2008年11月底，中航工業副總經理顧惠忠在深圳天虹檢查工作時要求公司要繼續加強管理、開源節流、堅持科學發展。深圳天虹認真分析了在世界性經濟危機下面臨的機遇和挑戰，提出2009年經營工作的主題詞“前瞻與彈性、速度與成本”，並據此確定了2009年度 KPI指標。其中，成本控制是重中之重。時過半載，天虹在成本控制方面取得了很大成效，其成功經驗和管理思路值得學習和借鑒。

　　為了應對經濟危機，中航天虹商場股份有限公司在2009年採取了前所未有的非常手段來控製成本。年初，公司確定了全年節約成本5000萬元的目標，並把它作為2009年的核心工作之一。截至2009年5月，天虹已完成2009年年初確定成本費用控制目標的141%，可比店費用同比下降1.6%。在全行業普遍衰退的情況下，天虹的營業收入同比增長8.5%,利潤總額同比增長5.1%。

　　天虹的成本控制工作堅持由公司高層挂帥、全員參與的原則，建立了職能部門和分店的雙責任體系，所有部門、分店成立了成本費用控制小組；在成本控制中，注重運用精益六西格瑪、品類管理等先進的管理工具，不斷改進和優化流程，從選址建店、採購招商、商品配送、服務提供等各環節入手，深入挖潛，把原以為不可能的事變成可能；天虹的成本控制以不犧牲顧客滿意度、不損害自身核心競爭力為前提，而是企業保持長期、持續、健康發展的一項重要戰略。

　　多年來天虹已經形成了嚴格的控制水電費的措施，在保證提供給顧客滿意的購物環境的前提下，實現年節約額800萬元的高目標，確實壓力巨大。為此，公司專門成立包括工程部、財務部、戰略管理部、各商場電工班等跨部門項目小組。項目小組在運用精益六西格瑪、群策群力等方法對公司水電費進行了深入分析後，確定了在照明和空調用電兩個領域進行技術節能。工程部的專業人員開展了全面細緻的調研工作，為了獲取第一手資料，一位工程師用了將近一個月的時間，跑遍了天虹在深圳的全部20家分店，收集到大量翔實的第一手資料和數據。根據調查分析和研究結果，項目小組制定了商場燈光照度標準，在全公司推廣運用。實施了新的照度標準後，商場的照明環境更先柔和協調了，而減少開啟的燈具數量和相應減少的用電功率帶來了天虹1～5月份水電費節約634萬元的成果。

　　早在2008 年，天虹就以六西格瑪項目方式，成立了以公司高層為領航員的生鮮熟食改進黑帶項目，取得了顯著的成果。項目總結出來的許多經驗，在天虹今年的成本費用控制中得到了廣泛應用。為了繼續挖掘在降低商品損耗方面的潛力，公司營運部從食品非食品、生鮮自然損耗、水果日常維護、肉類商品分割等四個方面進行成本費用動因分析，並針對每一動因，制定有效的措施進行改進，所有這些改進，都作為流程優化的成果，固化為公司ISO9000的作業指導書，變成整個公司的知識。1～5月份，廈門天虹商品損耗實際節約率達47%，比目標節約率高33.2 個百分點，同比商品損耗額降低了46.5％。

　　雖然天虹的財務費用率一直遠遠低於同行平均水平，但公司仍然提出了年節約財務費用350萬元的目標。財務部通過對財務費用成本動因的分析，發現商場財務費用主要是顧客銀行卡刷卡手續費，銀行卡的手續費率是影響財務費用的關鍵要素。天虹充分發揮規模優勢，將深圳20家分店的銀行收單業務集中起來進行談判，通過多種渠道、多種方式了解到銀行卡手續費的利益分配機制，抓住中國人民銀行出臺新政策的契機，以較低的銀行卡手續費率最終與兩家銀行確定了合作關係。1～5月份，天虹實際節約財務費用700多萬元。

責編：王子彬