一車一車的往回拉了。
觀眾：我在超市買東西最多一次買了四車，花了大概一萬兩千塊錢。當時是一家人家新搬家，房子都裝修好了，日常用品一次性整個全買足了。……碗呀，筷子呀，類似的亂七八糟的東西，什麼都有，整個拉回去。我覺得這種很具有超市的代表性，對於老百姓來講很開心了，一次，時間一次性花掉了，遠一點也不要緊，開著車過去了。
主持人：那你還知道不知道，咱們中國第一家超市，它的名字叫什麼？
觀眾：第一家是聯華。
主持人：您是蒙的吧？
觀眾：對，蒙的。
主持人：看到王先生在這裡坐著。王先生，他蒙對了嗎？
王：確實蒙對了。聯華超市是中國第一家連鎖的超市。
主持人：對，是連鎖超市。
王：對，是連鎖的超市。因為我們是九一年五月份組建的公司，十一月份，當年的十一月份開的第一家店。在這之前，也有不少打超市公司的牌子，但實際上沒有人做連鎖，真正意義上的連鎖是我們。到目前為止，我們聯華超市的門店已經將近一千兩百家，今年上半年的銷售（額）將近七十五億元。這幾年我們發展非常快，連續四年，就是從九七年開始，九七、九八、九九、二零零零年，連續四年是中國連鎖商業排行第一，連續兩年是中國零售業的排行第一。也就是説，我們從一九九九年開始，超過了上海的一百，新的業態——連鎖業超過了傳統的百貨業。
主持人：第一百貨？
王：第一百貨，過去很多年它一直是全國零售業的第一。去年我們到年底是九百五十家門店，一百一十一億銷售額。
（觀眾掌聲）
主持人：您是什麼時候擔任這個企業的老總的？什麼時候去的？
王：我是一九九六年年初。
主持人：去了就當老總？
王：一九九五年八月份，我是在聯華超市的母公司，上海內外聯綜合商社擔任總經理。九六年年初我兼任這個公司總經理。當時的聯華超市是一個比較小的企業，但是我去了以後感到，聯華超市是這個集團最有生命力，最有成長空間的一個企業。因為過去我在黃浦區擔任副區長的時候，曾經有過這個想法，把區屬的副食品公司做成一個連鎖的超市，但是限于區副食品公司的實力不夠，沒有做成。
主持人：您當副區長的時候是多大年紀？
王：當副區長的時候三十多歲。
主持人：三十多歲，很年輕的一個副區長。
王：當時應該講是非常年輕的。
主持人：後來您到這個聯華超市，這個連鎖公司去做總經理的時候，您的上級同意您這麼做嗎？
王：是我主動提出，但是上級也同意了。
主持人：您忽然一下子從管商業的副區長，調到了聯華超市，當這一家企業的總經理，您當時心理上有沒有失落感？
王：我沒有失落感，因為我是自己主動提出要求兼任聯華超市總經理。當時我兼任聯華超市總經理以後呢，就有人在社會上，就是同行們，包括有一些非常關心的人講，王宗南這次完蛋了，他能當好一個副區長，但是現在他到的那個聯華，聯華和華聯不能比的，華聯當時知名度很高，它是華聯商廈投資的，規模又大又盈利，你聯華超市規模小，還虧損，他們認為，你這樣兼風險太大。當時我就發誓，我説，三年之內，聯華一定要超過華聯，而且我當時沒有講，但是我心裏在想，要做成全國最大的，果然九七年，全國排行的時候，聯華超市在全國連鎖當中就是第一名。
主持人：您當時是什麼心情？
王宗南：有一種成就感。這個和做副區長不一樣，他是一個副的區長，副的區長，他不直接管一個企業，他是宏觀的去管政策、管規劃，去引導企業。所以有的時候你有一些好的思路看不出效果，不能直接看到效果。但是搞一個企業呢，我認為最大的快樂就是你的思路化為你的決策，然後靠大家的努力，你能夠看得出來它的結果，很容易有一種成就感。這種成就感我認為是人生追求的一個最大的價值。
（觀眾鼓掌）
主持人：您説您當時到聯華超市的時候，您是很有信心的，您覺得聯華超市一定能做好，而且您還發誓三年之內一定要趕上當時的華聯。我想知道當時聯華超市的員工們，他們是什麼樣的精神狀態？您去的時候，據説是虧損得很嚴重。
王：當時的聯華超市確實是比較困難的時候，因為班子有一些調整，就是在九五年年初的時候，班子有一些調整。企業規模不大，處於虧損。母公司看到你這個子公司虧損，也不敢再進一步投入，所以你要再發展的資金也沒有。在這個一年當中，聯華超市有十九位中層幹部離開了，有的到百貨（商場）去了，有的到其它的超市去了，所以我去的時候，當時軍心不穩，士氣不高。
主持人：您頭三腳是怎麼踢的，怎麼把這些人的心又籠住的？
