移動互聯終端的淘汰考試

　　不僅僅是諾基亞，所有已經和即將進入互聯網移動終端市場的企業都將面臨變革價值觀、生産流程和資源管理模式的“淘汰考試”。

　　來源：21世紀商業評論 作者：吳伯凡

　　2010年11月4日，擔任諾基亞CEO剛剛一個半月的斯蒂芬.埃洛普低調來到北京，調研諾基亞在中國市場的經營狀況，並舉行了一個只有5家媒體(包括本刊)參加的媒體見面會。19年前，奧利拉就任諾基亞CEO時的感覺是自己不得不“為這艘漏水的船掌舵”，埃洛普(他是諾基亞近150年曆史上第一個非芬蘭籍的掌舵人)也有類似的感覺，他在一份備忘錄裏把諾基亞現狀形容為“著火的平臺”，雖然至今仍然是行業老大的諾基亞並不像一些媒體所説的到了敗局已定的時候。

　　當時我向埃洛普提了兩個問題：“您過去和現在服務的公司都處於相似的景況——行業地位受到威脅，未來走向懸而未決，急需新的技術和商業模式來應對嚴峻的挑戰，而且，兩家公司都面對同一個對手(指谷歌)，諾基亞將如何處理與這個對手的關係?”“諾基亞現在面對的最大機會和挑戰是什麼?”

　　對前一個問題，埃洛普禮貌性地説一句“好問題”後，説了一些欲言又止的話。對第二個問題他的回答是，諾基亞現在的任務是“將許多尚未打磨的鑽石打磨得熠熠生輝”。這個聽起來很“公關”的回答其實透露出真實的信息。人們在唱衰諾基亞時已經習慣性地低估這家曾經在倒閉的邊緣浴火重生的公司的生命力，低估它在産品研發、設計上仍然具備的強大實力。但問題的關鍵在於憑什麼打磨和如何打磨——我們已經知道，發明了數碼相機的柯達最終並沒有將數碼相機打磨得熠熠發光。

　　諾基亞四五年前就深切感受到了“來自未來的信號”，明確提出公司要轉變為一家“互聯網公司”。但知道該做什麼與具體怎麼做之間永遠有執行的鴻溝。諾基亞在實施轉型的過程中缺乏忍痛蛻變的勇氣，在猶豫和鬆懈中讓沒有“優勢拖累”的新進入者搶佔了先機。諾基亞現在的問題仍然是四五年前的老問題：如何實現系統性、戰略性放棄，如何讓公司在技術和生産方式上從“硬”轉“軟”，從有形轉向無形，從封閉的移動通信終端的生産中心轉變為以移動互聯網終端為載體的開放的“共同創新社區”。

　　諾基亞近年來的經歷又一次證明了克裏斯坦森的斷言：導致在位公司成功的價值觀、生産流程和資源(VPR)，常常成為其轉向新市場的巨大障礙，而在野公司由於在VPR上與新市場有天然的契合，所以往往能在新市場孕育期過後快速成長，讓在位公司措手不及。

　　埃洛普沒有回答的第一個問題，終於在三個多月後有了明確的答案。2011年2月11日，諾基亞宣佈與一直想實施戰略轉移而未果的微軟合作，放棄自己原有的Symbian操作系統，放棄了與谷歌的合作(Android)，實質上也放棄了與英特爾已經開始的合作(Meego)。

　　現在看來，這個對諾基亞的未來有決定性影響的選擇其實在來自微軟的埃洛普就任CEO時已基本確定了，但這個選擇留下了諸多的不確定。剛剛推出不久的微軟的WP7操作系統與Symbian相比能有實質性的改觀?在系統穩定性、運行速度、軟體兼容性、用戶操作流暢性上，它能與Android和蘋果的iOS抗衡嗎?它能成為一個讓應用開發商趨之若鶩的“風水寶地”，林林總總的應用軟體能夠如雨後春筍在這個平臺上萌生、發育和成長嗎?成長、壯大於手機時代、PC時代的諾基亞和微軟在後手機(智慧手機)和後PC時代能夠在嫁接中實現基因突變嗎?

　　所有的不確定都涉及到一個關鍵點：智慧手機與從前的手機，甚至與我們所熟悉和使用的所有産品在生産方式、商業模式和消費模式上有實質的不同。它是一種只有在這個時代才會出現的、本質上是“半成品”的産品，任何習慣於生産成品的公司必須在VPR上有實質性的“進化”，才可能在這個“半成品時代”生存和發展。不僅僅是諾基亞，所有已經和即將進入互聯網移動終端市場的企業都將面臨變革價值觀、生産流程和資源管理模式的“淘汰考試”。