央視國際 www.cctv.com 2007年03月27日 22:02 來源：
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專題:岩松看日本
白岩松：我現在位於在日本大阪的松下總部。提到松下，不能不提到我身後的這尊銅像。這是松下的創始人，松下幸之助先生的銅像。這尊銅像是在他92歲的時候，是由員工自己出錢，為他修成的銅像。當送給他的時候，當時已經坐輪椅的松下先生感動不已。不過通過這樣的細節也能感覺到，松下幸之助先生對於整個松下的發展來説，是起著多麼舉足輕重的作用。在我的右手邊，能看到一個略有歷史感的是它過去的總部。而在這個略有歷史感的總部的背後，是它的現代化的新的廠房。我到了日本之後，也能感覺到圍繞松下的新聞不斷。顯然，松下是一個有歷史，有壓力，有變化，但是不斷向前走的企業，而且跟中國是緊密相關的。接下來我就將採訪松下剛剛就任不到一年的信任掌門人。
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大坪文雄：62歲
1971年畢業于日本關西大學工學機械系
同年進入松下電器産業株式會社入社
2006年6月出任松下電器産業株式會社社長
白岩松：因為我剛剛參觀完松下的歷史館。我突然在面對您的時候，有了一種感受。面對這樣有歷史的百年老店，您在就任的時候，一定會有很大的壓力吧。因為在今天都能感覺到，好像松下先生的眼睛還在看人。
大坪文雄：確實是這樣，正如您所説的我們是一個比較有歷史的公司，不管這個時代環境有什麼樣的變化，我們都要遵守創業者松下幸之助先生留下來的經營理念來從事經營，並努力實現他這一理念。所以從這點來看，對我來講這是一種重任，也是一種壓力，更是一種指針。
提到松下電器的經營理念，就不得不提松下電器，以及它的創始人松下幸之助的歷史。少年時代的松下幸之助只受過4年小學教育。1918年，24歲的松下幸之助在日本大阪創立了僅有他、和他的妻子以及弟弟三個人的松下電器製作所，之後他們接連推出了當時非常先進的配線器具、炮彈形電池燈以及電熨斗、無故障收音機、電子管等一個又一個成功的産品。7年之後，松下幸之助成了日本收入最高的人。在企業不斷發展的過程中，松下幸之助開始對産業人的使命以及企業的職責進行深入的思考，1932年5月5日他召集了當時的所有員工，強調了面向未來松下電器務必實現的真正使命：那就是通過不斷地生産來提高人們的生活水平，這也成了松下電器日後最基本的經營理念。
白岩松：因為不管是在採訪您之前，還是今天在歷史館，我都知道，在我感覺，松下經歷了兩次創業，第一次是1918年，的確是創辦了這個事業。但是在我看來，1932年似乎是第二次創業變得更加重要。因為它明確了松下的理念。第一是要讓人們的生活得到很大的改善。在物質和精神方面都豐收。另外一個企業是為 社會創造財富。我想知道75年前的這個理念，對於您個人來説，是否是非常非常重要的一個課程。您是怎麼理解它的？
大坪文雄：我認為經營企業的過程中，隨著時代的變化，技術的進步，社會環境也會有變化，國與國之間的關係也發生了各種各樣的變化，同時我們現在也會遇到75年前不曾遇到過的一些問題。儘管如此，這其中也有一些不能改變的東西。有變化的因素，也有不能改變的內容。那麼這個不能改變的內容，就是我們的基本態度，基本精神。我們把它叫做基本的知識。我覺得這對我們來講是非常非常重要的一個東西。雖然已經過去了75年，但對現在的我們來説，它的內容仍然十分新鮮和重要。
松下幸之助曾被美國《時代週刊》尊稱為“經營之神”，在他1989去世之後，留給世人的是一個強大的跨國集團，松下幸之助已不是單純的一個名字，它已成了日本國民精神的象徵，它被賦予更多的含義：一種拼搏向上、不屈不撓的精神，一種愛民愛國、盡心敬業的品格，一門經營與管理的學問。但是2001年，松下電器卻遭遇了自成立以來最嚴重的危機。為了擺脫危機，大坪文雄的前任開始了改革，現在改革依然在松下繼續，2006年出任社長的大坪文雄開始實施面向成長、創造立社、現場主義、全體最適等新的管理理念與方法。
