為了在青少年市場中重新確立任天堂值得信賴的品牌形象，最近任天堂進行了10年來的首次品牌推廣活動。以雜誌為主要傳播載體，以“你是誰”為主題，任天堂展開了大規模的廣告攻勢。通過形形色色的視頻遊戲主角，廣告攻勢傳達了明確的信息：任天堂能讓遊戲玩家嘗試多種多樣富有想象力的遊戲角色，體驗到多姿多彩的人物情感和個性。
在活動的初始階段，任天堂投放了大量頗具衝擊力的廣告，將任天堂遊戲主角嵌入到廣為人知的照片和形象之中。例如，任天堂將其最著名的遊戲人物“馬裏奧”粘在柏林墻上，將“耀奇”的臉貼在“吻”搖滾樂隊主唱兼貝斯手吉恩—西蒙斯的臉上。目前，廣告攻勢已進入第二階段，新的遊戲産品以同樣的主題和形式推出，再次強化了任天堂的品牌定位“打造流行文化的創新者”。
芝加哥李奧貝納廣告公司的執行創意總監介紹説：“此次廣告攻勢包括電影廣告、交通廣告和售點廣告，但是整個活動的核心傳播載體卻是青少年雜誌，這是由此次活動的目標受眾所決定的。孩子們在潛移默化地影響著青少年雜誌的內容和風格，同時，雜誌也在影響著孩子們的‘追求’和‘個性’。我們當然要加入這個互動過程之中。”此次廣告活動選用了30多種雜誌，大部分是遊戲類雜誌，此外還有一些其他類型的雜誌，比如音樂雜誌《布蘭達》、《ESPN雜誌》、《箴言》、《音樂電視》、《滾石》、《薇碧》、《連線》等。芝加哥李奧貝納公司認為： “這些雜誌能深入目標受眾的內心世界，如果我們聯合所有這些優勢雜誌必將産生更好的效果。此外，我們也選用了一些前衛雜誌，它們的作用不是到達現有消費者，而是到達其他類型消費者的‘影響力中心’，讓更多的人喜歡任天堂，從而進一步推動品牌建設。”
在與《滾石》音樂雜誌的合作中，四位當紅歌手的形象被替換成了相近的遊戲人物。芝加哥李奧貝納公司指出：“雜誌確實可以促成某些合作，因為它們在演藝界有著良好關係和接觸途徑，在這方面我們卻無能為力。”
此次廣告攻勢引起了巨大反響，隨著遊戲新品的不斷推出，目標消費者的熱情也日益高漲。活動開始不久，孩子們就開始了自發的創作活動，把不同的人物造型貼在不同明星或歷史人物的頭上，然後把合成圖像粘貼在網任天堂遊戲中的主角“馬裏奧”登上柏林墻。站的留言板上。譬如，電影《泰坦尼克》中傑克向羅斯行躬身禮的鏡頭，就被孩子們改換成了馬裏奧和碧姬公主的臉。芝加哥李奧貝納公司認為：“孩子們的自發創作是對我們工作的一種肯定，它證明我們的活動成功了。”據稱，此次活動的投資回報率極高，銷售業績的迅猛增長完全出乎廠商的意料。
以不高的廣告花費贏得巨大反響，任天堂樹立了一個雜誌營銷的典範。
任天堂是世界第一的遊戲機公司，1996年在全球最值錢(股票市場價值)的5o0家企業中排名第294位。只有850人的任天堂，曾數度戰勝豐田公司這樣的超級企業，而成為日本贏利第一的公司，並曾創造每位員工為公司凈賺150萬美元的神話。任天堂的遊戲機在 1991年已售出3170萬台，進入l/3以上的美國家庭；王牌遊戲“超級馬裏奧”系列風靡全球150個國家，到1991年銷售近7o00萬盒，有12億 “超級馬裏奧”迷；“俄羅斯方塊”僅1992年就售出3200萬盒，作為遊戲背景的莫斯科紅場大教堂被世界各地的兒童稱為“俄羅斯方塊鐵塔”，作為背景音樂的柴可夫斯基作品成了“任天堂之歌”；“遊戲小子”到1996年銷售量超過4000萬部。美國總統布什曾手持“遊戲小子”出席軍情會議，前蘇聯宇航員曾帶著“遊戲小子”邀遊太空。1995年日本30％的半導體産量使用於任天堂産品。1996年任天堂的營業額為32.76億美元，利潤5.54億美元，市場價值104.32億美元。現在全世界每5秒種就有一盒任天堂新遊戲卡售出。
