人才流動不可逆 特殊人才如何實現轉會不轉業

　　⊙本報記者 姚音

　　2008年春，中國民航業的三大核心問題??“奧運會安全保障”、“民航總局整合併入新交通部”和“飛行員流動難題”進入公眾視線。隨著東航“返航”飛機事件浮出水面，飛行員在辭職、跳槽中遭遇天價索賠成為輿論焦點。面對特殊行業人才管理培養的特殊規則體系，未來的航空企業在人才市場化流動的趨勢下，究竟該如何面對？

　　飛行員跳槽高峰實際早于2004年就初露端倪。2004年6月，海航集團控股的中國新華航空公司14名飛行員向公司提出辭職，在和海航解約後加入奧凱航空公司；2004年7月至10月，國航西南分公司先後有5名飛行員辭職，並於第二年加盟了某民營航空公司；另據不完全統計，2005年11月至2007年8月期間，東航共有三四十名飛行員辭職；2008年3月31日，東航雲南分公司14個航班在飛到目的地上空後又全部飛回昆明並導致後續更多航班延誤。

　　飛行員流動難是國營

　　與民營主體博弈的表象

　　根據業內人事透露，目前，各大航空公司均存在各種形式的飛行員要求提高待遇、跳槽或辭職等事件，飛行員隊伍的不穩定狀態已經成為中國民航的正常安全運營的不安定因素之一。

　　華東政法大學教授董保華在接受採訪時明確表示：“飛行員跳槽並不是簡單的勞動者選擇工作的問題，實際上在勞動者背後，從來就站著兩個單位的博弈，一個是所謂國有航空公司，另外就是一些民營的航空公司。”

　　事實上，2004年民航總局給中國的第一批民營航空公司頒發了“準生證”，標誌著中國民航開啟了國有資本、地方資本和民營資本的“三元競爭時代”。而與此同時，國家並沒將飛行員的培養制度納入市場化操作的日程，從而導致民營資本除了運用資本手段以外，難以獲得民航業運營經驗的中高級管理人才。由此，2004年出現了第一股民航管理人員從“國字號”向“民字號”企業流動的浪潮。目前，各民營航空公司的核心運營管理團隊無一不是來自國有航空公司，在這之後而來的就是爭奪民航最核心資源??飛行員。

　　轉會制：

　　跳槽成本理應由下家承擔

　　眾所週知，飛行員的身份特殊就特殊在它是“稀缺資源”。由於培養飛行員是一項資本、時間和技術密集型的系統性工程，加之中國民航快速發展帶來的飛機總數的激增，有數據表明，中國民航未來20年的飛行員需求將達到4萬人。而目前，全國僅有1萬多名飛行員，缺口相當大，這也讓飛行員人數不足的發展“瓶頸”更為突出。

　　除了航空業外，包括海運業、精算師等等特殊行業同樣存在著人才頻繁流動的現象。中遠集團上遠公司就曾表示該公司在2003年、2004年公司高級人才流失嚴重，僅船長、輪機長跳槽、辭職者就多達數十人。

　　從某種意義上説，所謂特殊人才，是指某一行業內花費大量財力、精力培養，並對企業運營産生直接影響的人才。不少從事高級人才招募的資深獵頭顧問都表示，特殊人才的流動已經變得越來越頻繁，特殊人才流動是一種不可逆轉的趨勢。

　　然而，另一種截然不同的觀點卻認為，2005年在民航總局的推動下所制定的70萬-210萬的“轉會費”事實上並沒有解決現實問題。國有航空公司為飛行員設置高額“轉會費”的最根本原因並非要錢而是壟斷民航核心資源，以此達到壓制民營航空發展的目的。

　　作為國內較早提出針對飛行員等特殊勞動群體實施“轉會制”的勞動法專家，董保華認為，首先，投入培養之前應通過法律手段約定違約金；其次，可以建立類似足球運動員的轉會制度，高額轉會費由下家單位支付，因為下家單位是實際利益的獲得者；或者借用駕駛執照的註冊制度等，從而促使使用飛行員的下家單位走到前臺來，推動上下家單位之間進行溝通。

　　■案例點評

　　“轉會”規則制定應從國家高度出發

　　⊙宋煒

　　像飛行員這樣的職業，很難再找出其它的崗位能進行類比。因為他們有三個特點，一是從培養角度來説，週期長，培養成本高；二是從就業角度看，就業面比較窄；三是責任和風險太重大。從這三個特點出發，“轉會制”難以解決根本問題，轉會制僅適合解決眼前問題。