白岩松：但是我也注意到了，您剛才也談到了變和不變之間的關係。對於1932年5月5號所提出來這樣的一個理念是不變的，但是時代在變，你也要不斷地發生變化。我想當您接到這個接力棒的時候，您感覺哪些是必須要變的。比如説，您提出的關於現場這兩個字，還有在博客上，會跟員工，其他人交流，是不是都是變化的一種表現方式？
大坪文雄：我們松下公司的員工，現在在全世界一共有33萬人。所以説，直接和這麼多的員工全部進行溝通是很難的。如果是直接溝通的話，可能也就是和有限的一些領導，這些人可以直接溝通。但是我有自己的一個網頁，這個網頁的名稱是，您好，我是大平。在網頁裏面，我把我經常遇到的一些事情，看到的一些東西，有些是想像的一些事情在我印象還沒有消失之前，把它寫進去，提供給員工。
白岩松：網絡給您提供了另外的現場。您最近在網絡上跟員工交流的內容是什麼？
大坪文雄：比如説，昨天我剛從迪拜回來，我把在迪拜所看到的一些情況和感受，通過網絡傳遞給我的所有員工。當然現在只是我單方面地提供信息，還不是一個互動的交流。但是，當我走到現場上的時候，經常會有人提到，上次您提的情況我有這樣的感覺或印象等等。所以對我來説，這種交流方式還是很好的。
白岩松：接過這個接力棒，剛才您也説了，會有很多東西不變。但是您一定會覺得有些東西要變的。比如説過去信奉的員工的終身制等等，這些東西是不是要變。因為必須使一個老企業，始終是年輕的。這種抉擇，是不是對您來説，也是很痛苦的一個過程？
大坪文雄：剛才我也講到了，確實在一個大船碰到危機的時候，有不少的人，他自願地，為了救助大船，下到小船裏面去了。對他們的這種行為，我們表示敬意，同時他們犧牲了自己。我確實也感到痛苦。終身雇傭制，這個制度我們現在已經可以説是不存在了。因為我們公司從很早以前，這個制度就沒有了。就是説，想要辭職的人，我們是不拒絕的。
現今松下公司通過不斷的改革，已從成立之初的一個家庭小作坊發展成為一個高科技跨國集團。這是松下公司的生活館，講解人員向我們演示了這樣一個未來的場景：下班離開辦公室前，通過手機打開家裏的空調，微波爐，熱水器，人到家後，房間的溫度已經舒適宜人，微波爐的菜肴也已熟了，晚飯後，打開高清晰數字顯示屏，人們可以在網上購物、查閱自己的銀行賬單，開網絡會議，大坪文雄告訴我們，松下公司就是想通過數字化家用電器把人們的生活緊緊的連接在一起。
白岩松：我這次到日本，到今天為止是第8 天。但是在8天的時間裏頭，我經常在日本的媒體上看到和松下有關的新聞，比如説有一個，是松下跟全球的九千家的供貨商簽一個合同，要求這些供貨商，第一個對環境，第二個要守法，必須是做到這樣的行為，否則的話，會解除跟他們供貨的合同。這樣的一種做法，是做給別人看，還是的確切身的感受，必須這樣做？
大坪文雄：基本上，正如剛才所説企業是社會的公器，就是公共的器具。所以説，對於社會，是要有責任的。那麼，社會要求我們做的事情，我們是希望能夠，由我們松下公司和我們的合作對象來共同實現，共同合作完成的，這樣也可以向外界透明的傳達我們的經營理念。我們是這樣認為的。
白岩松：但在我看來，這也顯然給松下加大了工作的難度，因為這些供貨公司遍佈全世界的各地，當然也包括中國的很多公司，如果他要真的違規了，比如説在環境，或者説不守法方面，你能很快地知道嗎？真的會處理他嗎？假如他依然可以給你創造很多財富的話。
翻譯：這個當然我不能確切地説一定能保證。但是我們還是要這樣做，這一行動，主要是要體現我們公司的這種願望，我們願為此而努力。我們現在的目光，不是看眼前的這個零件，能夠以怎樣的價格進行買賣或是賺多少錢的問題，而是用長遠的眼光，和交易對象構成一種合作夥伴的關係，一種信任的關係。如果能做到這點的話，就很不錯了。
中國和松下電器産業株式會社的關係可以説是伴隨著我國的改革開放發展起來的，1978年，時任副總理的鄧小平赴日本訪問，參觀了松下電器的電視機工廠。當時，鄧小平副總理對松下幸之助提出了“請為中國的發展盡一份力量”的要求。在此後的第二年、第三年，松下幸之助連續訪問了中國，以技術援助和設備出口為開端，正式開始了中國的事業。