王：我認為很重要的就是我們九六年的時候開的一家店，就是這家店給我的印象非常深。在中華路上，我們叫做南門店。這個店兩個樓面，一千多平方米。因為這家店就在我們的競爭對手華聯超市的馬路對面，當時華聯超市很明顯地超過聯華超市，處於非常威風的時候，我們在它的一號店對面，就在門對門的對面，我們開了一家店。當時選擇這個店呢，我們內部也有一些不同的想法，有的同志説，離得太近，有的同志説，不可能打得贏華聯，尤其是華聯一號店。
主持人：而且是您打到人家門前去了。
王：也有的同志説，這樣做不符合商業友好競爭的原則。為什麼我當時還是下定決心要開南門店呢？因為當時正好是聯華超市軍心渙散，士氣不高的時候。尤其是看到華聯超市大家都非常害怕，所以我認為我們必須在華聯的一號店對面開這樣一家店，開這家店一方面我們可以向華聯的一號店學習；第二個方面可以面對面競爭，在競爭過程當中使我們的士氣能夠高漲，使我們能夠看到信心。
主持人：後來競爭的結果怎麼樣？
王：當時我是親自組織策劃我們南門店的開業，包括整個營銷的計劃，所以第一天就打得非常厲害，也就是很明顯，我們一開張，他們的一些消費者一下子就過來了。這裡還有一個非常有趣的事情，因為華聯知道聯華在它一號店的對面要開店了，所以它就在整個一條中華路上，在前十天，整個中華路上的所有電線桿上做廣告，就是華聯超市三個第一，銷售第一，利潤第一，規模第一。整個一條街做廣告。當時我們有同志也提醒我，我們是不是要做，我説我們不做，我們在馬路上不做。那麼最有趣的就是，一開張以後，我們賣的這個雞蛋，當時上海的雞蛋賣兩塊五一斤，我們的雞蛋賣兩塊錢一斤，馬上消費者就在我們的門口排了幾十個人的長隊，就是排隊買雞蛋。
主持人：我插一句，您這兩塊錢一斤的雞蛋有利潤嗎？
王：基本上沒利潤。
主持人：是為了造這個聲勢
王：對，造聲勢，因為你新開一個店尤其又在門對面開，當然要造點聲勢。但是這個店呢，因為我們生鮮，新鮮的蔬菜啊，整個生鮮呢比對面那個店做的多，所以消費者非常歡迎。第一天我們雞蛋一賣兩塊，對面馬上有動作，馬上賣一塊九毛五，一塊九毛五一賣，……唰，一批人又過去了，去買一塊九毛五了，我們再一塊九，唰，又過來了。當然這是第一天了，但是以後呢，我們這個店整個經營業績呢，應該講是非常不錯的。當然對面的華聯也還是不錯的，但是畢竟因為開了兩家店，會受到一定的影響，但是兩家店都盈利。所以我們從中也學到了華聯一號店不少好的東西，更重要的是我們這家店能夠在華聯的一號店對面開，而且開得非常成功，我們整個公司的士氣非常高漲，所以大家對發展充滿了信心。
（觀眾掌聲）
主持人：您具體的這個營銷策略是什麼？您的經營特色是什麼？有什麼比別人有優勢的地方？
王：我認為有特色的第一個就是，我們是上海連鎖超市當中第一家搞生鮮的。
主持人：生鮮？
王：生鮮。生鮮就是搞副食品。北京不是有菜市場嗎，我們就是把菜市場的功能放到超市裏，在上海我們是第一家。那麼九五年年底，在我們的田林店做了試點。所以聯華超市的門店和其他的超市有一個不一樣的，就是我們的生鮮品種比較多，而且我們的生鮮都是經過我們配送中心統一加工以後，再配送到我們超市去賣的，非常新鮮。這個在我們整個的營銷策略當中我認為是比較成功的，因為消費者離不開生鮮，離不開蔬菜、雞蛋、魚肉，他進了你的超市買了你的生鮮還會帶動買其它的商品。
主持人：王先生剛才講的這個生鮮例子，讓我想到我的父輩們，他們習慣於早上出去遛彎兒的時候，在農貿市場買生鮮食品，這個也許已經成為他們生活當中的一個不可或缺的文化氛圍非常濃的部分，你覺得，至少在北京吧，這些消費者會慢慢地從農貿市場走到超市裏來買您的這個生鮮食品嗎？
王：根據我在上海的經驗，我認為會轉，北京也會轉。上海也一樣，過去也這樣，就是消費者習慣到農貿市場，現在農貿市場在上海逐漸逐漸減少，超市賣生鮮，如果賣得好，它有幾個特點，第一個特點，因為消費者買生鮮追求的第一是新鮮，因為過去我們傳統的菜市場賣的東西和集貿市場賣的東西，是集貿市場賣的東西新鮮。菜市場賣的東西呢，國有的菜市場沒有很好的管理，感覺不新鮮。第二個呢，消費者追求價格要便宜，因為每天要吃的東西嘛。每天吃的東西，他對價格很敏感，他知道青菜一塊錢，知道青菜多少錢一斤，雞毛菜多少錢一斤。那麼過去沒有連鎖超市不具備這種條件，我認為有了連鎖超市呢，第一個採購的規模比較大，價格比較便宜，第二個呢，你像我們是直接到基地去採購，這個菜就種在郊區的園藝場裏。我們每天給他訂貨，給他談價格，檢查把關他的質量，直接從菜園送到我的超市的門店，所以它的鮮度比較好。