一．顧客導向的市場策略
當其他企業對電視遊戲機市場尚待觀望態度時，任天堂在對市場需求進行了深入研究之後，堅定地進入了這個領域。任天堂是當時市場上唯一深刻地認識到顧客需要遊戲的廠家。與任天堂的fc機同時推出的世嘉 sg100機附鍵盤，以電腦教育為宣傳口號，fc機則只有遊戲手柄，但畫面部不是 sg100機的單色而是彩色，畫面鮮艷，人物動作活潑，動作的細緻性、敏感性都大為優異。結果fc機以售出650萬台對37萬台的絕對優勢擊敗 sg100，開始了任天堂時代。
任天堂在以後的研究開發中始終沒有偏離這個方面，其後推出的使用16位芯片技術的 sfc機能十分方便地模擬人語及演奏大型交響樂，畫面能迴旋、放大縮小，能同時顯示32768色中的265色，性能比同樣採用此技術的世嘉 md機更為優越，至今在日本仍有相當高的地位，甚至可與採用了更先進的32位芯片的次世代機競爭。
當來自顧客的反饋信息暗示了成年顧客的潛在市場時，任天堂迅速作出反應，推出了手持型的“遊戲小子”。“遊戲小子”一問世就造成轟動，到1996年售出愈4000萬部。美國總統布什曾手持“遊戲小子”出席軍情會議，前蘇聯宇航員曾帶著“遊戲小子”邀遊太空。當時索尼公司裏許多經理與董事都怒不可遏地對手下的工程師們咆哮：“這種産品本來應該是索尼開發出來的，你們説，為什麼會讓任天堂搶了先？”許多工程師事後被調職，甚至有人引咎辭職。
因為能夠從“顧客需要的是好玩的遊戲”這樣的角度思考問題，任天堂最早認識到遊戲軟體的決定性地位。要保證軟體的優異，以任天堂一家之力畢竟不夠，所以任天堂在發展之初就授權其他廠家開發可以在任天堂機上玩的遊戲，其中不乏精彩之作。這個政策最終發展成為任天堂與遊戲軟體開發商的策略性聯盟，對任天堂取得今天的地位起了關鍵作用。
二．行業標準與策略性聯盟
電子遊戲機業的飛速發展吸引了大批希望加入這個新興産業的廠家。由於任天堂 fc機取得的巨大成功，每個企圖分一杯羹的廠商都不得不與任天堂合作，開發只能在 fc機上玩的遊戲軟體。於是任天堂很快使自己的標準成為行業標準，並因此大獲其利。
簽約軟體公司每開發完成一種遊戲軟體，必須委託任天堂進行評價以確定是否符合標準，並由任天堂的工廠加工成遊戲卡。如果是售價10000日元的遊戲卡，則委託生産的費用約為3000日元，扣掉成本160o日元，任天堂可從每盒遊戲卡獲得至少1000日元的毛利，且不承擔存貨、開發等風險，也不管是否暢銷。除此之外，協約中規定每個廠商一年為任天堂開發的遊戲不能超過5個，並且絕不能適用於其他廠家的機型。由於一年只有5次機會，且簽約者彼此又是激烈競爭的對手，因此各軟體廠商無不竭力增加産品的趣味性並提高産品的質量，全力以赴開發暢銷産品。