白岩松：接下來我們當然要談到中國了。剛才我歷史館的時候，我也很高興地看到了，在1978年的時候，鄧小平先生訪問了松下公司。同時，第二年松下杏之柱（音）先生就去了中國。那麼我們事隔了將近30年再回頭看的時候，松下和中國的結緣，對於松下來説意味著什麼？
大坪文雄：我認為，在這30年和中國的合作交往當中，對於松下電器公司來説，形成了全球化經營的一個動力，一種很大的能量。因為松下有了在30年前和中國的合作，才有了松下全球化的經營。所以可以説它是一種動力。
白岩松：您一共已經去過30多次中國了。我想您最了解。松下杏之柱先生當初去中國的時候，在競爭角度的來説，基本上是一片空白的。但是現在在中國市場，競爭已經變成密不透風一樣的這種戰場。我不知道您怎麼看待中國面臨的這種競爭，如此激烈的這種場面？
大坪文雄：有一點，因為我們現在所從事的這些商品是數字化的商品。這點可以説降低了我們參與中國市場的壁壘。現在回想起來，30年前，鄧小平先生和松下幸之助先生的會談，我覺得這對我們公司在中國的發展來講是一個非常大的契機。松下電器公司和中方通過合作，在開拓市場方面，在生産産品方面，都有比較大的成果和發展。所以説，如果沒有當初的會談的話，我想我們公司現在在中國，是否能在競爭中有今天這樣的成績，我還是不能夠確定的。
白岩松：面對未來是否非常有自信，面對如此殘酷的，競爭激烈的中國市場，松下的抉擇是什麼，進一步的擴大，還是差不多了，我們先看一看。
大坪文雄：我認為一個企業置身於這個激烈地競爭當中，如果沒有一個非常大的決心，一定要戰勝這個競爭的話，從這個時候開始，這個企業就要衰退了。所以説企業在激烈地競爭當中，一定要有一個非常強烈的要求，就是要在激烈地競爭當中要取勝。那麼，這個競爭有各種各樣的方法，比如説是，拼命地去生産低廉的産品去賣。擴大自己的市場，這是一種方法。或者去選擇創造高附加值的産品。然後在競爭當中取勝，這也是一種方法。但是，如果在競爭當中，沒有這種非常強烈的願望和行動的話，我認為，就等於在激烈地競爭當中已經衰退了。
現在，松下在中國約有60余家公司，員工人數達到了7萬人。松下在海外有公司230家，其中有1/4以上在中國。
白岩松：我們當然要談談未來了。但是談未來也要先從過去談起。我知道您在松下的新加坡公司待過6年。這6年可能足以幫助您了解很多華人的生活。我注意到，您經常會舉例子説華人非常非常在乎家庭。因為有很多人全家一起吃飯。我也注意到，松下另一方面強調要面對未來的時候，我們的産品要更和每一個家庭的關係要更加緊密，您是不是很願意看到這兩個同時存在，一個是您個人對華人家庭的重視，另一方面，松下更重視家庭？
大坪文雄：白岩松先生對我個人的情況十分了解。我感到非常吃驚。確實，對於家庭，我從個人的角度來説也是十分重視家庭的。同時，我們松下電器公司名稱叫做松下家電公司，就是家用電器的公司。它為全世界的各個家庭提供幸福，提供生活所用的既安全，又便利的家庭産品，我們是這樣的一個公司。我覺得家庭是非常非常重要的，它是這個社會最基本的構成單位。所以説，為家庭提供幸福，也是我們公司的一個宗旨。
白岩松：最後一個問題，我今天發現了一個巧合，因為松下杏之柱先生從1918 年創辦這個企業，到1989年離開，整整和松下結緣了71年。而您恰巧是在1971年的時候進入松下公司，到現在已經36年了，我想知道，這36年累加起來之後，您和松下之間是一種什麼樣的感情。由於這36年當你成為接新的一棒的領導者的時候，這種感受是不是非常非常的特別？
其他公司的社長是否是這種情況我並不清楚，我想，有的人可能是因為非常想當社長，才實現這個願望的。但是我本人並不是這樣。我從來也沒有想到過我自己去當社長，並且也沒有考慮過我自己的能力，能夠承擔社長的重任。但是現在既然當了，我就要全力以赴，為公司服務。並且和員工，和我們周圍的這些人建立共識，通過共同努力，來促使公司發展，我現在是這樣考慮的。
白岩松：謝謝。
責編：扈航