主持人：您這個生鮮食品的價格跟農貿市場比起來高嗎？
王：因為我們採購的規模比較大，所以我們的成本是比較低的。
主持人：您採購的規模有多大？
王：我們有一千多家店，你算一下，每一家店每天買一千斤的蔬菜，你算一下，他要多少蔬菜，這個是集貿市場沒有辦法比的。
（觀眾鼓掌）
主持人：王先生剛才談的都是跟咱們的生活息息相關的問題，不知道咱們現場的觀眾還有什麼問題，想問這位專門供應大家健康的、高質量的、低價格的生鮮食品的老總？
觀眾：您感覺在這個成長的過程中哪些特別值得您，可以説在您的印象中，頗有記憶的一些挫折或者説一些經驗吧？我想對我們肯定會有很大幫助。
王：比如説前幾年我們在拓展江蘇和浙江市場的過程中，我們就感覺到有這樣一個問題，這是我們在拓展江蘇、浙江市場過程中遇到這樣一個困惑，聯華超市在上海是最大的，但是在南京、在寧波我們是從零開始，但是它當地的連鎖超市已經規模相當大了。
主持人：這是諸侯割據的局勢。
王：對，但是我們在南京、在寧波的發展過程當中呢，由於店是一家一家開的，所以開始這幾年的競爭優勢非常弱。因為它畢竟離上海還是有比較大的一段距離，上海有一些資源也沒有辦法用過去，比如説生鮮，我們在上海有生鮮加工配送中心，但是你要把這個加工中心的生鮮運到南京運到寧波，它的半徑太長了，可能會影響到商品的鮮度，所以這些門店的發展就非常困難。這個就是這幾年當中，因為這件事情我們沒有處理好，沒有經驗，所以有一些當地的合資公司，前幾年出現一些虧損，這個可能就是我們的一個挫折，一個敗筆。
觀眾：我想請問王先生一個問題，就是在前面你講的事例裏有一個賣雞蛋的故事。您覺得價格戰是不是商戰中最有效的手段？
王：我們現在主要的經營策略不把價格戰作為最主要的手段，而把制定有效的價格策略，作為我們主要的營銷方式、營銷手段。所謂的價格策略，一個方面就是我們採購到的商品成本必須是最低的，用我的規模，用我的談判能力，這樣我具有降低價格的這種能力，這個降低不是建築在我虧本的基礎上來降低價格，而是建築在我有毛利的基礎上。這就需要提高我們的採購技術，採購能力。第二個我認為，我們必須把消費者每天要用的，每天要消費的這些商品的價格定得低一點，毛利低一點，而不是天天要消費的東西，適當的毛利抬高一點，這樣就是取得一個平衡。
觀眾：現在大家也都看到了各種國外的超市進入中國，您挑戰他們，或者説他們進入市場以後您給予反擊的時候，您憑藉的真正核心的東西究竟是什麼？
王：中國的連鎖超市應對入世以後國外這些連鎖業的進來，我認為呢，一個是還是要靠我們已經取得的規模，因為畢竟我們中國的連鎖才十年，像聯華是最長的，十年，你像家樂福近四十年，他們歷史非常長，我們不可能在技術上，在管理上，現在就能夠超過它。所以我認為呢，憑藉我們在當地對人文、環境、關係比較熟悉，我們已經取得了一定的規模，這種應對能力，規模上的應對能力，我認為也是非常重要的。那麼同時呢，這個核心競爭能力，我認為在整個管理的技術上，比如説，現在零售商業品類管理，特別像我們連鎖，品類管理，供應鏈的整個管理，我們現在都已經在研究，而且正在做。這些國外大企業的一些法寶，比如説零庫存呀，整個一個高效率運行的信息系統我們都在做。我認為還有一個最明顯優勢是，像聯華超市，我們有能力去吸引曾經在這些大公司做過中高級管理人員的這些人才。在沃爾瑪做過的，在家樂福做過的，在麥德龍做過的，我們都能夠引進，而且現在我們已經引進了一大批，這些人他馬上就用沃爾瑪和家樂福的管理方法和技術，改變我們原有的管理系統。所以我認為呢，這也是我們的優勢。
主持人：我們希望聯華超市有限公司能夠在和國際連鎖行業的巨頭和豪強之間的爭鬥中最終獲勝。我們當然也會關心中國連鎖行業的發展，感謝王宗南先生今天參與我們的節目，也感謝電視機前的觀眾和現場的觀眾參加我們的節目，下期再見。
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