回顧ThinkPad發展的20年曆史，與其度過8年時光的聯想顯得有些驕傲。

　　聯想集團高級總裁陳旭東表示，憑藉聯想的運營效率和研發投入，ThinkPad在北美地區的滲透率已從5%的市場份額上升至8%，且其已從一個IBM的虧損部門，轉為有1%~2%的凈利率的盈利部門。

　　不過，在一些業界人士看來，收購後的原IBM筆記本電腦品牌ThinkPad的品牌影響力有所減弱，它不再是由美國工程師精雕細琢的高端品牌，而變成了走量的大眾品牌，收購後的産品是否以材料成本、工藝流程作為利潤犧牲，成為當時最主要的疑慮。

　　2004年，聯想集團以12.5億美元收購IBM旗下虧損的PC部門。此項收購讓聯想在後五年的發展中背負了較大的財務壓力。實際上，收購後的整合工作也遇到了一些困難，文化衝突、高管離職等問題，導致了其業績的下滑，吞下的IBM PC業務在2008年第四季度甚至虧損達1億美元。

　　陳旭東在梳理這段經歷時談到，聯想對IBM收購後的整合過程可謂起承轉合，但最終走向正軌，而這段經歷對聯想在其他領域或地區的收購上，也提供了寶貴的經驗。

　　整合的轉變發生在2009年3月柳傳志的重新出山，與楊元慶共同執掌聯想之後。陳旭東表示，在那之後，聯想內部首先提出一條品牌轉化的路徑線：先將IBM的品牌轉移到ThinkPad上，再將ThinkPad的品牌逐漸轉移到聯想Lenovo上來。

　　正是這條品牌轉移之路為聯想後來的國際化奠定了基礎。艾媒CEO張毅認為，IBM最核心的資産首先在品牌，其次是人才，最後才是産品。如果不能將IBM的品牌消化進聯想，那聯想對其的收購意義就大打折扣。

　　在品牌轉移的過程中，聯想首先依靠的是一條渠道之路。聯想集團CMO魏江雷表示，在將IBM的品牌轉移到ThinkPad過程當中，除了停止IBM商標的授權之外，最重要的是，聯想為ThinkPad注入了更多的消費零售元素。

　　2009年後，聯想決定將ThinkPad從商用領域向消費領域延伸，以擴展更多的用戶，並適用不斷變化的用戶需求。為了實現這一決策，聯想為ThinkPad投入了大量零售商店，而在此之前，ThinkPad的銷售通道只靠商用渠道走量。“零售渠道的曝光增強了ThinkPad在消費者的品牌印象。”陳旭東稱。

　　但聯想在將ThinkPad走向消費化的同時，也遇到了一些困擾。低端産品豐富了ThinkPad的産品線，使ThinkPad在新興市場較具競爭力，但卻使ThinkPad的品牌形象低端化。

　　對此，陳旭東表示，聯想內部正在考慮切除佔據ThinkPad30%的低端産品，未來主打中高端。目前，聯想ThinkPad系列佔據中國內地筆記本市場份額的1/3，在美國市場佔有率提升為8%。

　　陳旭東表示，ThinkPad在印度、俄羅斯等新興市場的優異表現明顯，在全球更多市場，聯想ThinkPad産品的受歡迎程度都較高，聯想也因此制定了以ThinkPad為先鋒的海外市場切入策略。

　　陳旭東稱，聯想並不是以“資本獲取市場”的方式開拓海外市場，而是在一些領域複製收購IBM的品牌轉移策略，最終將品牌消化進聯想。而聯想對IBM的收購經驗，也為聯想在其他地區的收購整合積累了經驗。