浙江商人：夾縫裏逼出門與路

　　採訪撰文/白鶴

　　蘭長根點了一支煙説：“2007年以後堅決不做內貿。”無奈中透出慶倖，“2007年，我把自己的工廠賣了，也是運氣，那會兒賣的價格是現在的三四倍。”

　　2007年前，蘭長根的上海貝斯服裝公司還有自己的服裝生産廠，賣掉工廠後，他就一心一意和老外做生意。他在服裝行業幹了一輩子，年逾60。雖然公司只有20多名員工，但一年銷售額已超過5000萬元人民幣。

　　眼下，在長三角地區像老蘭這樣拒絕“轉型”的中小企業主不在少數。“嘗過外貿甜頭的人不會再做內貿”，老蘭這樣評價周圍的同行。但更多的輕工企業還在面臨著艱難的抉擇——出口還是內銷？

　　對於外貿依存度高達52％的浙江省來説，這一選擇也許無關存亡，但事關方向。這塊土地上的商人習慣於挑戰世界每個角落的商業秩序，他們用兇猛的進取心和機敏的判斷力挖掘任何一個“沙漠”中蘊藏的商機。

　　精明的老浙商還在固守，開明的新浙商已經上路。

　　向左走：將外貿進行到底

　　賣掉工廠，不做內銷，把外貿堅持到底，這對蘭長根來説也是不得已而為之。他對國內市場失望透頂，“收200萬元的帳，要花250萬元的成本，有時候人身還要受到威脅。再怎麼虧本，我也不能拿生命做代價。”老蘭為貨款回籠肯定吃過不少苦頭。

　　其實金融危機剛來的時候，老蘭的日子並不好過。公司連續3個月一個單子也沒接到，他乾脆停工，讓員工到處蒐集信息，分析客戶資料，可結果是，接不到老客戶的單子找新客戶又沒門路。無奈之下，公司決定借助電子商務打開外貿之門。

　　和MFG網站(全球最大的製造業B2B在線交易平臺)合作的當天，他就找到七八家客戶，雖然交了一萬美元的會費，但是老蘭覺得值。單子逐漸多起來，老蘭反而覺得現在是“機”不是“危”。一個歐洲客戶告訴他，自己原本在歐洲採購，成本100美元售價200美元，金融危機後大家買不起貴的衣服，他就到中國採購，成本30美元售價100美元，利潤率反而更高。

　　“現在看來這是我們唯一的出路，生存不是問題。”用電子商務找到客戶，老蘭挺知足。年紀越大，越有些“知天命”的味道，他對“有想法沒辦法”的事情不感興趣，當初賣掉工廠也是不想再做大。如今選擇供應商，他自有一套“標準化管理”手段。公司給固定合作的16家供應商評級，達到5個A的是合作好、信用等級高、交通便利的工廠，有訂單優先考慮。

　　蘭長根是一個地道的南方商人，大學畢業後一直在紡織廠工作，直到當上廠長。他的想法還是透著浙商的圓通：路子千變萬變，賺錢不變。他自稱目前的經營模式“零風險，零庫存”，做外貿的優勢就在於此：回款安全，沒有風險。“老外一般預付30％~50％的定金，信用證到期後去銀行拿錢，這還不簡單？”

　　老蘭帶著20多人的小公司不肯“調頭”轉內銷，做了16年OEM的沈寶忠對“內銷”更是想都沒想過，原因一樣：怕麻煩。

　　沈寶忠是漢帛(中國)有限公司(以下簡稱漢帛)的副總經理，漢帛專注外貿，和另一負責內銷的公司同屬漢帛國際集團旗下。業務上的分工，似乎讓沈寶忠習慣了外銷內銷天生就是兩個命題，而忘記了這本是人為的區分。他用“臨渴掘井”形容外貿企業匆忙轉內銷的行為。“不是因為經濟危機來了，企業就要轉內銷，這不是一天兩天的事情，是一個企業長遠規劃的問題。”

　　意外的是，時至今日沈寶忠還在氣定神閒地挑選客戶，“今年訂單價格上不去，因為生意少一點，客戶就千方百計壓價。沒有錢賺我不做，我會挑選心態好一些的客戶”。漢帛有這個資本，它是中國大陸最大的女裝加工企業，為全球數十家女裝品牌提供OEM服務已經16年，年出口能力達1500萬件(套)。

　　沈寶忠堅持做外貿的緣由不僅因為實力雄厚，而是他十分清楚一旦轉入內銷，遇到的問題和老蘭一樣頭疼。剛剛設計生産一件衣服上市，比自己便宜20％的同一款式就出現了。“還是國外市場規矩一些，簡單得多。”在沈寶忠看來，做外貿只是“單純賣服裝”一個問題，而轉入內銷則是一道從頭開始的“綜合性課題”：要考慮市場的流行款式、色彩，消費者心理，市場學，人際關係，“武漢好賣的服裝在杭州未必暢銷”。這一切在做慣了外貿的企業家看來“太啰嗦”了。

