人民日報調查報告之一:體制之變激發企業活力

即將交付的柳工挖掘機

王重彬攝

　　“體制機制創新是我國工程機械行業得以較快發展的根本。目前國內的工程機械企業各種所有制形式並存，公司治理結構進一步完善。儘管它們體制創新形式各異，內容也不盡相同，但它們有一個共同的特點，那就是：企業發展與員工利益緊緊聯絡在一起，企業成為創新主體的地位真正實現。”中國工程機械工業協會副秘書長俞琚説。

　　中聯重科：“經濟”與“科技”終於親密握手

　　從1992年8名科技人員籌資50萬元創辦公司，到2006年底發展成為總資産80多億元、凈資産20多億元的工程機械行業強勁品牌，中聯重科的發展，為“好體制解放生産力、好機制鑄造強品牌”作了最生動的詮釋——

　　1985年，中聯重科第一大股東——長沙建設機械研究院被列入第一批改制的科研院所。“國家要‘斷奶’，科研院所如何謀求生存之道？”長沙中聯重工科技發展股份有限公司董事長詹純新回憶説，“逐步削減‘事業費’後的建機院開始以研究所、研究室為承包單位，對外有償轉讓科技成果。但這種模式弊端凸顯：院整體研究實力和集成攻關協作度下降，短期行為明顯；圖紙賣來賣去，價格越來越低，科研發展沒有後勁。”

　　“守著堆積如山的科技成果，過著緊巴巴的窮日子。搞科研的全然沒有‘科技是第一生産力’的感覺。”時任副院長的詹純新終於坐不住了。1992年，他&&與其他7人籌資50萬元組建了中聯公司。成立僅一年，公司研發的混凝土輸送泵就贏得市場認可：1993年盈利300萬元。

　　上世紀90年代初，民營企業大舉進入工程機械行業，給中聯不小的壓力。“必須謀求上市，上市的意義不僅在於解決公司人才、品牌、資金的問題，更重要的是給科研院所帶來一場深刻的制度變革和機制創新。”詹純新説。

　　2000年9月，由建機院、中標公司等作為發起人的中聯重科成功登陸深交所，專注于工程機械的中聯重科體制和機制實現了“脫胎換骨”。2006年，中聯重科相繼公告了收購建機院土地、設備以及浦沅集團相關資産等“一攬子”收購議案，公司現代企業制度進一步完善。

　　徐工集團：實現“鬆散型”到“集團化”轉變

　　作為工程機械行業裏的“老大哥”，徐州工程機械集團有限公司起步于上世紀60年代地方的兩個小型機械加工企業，後轉産汽車起重機和壓路機。1989年，徐工將三大主機廠和一個研究院合併，並整合了基礎零部件廠，完成了集團公司的實體化運作。

　　這種從鬆散型向集團化的轉變，實現了全集團發展規劃、生産經營、製造資源、人事管理等方面的集中統一，徐州工程機械發展從此具備了整體優勢。1998年，徐州工程機械科技股份有限公司上市，集團整體改製成為國有獨資公司，著力建立和完善現代企業制度。

　　“作為國家首批現代企業制度試點，徐工集團通過不懈地改革改制，精主幹、剝輔助，聚主業、去枝杈，轉機制、增活力，強化精益管理，摒棄粗放經營。”徐工集團董事長王民介紹説，近幾年徐工完成了56家中小企業的改革改制，涉及資産近20億，另外登出了100多家小公司，使工程機械和專用車輛的核心業務明顯強化。

　　在廣泛學習吸收世界先進管理經驗的基礎上，依靠集團整體資源平臺，徐工對下屬上市公司徐工科技股份公司進行了整合再造，實施“瘦身輕裝一體化”運作，為其更快發展提供了條件。

　　好機制換來新活力。由於核心能力的提升，從1989年成立時的3.3億元規模到2003年超過100億元，徐工集團用了14年；2003—2006年，徐工僅用3年時間便實現了100億元到200億元的跨越；2007年，徐工資産由200億元跨至300億元。19年時間，徐工資産增加了100倍。“徐工要繼續克服體制改革的各種困難，踐行‘擔大任、行大道、成大器’的價值觀，堅守‘充分開放，以我為主’的合資合作原則，成為一個極具國際競爭力、讓國人為之驕傲的世界級企業。” 對於徐工的未來，王民信心滿懷。

　　杭州叉車：“漸進式”改革換來“跨越式”發展 　　

　　“不進行持續改革，就沒有現在的杭叉。通過3次改制，杭叉已建立能適應國內外市場變化的現代企業制度、經營機制。”浙江杭叉工程機械股份有限公司董事長、總經理趙禮敏説。

　　2000年，杭叉將瀕臨倒閉的國有企業整體改制為職工持股會控股、經營者持大股、國有資本參股的有限公司。後來，杭州市出臺政策，要求“人人持股”的首批改制企業，由經營者收購員工的股份，解決人人持股的“大股飯”問題。2003年，杭叉在確保“人人持股”的一般員工利益前提下，在高、中層經營管理骨幹中視責任和風險大小進行增資擴股，並進一步改製成立了浙江杭叉工程機械股份有限公司。第二次改制，克服了“大股飯”的弊端，強化了公司核心層的決策權，公司進入持續發展期。

　　從2005年開始，企業持續高速增長，經營規模不斷擴張，第三次改制的時機到來了。杭叉對規模較大的控股子公司，通過經營管理骨幹增資持大股，擴大註冊資本；對杭叉下屬的進出口分公司、效益較好的內銷分公司，改製成由母公司控股、經營管理骨幹持大股的有限責任公司；對市場規模較小的其他內銷分公司，則改製成由經營骨幹控股，或買斷，或由當地經銷商經營。這次改制，進一步增強了經營管理骨幹的責任心和風險意識，也調動了他們的積極性。

　　“杭叉的改製成功，貴在能抉擇時機，採用了漸進的方式，最終惠及了員工。這種漸進式改革換來的是企業跨越式發展。” 中國工程機械工業協會副秘書長茅仲文説。趙禮敏告訴記者，目前，杭叉産品已遠銷100多個國家和地區，其中75%登陸歐美主流市場，出口達到公司銷量的30%左右，成為目前我國最大的叉車出口基地。

     《人民日報》 ( 2008-04-24 第01版 )

責編：韓文燕