CCTV.com消息：
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蔡明可 |
以下為演講全文：
蔡明可：謝謝各位！今天確實非常高興能和各位前輩和同行的精英相聚在這樣一個論壇上，各位專家從人才的選拔、培育到激勵的機制都做了非常權威的論述。我的發言想談談這些制度對於一線的新聞工作者到底發生什麼樣的反映，我的題目叫做競爭、融合與創新。
在座的各位對北京電臺的發展都不陌生。我是北京電臺非常普通的員工，我認為更確切的應該是這些制度的受益者和親歷者，我們電臺採取崗位聘任制、創新激勵制等等這些都讓我們感覺到員工在電臺工作有很豐富、很複雜的情感，比如説我們在電臺是僱員，我們有一种家庭成員的感覺，我們同時還覺得我們就是電臺的主人，1993年我是在電臺實習，那年北京人民廣播電臺實行了正處級以下幹部的崗位聘任制，這個聘任制實際上工作崗位一年一聘任，合同一年一簽，在我看來這樣的工作極負挑戰性，在13年的從業經歷當中我可以是一種非常興奮的狀態，抱著手裏的瓷飯碗，我總是告訴自己我應該告訴這份工作，在1997年之後電臺實行了人事代理制度，他們的危機感更加的緊迫，雙向選擇更加明顯，所有的欄目組都有新的人事代理制的員工出現在我們身邊，這种經濟學講的名人效應在我們欄目組都有反應。也就是那一年我在采編做記者有一點點經驗，也小有成績，面對這樣的競爭和壓力，我覺得如果不學新東西，壓力就會無限放大了，所以在1999年我就嘗試採、編、播等努力，經過的將近三年努力，經過層層考試考核，我拿到主持人上崗證書，拿到證書之後我才發現多了太多的考核指標了。從我自身來講我特別感謝電臺的成長環境和制度。
我覺得電臺像知名大企業一樣吸引很多人，接下來就是説怎麼讓這些人才留住，我個人覺得就是我們有一种家的歸屬感，現在的職業生涯中歸屬感成了可遇不可求的財富，電臺競爭很激烈，但是那種定期跳槽的現象在電臺並不多見，我身邊很多同事都面臨電臺和其他媒體的抉擇，但是大部分都選擇了前者，最後讓我們留在電臺的原因就是我們對自己未來的預期都很有把握。説多這個家的感覺，我想到家庭之間的彼此關愛的標誌，這個關愛就是彼此的關心和了解，我印象很深是2001年9月電臺舉行的一次答辯會，這個答辯會是當時有9位同志參加了7個專業臺臺長的競招上崗的答辯會，我的角色是評委，最後我要決定我來投票誰來當我的臺長，所以很震撼，感覺電臺的管理層的透明和磊落，用這種方法組織起來的家庭應該是具有更好的和諧相處的基礎，同時還給了我們一個信息就是説每個人都有可能獲得職位，那麼對於接受者來講反映的可能不一樣，因為有的人並不覺得行政職位是自己的價值理念，那麼這些人怎麼找到歸屬感呢？2004年就推出了首席聘任制，這個競聘條件是幾乎苛刻的，但是待遇又非常優厚，2004年我也提交了申請，但是理論研究不夠所以落選了，隨後的一年我似乎以這個落選明確的自己的發展方向，2005年我被評為北京廣播電臺的首席記者。
從2007年7月以後大家注意到媒體對自己的媒體責任討論非常多，如果在這樣的媒體當中工作的人把自己作為媒體主人的話，那麼在輿論導向和創新方面有不可推卸的責任感。以我所工作的城市管理廣播為例，是2005年3月正式開播的，當時的大背景就是為了解決市民與政府的信息不對稱，我們要告訴政府在做什麼，所以在這樣一個定位的前提下，我們每天會接大量的聽眾反映，有的是建議，但也有很多抱怨，這樣情況下，我們怎麼處理群眾的聲音，那麼我們就要考慮站在什麼高度考慮群眾的意見。我採訪過很多政府官員，在這樣的過程中如果我們把自己作為電臺的主人來講，導向是新聞的根本，真實是新聞的生命，導向和真實不僅僅是媒體的生命，而是我們每個人的生命，如果失去了導向和真實的話，我們自己的生命可能就會因此而斷送。
主人公的態度不僅僅是體現在導向上，同時還有對節目的創新上，比如我剛才提到的城市管理廣播，我相信很多人不太了解這樣一個媒體，我們創辦有兩年半的時間了，在創新過程中從名稱到頻率定位到欄目設計，節目內容等等我們幾乎沒有任何可以參考，當時是全國第一家也是唯一一家以城市管理為內容的頻率，我們當時設計的主打欄目《城市零距離》原形應該是各個電臺的航空熱線，但是我們想一定要在這些基礎上有了自己的突破，航空熱線如果是熱播節目的話，會用排班的形式安排誰誰到電臺跟大家進行交流，短則一個月、長則一年的排搬表都出來了，這種方式不太易於就群眾近期關注的問題和大家交流，所以我們創辦之初就決定打破這種模式，完全根據群眾想聽什麼、最近的熱點是什麼請嘉賓和群眾面對面的交流，比如前幾天單雙號交通管制的問題，群眾非常關心，我們就在前幾天請相關領導到演播室和老百姓説清楚，我們為什麼這麼做？這麼做的效果？這樣的選擇安排如果用排班制是很難達到的。北京城市管理廣播的英文名詞就是公共廣播，這在我們國家體系當中也比較新鮮的概念，這些需要我們進一步研究和創新。
有人説我的名字不好記，但我這麼告訴他們，明可象徵著明天會可以更美好！謝謝各位！
責編：張寧