　　“國內市場肯定供大於求，庫存不可避免。”沈寶忠對培育國內市場缺乏信心，代工久了，他甚至不願面對市場正常波動。“一件衣服在國內賣150塊，國外只能賣100塊，但是過季後一件只能賣50塊”。沈寶忠已經不習慣和國內市場“做遊戲”，而外銷“我們去年可以做到零庫存”。

　　向右走：嘗試“內戰”進行時

　　老蘭和沈寶忠依然堅持在外貿“崗位”上，不過OEM再好，它的副産品——沒品牌肯定是心中隱痛。而新生代的浙商則不同，他們嗅到了品牌的味道。

　　楊小卉高挑漂亮，眼睛裏透著夢想，她從白手起家做外貿到今天進軍國內市場，短短6年而已。她個人的知名度要遠高於自己創辦的寧波卓駿百福服裝公司，這都拜馬雲所賜。2005年一次網商大會上，她向馬雲提問：你為何而狂？馬雲笑道：其實你很年輕，也有狂的資本。你1999年大學畢業，現在就能做到四五百萬美元(年銷售額)。

　　如今30歲出頭的楊小卉擁有2個工廠，員工約250人，年銷售額達千萬美金。與蘭長根的做法相反，楊小卉做外貿的第二年就建立了自己的工廠，2006年擁有自主品牌。

　　強烈的品牌意識為企業轉內銷提前種下根。“我們早就想轉了，因為中國是最大的市場，”楊小卉説周圍想做內銷的人挺多，但都“雷聲大，雨點小”。“做內銷要有知名度啊，打廣告花錢多。”她認為，生産型企業轉內銷，既要考慮花費又沒有電子商務經驗；貿易型企業原先做貼牌，轉型缺乏品牌意識。

　　而這些問題于她卻不存在，楊小卉把電子商務既當作渠道又當作品牌傳播的手段。用“淘寶”避開傳統渠道昂貴的成本，也不失為一種嘗試。她現在堅持做網絡品牌的唯一性，“這個品牌的服裝只能在網上賣，我暫時不打算進商場。”當網絡發揮了傳媒的作用，她的品牌從線上“落地”到線下就容易得多。

　　不過，內貿路上的“坎”仍然無法跨過，老浙商的路——蘭長根和沈寶忠的困惑，楊小卉也躲不過去。她坦言：“最頭疼的仍然是渠道。現在雖然採用電子商務，不管怎樣還是有麻煩，傳統渠道成本太高。庫存也是一個很大的壓力。”外貿企業轉型國內市場，對渠道存在一個定位的問題。選批發市場還是一、二、三、四級市場，加盟還是連鎖？這都是企業家要想清楚的事情。

　　即使楊小卉再怎麼積極轉型，公司業務內外貿的比例仍是3:7。她的公司網站，仍是全英文頁面。

　　但楊小卉認為轉內貿過程中最大的困難就是“轉還是不轉”，如果決定了，剩下的都不難。

　　夾縫中：渠道空白佔先機

　　相對於服裝廠商各自堅守或拓展出口和內銷，玩具廠商則更多的是處在出口無門內銷無路的境遇。

　　國內玩具商産量的70％都是出口，國內市場還是“處女地”。傳統內銷渠道“小而散”，由代理商和批發市場構成。然而玩具廠商沒有更多的選擇：進超市和商場代價太高，帳期長；玩具專賣店在國內還沒啟動，屬於藍海。

　　愛就推門玩具公司當初進軍中國市場時“跳蛙”信誓旦旦要做“百城百店”，但是一兩年之後就退出，總代理權交給“好孩子”。因為他們發現每個城市都要進不同的商場，每個商場都要投資不菲的費用。跳蛙總經理曾給殷建松算了這樣一筆帳：進商場要請兩個導購，買展示櫃，交進場費、促銷費，一個月的營業額只有兩三萬，扣除貨物成本，剩下一半錢，再扣除導購工資和其他費用，根本不賺錢。“對他們而言管理這樣一個網絡挺累的，每個城市都要和不同的商場打交道。”

　　渠道小而散，導致品牌廠家的規模化運營很難開展，無法對消費者産生影響力。愛就推門總經理殷建松曾在上海做過街頭調查，訪問一千個消費者，會不會買品牌玩具，百分之百都説會買；接下來一個問題，你知道有哪些品牌玩具？幾乎沒有一個人能説出來。

　　不過殷建松正在從蕭條的市場中找到新的機會。他認為，玩具的渠道品牌比産品品牌價值更大，他想建造網絡上的“玩具‘反’鬥城”，玩具店主可以在這裡一站式採購，玩具廠商也能找到國內銷售的渠道。殷建松曾在微軟工作七年，IT經驗派上了用場。公司從去年創辦之初每月幾千元的營業額已經增長到現在每月四五十萬元，還未停止上升勢頭。玩具品牌的缺失反而讓殷建松抓住了掘金的機會。

責編：金文建