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張瑞敏:世界500強的臺階不斷提升,能不能跟上是最重要的

CCTV節目官網-CCTV-2 對話 來源:央視財經2018年12月10日 14:52 A-A+

改革開放四十年,如今在財富世界500強中,中國佔據120家企業;中國已經是位居世界第二大經濟體;世界十大互聯網公司中國佔據三席,回看1984年,是被公認開啟了中國現代企業大發展的元年。改革開放的第一代現代企業家,他們不僅完成了自己的人生蛻變,同時也書寫了中國現代企業不可思議的四十年壯麗發展史。這些成就給一家企業帶來的究竟是什麼?1984年誕生的海爾進入世界五百強的過程中又經歷了什麼?這些年過去了,海爾變了嗎?

張瑞敏:世界500強的臺階不斷提升,能不能跟上是最重要的

進入世界五百強,不是一件容易的事情,對於青島海爾進入世界500強,張瑞敏談到,實質上如果按照集團總數,前幾年也可以進到500強,但是覺得沒有必要,重要的還是怎麼樣把人經營起來,而不是僅僅完成這個數。而當時進到500強也沒那麼激動,因為這是一個必要的結果,但是重要的是世界500強每年臺階都要提升,能不能一直跟上,這是最重要的。

低調的張瑞敏到底在做什麼?

2003年15年前張瑞敏曾做客《對話》,之後,整個人進入到非常非常低調的狀態。非常少出現在電視或公開論壇,給大眾的感覺有點隱居的狀態,張瑞敏到底在忙什麼?

張瑞敏説,現在其實所有的企業都在面對互聯網到來的挑戰,意味著你的企業必須轉型,不太接受一些採訪,也不太出來主要的原因就是在潛心做轉型,從2005年開始,推出了人單合一模式,主要就是在想如何適應互聯網時代。

張瑞敏2005年提出了“人單合一”模式,這在全球管理界引發了強烈反響和爭論,有人認為它的創新模式是解決未來大公司病的救市良藥,也有人認為張瑞敏的“人單合一”模式不可複製,將會走向一條自我毀滅的不歸路。他為何提出這樣的模式概念?張瑞敏表示,他就是讓每一個有理想的人都可以在我們這個平臺上實現他的理想。

人人成為張瑞敏 真的可能嗎?

人單合一的模式,願景是讓人人成為“張瑞敏”,但這可能嗎?張瑞敏回應道,首先要確定的一點,就是在海爾集團,8萬多人,並不是張瑞敏最優秀,並不是張瑞敏做得最好,只不過是張瑞敏手裏的權利他們沒有,當時抓住了時代機會,成功了。“他們如果有很多機會,他們如果能抓住這些機會,他們比我做的更好。所以説,對於我來講,第一把所有的權利下放,決策權、用人權、薪酬權,都放下。他們如果有了這個權力,他們都是非常聰明的人,他們每個人去抓住機會,做成的人都會比張瑞敏做的更好。不需要你去下達文件同意,我們叫做沒有上級,上級就是用戶,每一個人都要聽用戶的,所以不會有大家擔心的亂了方向,反而集中管理的企業,每天都在下達,必須往東走,必須往西走,可能每個人有自己的算盤,可能上有政策,下有對策。”

人人變成張瑞敏,現在是有可能
,可能需要更長時間

秦朔碩表示,他最早聽到張瑞敏講説,人人都成為CEO,人人都成為張瑞敏,也是非常吃驚,因為跟慣常的想法不太一樣。“而且海爾發展早期的時候,每個人成為張瑞敏,我認為是不可能的,因為那個時候還是在比較金字塔得那樣一個企業的範疇裏面,那你是很難的,你沒有那麼多權力。但是它後來呢,不是在傳統裏面給每個人很多權力,現在我變成一個平臺化,然後我的原來的很多職能都是為你服務的,你如果説在外面創客小微,你可以借助我的平臺,就有可能創造出很大這樣一個力量。所以我覺得在這個時候很多人有可能成為張瑞敏,當然可能是大大小小的張瑞敏。如果説非要把張瑞敏定義成500強的領導者,我覺得這可能要很長時間。”

海爾為啥要砸掉組織?

張瑞敏為何要砸掉組織,他回應,砸掉了科層組織,或者叫砸掉了官僚組織,他認為所有的企業都有一個問題,就是創業時候充滿活力,但是一旦大了時候就沒有這個活力了,內部部門越來越多,離市場越來越遠,給用戶感覺越來越少。“在矽谷,有一個矽谷悖論,一開始創業都是車庫創業,非常厲害。但是一旦做大了,到華爾街上市了,又跟傳統大公司一樣,就是科層制,海爾做的事情就是把科層制打破了,把一萬兩千多個名中層管理崗者去掉,所以這個不再成為一個科層制的組織結構,而是變成一個創業平臺。建成一個網絡組織,這個就是最重要的,就是傳統的企業就是科層制的組織,一層一層,高層領導,中層領導,低層領導,把這個去掉了,把企業變成互聯網節點,這個節點和網絡上所有東西都聯起來了,將來科層組織一定會消亡,剩下一定只能是網絡組織。科層制組織原來是科斯提出來的,就是企業的邊界,為什麼要有組織,因為企業要有邊界,否則成本太高了,交易成本太高,很多東西你不把它劃到企業內部來,那你和它之間有交易成本,這個受不了。所以才有企業科層制,但是現在在互聯網時代,你不要劃到自己內部來,在外部,在網上,你可能成本更低,可能是零費用,零邊際成本,為什麼要劃進來呢?所以科層制當時是對的,今天是錯的,都是因為時代,當時那個時代必須是科層制。發明科層制的馬克思韋伯當時也説了,這個科層制是當時最有效的組織,但是它壓抑了人們的創造性。”

13年的營收只增長2倍多一點,效率為何降低了?

2004年,海爾集團營收突破了1千億元大關,而到了2017年,數字是2419億元,13年的增長是2倍多一點,如果拿數據做對比,沒有科層、組織,效率反而降低了?張瑞敏認為,他堅持的方向和別人可能不太一樣,比方説從硬體來講,他堅持的是出口創牌而不是出口創匯,所以一台代工也不做。“所以報表裏面不管有多少,沒有一台代工的數據,當然現在這成優勢了,現在你要給美國代工,你的出口可能就出不去。第二個可能在國內渠道上,我們從來不壓貨,現在壓貨一打價格戰,現在就成了兩大問題了,第一就是庫存,第二就是應收帳款,都回不來。所以我覺得這個結構是不一樣的,那麼另外一個,在這個過程當中我們堅持在這個方向前提之下,就把這個小微一個一個開始建起來。”

秦朔碩認為,規模能代表一些問題,但是規模不一定能夠代替核心競爭力,所以就是簡單追求一個規模,並不是説是唯一一個路徑。今天中國企業規模可能做的很大,但是真正海外業務佔比,自主品牌佔比,創新能力,標準能力,可能就不足,從這個意義來講,海爾就走了一條可能是強在前面,不簡單是一個規模擴張,那個規模擴張,張瑞敏心中覺得意義沒有那麼大,他覺得中國公司在世界上探索一個有影響的模式,讓更多人去借鑒,他可能覺得這個更加重要。

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