　　從邏輯上來説，中國航空人才流動實施“轉會制”存在規則的制定者和參與者之間的矛盾問題。因為民航總局的高管往往來自各大國營航空公司歷任高層，這與體育比賽的“轉會制”基於規則制定者與參與者相互獨立的原則不同。NBA公司實際是一個運營商，是遊戲規則的制定者，各個俱樂部實際上是自由的參與者，從這點上比較，國內航空公司與國航總局不具備這樣的關係。

　　另一方面，國內航空之所以出現當前的問題，也表明它一定是階段性的。原因在於國家鼓勵民營資本進入航空業，但配套政策沒有跟上。作為航空運營方，沒有在飛行員的引進培養上獲得相關的政策鼓勵和支持，這就造成了資本進來了，對人才需求量非常大，但供給量卻非常小的現實矛盾，是一個絕對的不平衡。

　　要解決目前的問題，一定要解決飛行員培養的問題，從源頭入手。但我個人不贊同完全的市場化，因為完全市場化意味著無法進行風險監控，另外培養的效率也會很低。如果有飛行員培養出來沒有找到合適崗位，則是非常大的資源浪費。所以有關方面一定要對市場的參與者做資質認證。此外，現在一些大的航空公司，包括小型的航空公司都在參與建設航空學校，我認為這是一個根本的解決方案。應該適當放開人才培養的機制，但不能完全的市場化。

　　其次，在這個基礎上，國家應該做的是組建飛行員上崗的資質認證工作。因為如果要解決飛行員的供給問題，一定要廣開渠道，但一旦放開了，如何保證培養質量，這是國家要做的，就像辦駕校，最後的考試還得由國家來統一規範。

　　第三，就現階段的“轉會制”，如果要進一步施行，應該由國家更高層面的機構來組織。國家既然鼓勵民營資本進入核心的經濟領域，就不能讓民航總局在制定規則時作為主導力量，而應由更高主管部門來參與，民航總局作為專業指導機構。目前，關鍵的問題是，規則的制定應該從國家的角度來考慮而不是由民航總局所管理的這幾個航空公司的角度來考慮。

　　此外，對於飛行員行業來説，應該考慮建立工會。工會的作用一是避免飛行員單打獨鬥，二也是一種緩沖劑。具體操作上，工會應該是以公司為單位來組建，這樣可以保證工會利益與公司利益在長遠上是一致的。通過工會的建立，可以在簽定新勞動合同的時候，對合同內容進行相應的規範，避免霸王條款；同時也能避免飛行員過高要價，從而達到“公司利潤高，飛行員個人未來才有好發展”的雙贏局面。因為大家本來就是利益共同體。

　　（宋煒為正略鈞策管理諮詢公司顧問，本文由姚音採訪整理）

　　“轉會制”只是階段解決方案

　　⊙齊莉莉

　　“轉會”只是當前解決飛行員人才流動問題的一個方案，但如果由於轉會不成，諸如如何扭轉員工心理已經造成的負面情緒這類問題，“轉會制”並不能長期解決。

　　我個人的觀點，針對特殊行業的人才流動，首先整個社會在人才的儲備上要跟上。一旦飛行員的供給能跟上，今天的問題可能就不會再出現。另一方面，民航總局加強對民營航空的管理，以使它們不會加劇行業競爭，這種做法我認為有待商榷。事實上國家應該進一步放開民營航空業的競爭，這樣才能促進行業長遠的成熟化發展，只有行業成熟了，作為飛行員人才流動的問題才能得到一個理性地、合理地思考和解決。否則“不準民營航空過快發展”，只是將問題“捂在被子裏”。

　　其次，為什麼現在這麼多飛行員願意去民營航空公司？作為國營三大航空公司應該想一想。很多報道認為主要是薪資問題，這種觀點忽略了包括企業文化在內的其他問題。民營航空公司由於在資金、政策扶持、品牌以及管理規模上無法與國營航空公司抗衡，因此他們在企業內部營運管理、組織文化設立上花費了較多的精力，而這些卻是國營航空公司缺乏的。由此可見，為了促進行業的進一步規範化，國家應該加快引入民營航空參與競爭。

　　第三，社會誠信機制要建立。“轉會”只能解決飛行員跳槽時上下家之間的價格問題，但從其他角度，比如飛行員是否有罷飛，是否有工作失誤等問題卻並不能靠“轉會”解決。誠信機制要解決的是員工的職業操守的行業記錄問題，是面向個人未來的職業生涯發展的，這部分的工作可以交由一些第三方行業機構等公立機構來完成。進一步看，誠信機制的建立也不僅僅只是針對飛行員群體，可以拓展到律師、會計師等社會高端人才領域。通過誠信機制的建立使得每個人在從業過程中都會受到健康就業的監督和約束。

　　(齊莉莉為AMT諮詢公司人力資源高級顧問,本文由姚音採訪整理)

責編：李菁