任天堂的苛刻條件雖然招致了許多合作者的不滿，卻使遊戲軟體業避免了一哄而起的混亂，保證了這個新興行業的健康發展，並使其中真正的佼佼者取得了巨大的成功。日本的小波公司與任天堂簽約後營業額從1987年的1000萬美元一躍而為1991年的3億美元，其中從1989年到1991年三年間營業額增長了2500％；東方之珠公司與任天堂簽約不久年營業額就達 l億美元，是公司初期的10倍；卡卜康公司與任天堂簽約沒多久就成為年銷售額1．6億美元的大企業；康利美公司1986年與任天堂簽約，1989年開發出忍者神龜電子遊戲軟體，到1990就售出400萬套，凈賺1．25億美元，到1991年贏利3億美元，成為美國第八大軟體公司，並成為幾大玩具公司之一。
暢銷遊戲帶來了任天堂的銷售熱浪，而這反過來更促進了遊戲軟體的暢銷。如今任天堂公司已經與合作廠商成為休戚與共的戰略夥伴。
任天堂把這種策略性聯盟的範圍積極擴展到其他領域。以“超級馬裏奧”為主人公的電影風靡全美，為電影公司創得大量利潤。大量雜誌、書籍、音像製品，乃至筆記本、t恤杉、茶杯、麥片粥，拼圖玩具、洋娃娃、壁紙等都打上了任天堂遊戲主人公的旗號。許多電視節目、錄像帶節目紛紛以任天堂遊戲為內容或背景。在美國的兒童電視節目中，根據任天堂的遊戲規則或以它的主角為背景的動畫片數量遠遠超過其他任何一個兒童電視節目。有些深受歡迎的兒童節目，如《辛普森家族》、《唐老鴨》、《忍者龜》，到最後不是內容與情節充斥著任天堂比賽，就是該節目乾脆被任天堂遊戲所取代。美國國家廣播公司的週六清晨節目《超級馬裏奧的世界》由於收視率一直居高不下，一連播出了好幾年。數不清的企業休浴著任天堂的陽光，大發財源，茁壯成長。
任天堂因此賺了不少專利費，而更重要的是任天堂因此知名度更高。在一項專門針對超級瑪利所做的調查中顯示，99％受訪的美國人聽過超級瑪奧的名號，83％的受訪者喜歡他。在一份探討各界知名人士對美國兒童影響力的報告中顯示，孩子們平時最熟悉、最崇拜的人物已不是從前獨佔鰲頭的太空飛鼠，而是任天堂的瑪利奧。
三．任天堂的d.m
《任天堂的力量》1989年創刊，最初免費贈給500萬任天堂“遊戲人間”俱樂部的會員，以後改為月刊，現已成為全美銷售量最大的兒童讀物，1990年時已擁有600萬讀者。任天堂首創的“輔導員制度”通過電話對顧客時行單獨輔導，幫助顧客掌握遊戲的竅門，提高技巧和趣味，大大提高了顧客的忠誠感。
《任天堂的力量》與“輔導員制度”是結合消費者與任天堂公司的兩大粘和劑，也是任天堂把握顧客脈搏的主要方法。它們提供給任天堂許多有價值的市場研究、分析資料，全是免費的。從顧客寄給雜誌的信函和打給輔導員的電話中，任天堂已統計出什麼遊戲最受歡迎，以及如何才能使這些遊戲變得更好。這種珍貴的第一手資料並不是其他公司花大錢聘請顧問公司做市場調查所能得到的。在設計時，許多好點子都是顧客想到的，而且他們為能提供這些信息而自豪。實際上，任天堂公司的産品開發計劃以及行銷策略幾乎完全仰仗這些來自顧客的信息。
正是輔導員們最早發現任天堂遊戲不止吸引兒童，也吸引家長。他們發現有許多電話是家長打來的，從而發現了成年人市場的巨大潛力。任天堂從此不止在玩具專賣店出售産品，而且在百貨公司、折扣商店、電子專賣店廣設專賣店以吸引成年人購買。任天堂産品自此成為隨處可以買到的商品，而專門針對成年人特別要求而研製的“遊戲小子”也取得了非凡的成功。
