海外並購是一項複雜的工程，全球範圍內企業並購的失敗案例中，只有20%左右的失敗案例出現在並購的前期交易階段，而80%左右的失敗直接或間接地因並購之後的整合造成。鼎韜外包服務有限公司CEO齊海濤建議，企業並購之前須明確自己最想要的是什麼，並綜合考慮“天時、地利、人和”3個要素。

　　日前，中國首家在美國納斯達克上市的服務外包企業海輝軟體公司宣佈，公司已完成對國內首家成立的IT人才培訓機構——北京亞思晟商務科技公司的收購。海輝將在整合自身原有培訓資源以及亞思晟的基礎上，成立“海輝亞思晟實訓中心”，從而進軍IT培訓領域。

　　繼2010年服務外包行業並購整合熱潮之後，2011年行業內的並購事件不在少數，而並購主體多集中在本土上市外包企業。

　　為何並購

　　鼎韜外包服務有限公司CEO齊海濤在接受本報記者採訪時表示，服務外包企業並購潮來襲之際，企業更要保持清醒的頭腦。不同的企業，會有不同的並購需求。“企業首先要明確，你並購的主要目的是什麼？”

　　齊海濤總結，服務外包企業的並購，大多是為了進入新領域、擴大規模或是提升能力。

　　海輝並購亞思晟，就是通過並購跨入新的行業、實施多元化戰略、分散投資風險。這與今年初東軟在醫療領域數額最大的一筆並購案目的一致。

　　齊海濤介紹説，較多的上市公司，會並購同業務服務領域的企業，完善自身業務線和産品線，以擴大生産經營規模、合理分配利用資源、降低總體成本和增加營收能力，形成有效的規模效應。如凱捷收購法國公司Artesys和Avantias，有望提升其收入22%；畢馬威收購外包諮詢服務商EquaTerra，以拓展在全球的諮詢服務業務；華勝天成收購信息安全解決方案供應商i-Sprint，以提升“雲計算”技術能力並向國際化市場進行拓展。

　　並購的風險

　　通過並購，一方面實現企業業務增長、規模擴大、市場競爭力提升。另一方面，並購自身存在的風險性也不容忽視，尤其是針對風險較大的海外並購來説。

　　齊海濤説，目前我國服務外包企業並購風險主要有企業文化融合、知識産權保護、企業合同管理、勞資糾紛風險、政治環境等方面的風險。

　　麥肯錫研究報告指出，中國企業發起海外並購大都處於劣勢，其中7成以失敗告終。而在外包業界也不乏失敗的並購案例。例如2010年4月，一向以“穩健經營”著稱的東軟凈利潤下降，股價大跌，反映了投資者對東軟頻繁並購的憂慮，也凸顯出中國軟體業海外並購風險的日益臨近；托普集團曾想努力打造軟體業的上下游産業鏈，從人才教育、軟體研發，到軟硬體製造，再到承攬各種軟體工程、海外擴張，就在“數字圈地”全方位通吃時，資金鏈斷裂，曾經的軟體帝國轟然倒塌；國內軟體業另一個並購大戶用友軟體也因受大肆並購的拖累，2010年一季度凈利率下降了95%。

　　由此看來，企業並購是一項複雜的工程，不僅涉及到目標企業的員工、管理層、客戶、治理結構等資源，還涉及企業文化融合、區域政策等方面的差異。一份權威的並購調研結果顯示，全球範圍內企業並購的失敗案例中，只有20%左右的失敗案例出現在並購的前期交易階段，而80%左右的失敗直接或間接地因企業並購之後的整合造成。

　　齊海濤建議，企業需要綜合考慮“天時、地利、人和”3個要素，其中“天時”，即國家政策、經濟形勢、市場需求和競爭情況、産業發展趨勢等；“地利”，即地理人文環境、開放度、區域經濟佈局、當地政策、各種資源供應等；“人和”，即雙方管理層的共識和信任關係、雙方與當地政府的關係、雙方企業文化融合程度、雙方人力資源的趨同性與互補性等。同時堅持“價值投資、風險控制”，既要專注戰略，也要把握細節，做好對人力資本、經營戰略、財務、文化等方面的整合工作。

　　隨著我國對發展服務外包扶持力度的進一步加大，外包企業將會繼續通過提升自身實力拓展國內外服務外包市場，提升企業在國際接包市場上更多的話語權。在這種需求帶動下，未來行業內並購事件還將不斷涌現。“然而並購作為外包企業拓展更多的相關行業市場、實現業務和産品能力的提升的有效手段，最終能否達到並購的預期效果，仍有待時間和市場的檢驗。”齊海濤説。