四．促銷技術
“軟硬兼施”。任天堂在推出新機型時必定配合以優秀的遊戲軟體。fc機與“超級瑪利兄弟”、“遊戲小子”與“俄羅斯方塊”、 sfc機與“超級瑪利的世界”，無不如此。許多人為“俄羅斯方塊”而購買“遊戲小子”，買了“遊戲小子”後為使資源作最有效利用往往就去買更多的其他遊戲卡。結果，雙方互相促進大大拓展了銷售。
聯合品牌。1988年聖誕節期間，任天堂與百事可樂一起在電視上展開密集的搭配促銷活動，共搭配售出價值100萬美元的任天堂産品和20億罐百氏可樂，並大大加深了任天堂産品在喜愛百事可樂的年輕顧客心中的好感。1989年為配合“全家人一起娛樂”的宣傳，任天堂與麥當勞合作，全面推出“超級瑪利享用麥當勞大餐”的活動，成績斐然。
活動促銷。1989年1月在世界電子産品大展上，任天堂黑色布景名為“死星”的展臺佔地4萬平方英尺，引起轟動。1989年為促銷“俄羅斯方塊”，舉行了“俄羅斯方塊”大賽，優勝者獎勵赴前蘇聯旅遊，在全美掀起了“俄羅斯方塊”的熱浪。1990年任天堂舉辦地跨三大都市，歷時八個月的全美電子遊戲大賽，再掀電子遊戲狂潮。商展和大賽等大型促銷活動對樹立企業形象，擴大企業影響，提高企業知名度無疑起了重要作用。
不做遊戲機廣告。任天堂廣告主要宣傳遊戲，因為顧客買遊戲機的目的在於玩遊戲，所以遊戲好壞才是取勝的關鍵。事實證明，這種廣告策略使任天堂的廣告費使用更為有效，並成為任天堂成功的重要因素之一。
任天堂公司口碑造Wii
媽媽和遊戲機向來都是水火不容的兩個名詞。但是當日本遊戲公司任天堂 (Nintendo)的遊戲機Wii在2006年登陸美國的時候，它卻把橄欖枝首先伸向了那些長久以來的宿敵。如果你不能打敗這些媽媽，那乾脆還是拉她們入夥吧。
在講述任天堂公司如何與媽媽們化干戈為玉帛的故事前，讓我們先體驗一下Wii的魅力。知道如何在遊戲中射箭嗎？你需要做的，就是把那兩隻遙控器一樣的手柄在空氣里拉開，做出射箭的姿勢，瞄準屏幕上的靶子，按下發射鈕。不只是砍砍殺殺，這兩隻手柄還可以在虛擬世界裏變成搖滾樂隊的鼓槌、交響樂團的指揮棒、網球拍、切菜做飯的烹具……真實與虛幻，只剩下兩隻手柄的距離。
從“Wii”這個名字中，我們可以找到任天堂開發這款遊戲機的創意之源。2006年5月，任天堂公司對外正式公佈了這個名字。在當時的公告中，任天堂公司解讀道：“Wii和單詞‘we’(我們)的發音相近，這強調了它是為每個人所設計的。”名字中的i象徵著Wii 獨一無二的遙控手柄，而把兩個i放在一起，則代表了任天堂把親朋好友聚攏到遊戲機周圍的意圖。和過去那些讓孩子們孤僻地躲在臥室裏不吃不喝的遊戲機相比， Wii簡直是在向家庭主婦們投懷送抱。
“超媽”影響力
2006年秋季，Wii即將進入美國市場，任天堂決定向在病毒營銷 (viralmarketing)方面頗有建樹的特百惠 (Tupperware)學習一番。特百惠公司的業務以銷售塑料碗和食物儲藏盒一類的廚房用品為主。産品聽起來平淡無奇，但是營銷方式卻很特別：特百惠的銷售顧問會幫助各地的家庭主婦組織聚會，邀請親朋好友出席，在提供免費美食的同時，讓用戶試用整個産品線，進而在各個小圈子裏形成口碑傳播。
在洛杉磯，任天堂公司請到了幾位熱愛交際同時精通科技的家庭主婦，讓她們邀請那些生活乏味的全職媽媽們體驗 Wii的魅力。任天堂公司將這第一批口碑製造者稱為“超媽”(alphamom)——在美國，這個説法的流行始於2006年的同名系列喜劇，專指那些受過優秀教育、擁有日理萬機的本事、熱衷科技産品並經常上網分享經驗的母親。
這些“超媽”們每人邀請了35個主婦朋友前往西好萊塢最負盛名的夏特蒙特酒店 (Chateau MarmontHotel)，進行第一手的Wii遊戲體驗。進而再將同樣的派對模式複製到美國的各個區域——波士頓、芝加哥、丹佛、邁阿密、舊金山、堪薩斯、德克薩斯——而且不僅僅停留于競爭對手們熱衷的大城市，還將深入二線城市進行推廣。
“這麼做的出發點就是：只要我們能夠讓人有機會把Wii的遙控手柄抓在手中，她們就再也離不開這個玩意兒了。” 用任天堂美國公司高級副總裁喬治 哈裏森 (George Harrison)曾經如此解釋為Wii進行口碑營銷的思路，“而且在遊戲機市場上，口碑是個非常強大的驅動力。這就像汽車、高檔酒和美食市場那樣，你必須讓人們不斷談論自己的産品。我們找的都是些對電子遊戲不怎麼感冒的人群，甚至在潛意識裏對遊戲抱排斥態度。但他們卻是最有影響力的群體。”
引爆口碑
任天堂公司專門聘請了顧問，在每個城市中準確找出三種最容易引起口碑傳播的人群：一是鐵桿遊戲玩家，他們會不停地為遊戲機唱讚歌，並影響身邊的其他玩家；其次是那些數代同堂的家庭，因為每個家庭成員從孫子到爺爺都可以參與其中；最重要的就是“超媽”，她們會在家長會上、足球場看臺上、街坊四鄰之間幫助推廣。
選擇媽媽們作為口碑營銷的第一站很快在美國遊戲行業內引起了質疑：絕大多數母親都是很反對電子遊戲的，即便是熱衷科技的“超媽”們也會不停勸説孩子們“珍愛視力、遠離遊戲”，任天堂不該把目標鎖定在這群人身上。
任天堂對此做出的解釋是：應該首先搞清楚誰才是家庭電器購置清單的決定者。誰會在聖誕節為孩子們買上一台 Wii？聖誕老人？當然是那些恨透了遊戲機的老媽們。如果這個強大的保守勢力都被任天堂打動了，那麼她們不但會為孩子們掏腰包——這是逃不掉的——而且還會主動替Wii做宣傳，並且進一步購置遊戲光盤，在任天堂的利潤報表裏添上幾個零。
Wii的“媽媽攻堅戰”剛剛結束，2006年的聖誕節就來臨了。交到顧客手中的200萬台Wii讓任天堂成為2006年聖誕節笑得最燦爛的家庭娛樂品牌，而索尼的PS3遊戲機甚至沒能完成先前定下的100萬目標。
令人始料不及的是，在大量美國家庭擁有Wii之後，由於玩家們過度投入，致使許多遙控手柄從手中飛出並砸中電視。美國媒體在聖誕假期對這些遊戲事故進行了大量報道，美聯社在電訊的第一句中寫道：“Wii是一台危險的機器。”但正是這些看似負面的消息引發了消費者的極大好奇，掀起了消費者中的第二輪口碑傳播。
與同時代的微軟Xbox360和索尼PS3兩款遊戲機相比，Wii在美國市場上的廣告投放並不多，但媒體、科技網站和消費者們卻總在熱情地談論它。現在，Wii仍是北美拍賣網站eBay上最受歡迎的遊戲機，成交價因為供不應求而居高不下。
責編：侯健
