真正考驗 中國汽車如何實現全面反攻？

　　來源：汽車觀察 作者：楊鋒磊

　　很難想象，如果在“三大”的名下沒有真正的自主車型，“三大”將如何成為真正的“三大”；如果自主陣營中缺少了“三大”的身影，中國汽車又該如何實現全面反攻？

　　今年初拉開序幕的中航係汽車板塊與東風汽車這兩家央企整合一事，在短暫的平靜後，終於有了實質進展。

　　3月3日，停牌15日的東安動力公佈復牌公告，並稱中航科工擬以持有的東安動力有限售條件流通股股權作為出資，其附屬公司哈飛汽車股份有限公司以其部分汽車業務資産作為出資，東風汽車公司以現金出資，正在商討組建合資企業事宜。目前有消息稱，雙方最快有望在4月份簽署協議。

　　時間回到3個多月前的2007年12月26日。

　　東風汽車總經理徐平以一個觀摩者的身份出現在上汽與南汽合作的簽字儀式上，當鎂光燈集中閃向胡茂元和王浩良握手的瞬間時，徐平心裏清楚，再過不久，他將成為另一場簽字儀式上的主角。

　　那個時候，圍繞著東風、哈飛的合作已經有了相當多的猜測，媒體普遍認為，東風整合哈飛汽車的好處非常明顯，整合成功後東風“北上”策略面臨前所未有的良好局面，同時，從PSA口中奪來哈飛汽車，在與PSA的合作上短期內也將增加東風的籌碼。另一方面，人們認為：以搶佔市場制高點為核心的這次巨變將會改變國內的汽車格局，中國汽車界新一輪兼併重組的大潮背後，是自主汽車品牌壯大的又一生動例子。

　　此前東風已經建立了乘用車的生産基地，來打造東風的自主品牌轎車，並將在今年推出一款中高級的東風轎車，而在收購哈飛成功之後，在中級車和經濟型車領域東風的自主品牌也將佔有一席之地。

　　上汽無疑是這輪以自主為終極目標的重組大潮的始作俑者。

　　自2004年控股韓國雙龍汽車、2005年收購英國MG羅孚的核心資産，再到上汽與南汽的合併，一個總資産近1500億元的中國最大汽車集團浮出水面。“（收購雙龍與羅孚）意味著上汽全面啟動自主品牌汽車的研製與生産。從而，在與國外汽車企業合資和購買生産線仿製之後，走出中國汽車工業第三種發展模式。”當時很多媒體這樣評價，後來也有人把2006年2月上汽汽車製造有限公司正式掛牌看作上汽自主的一個標誌性事件。

　　事實上，上汽對於自主品牌的謀劃早已開始。借助合作夥伴通用首次走出國門，參與全球汽車工業的重組和購並行動，並在國內市場完成戰略佈局，這為其日後的國際收購與國內重組積累了許多相關經驗。在一系列兼併重組過程中，上汽發展重心也在向自主品牌開發方向轉移。完成上南合作後，擁有三個自主生産基地、兩個自主品牌的新上汽將利用其國際化經驗、國際化班底、國際化渠道及技術來源，完成其積蓄多年的自主夢想。

　　一汽與東風、上汽不同，其旗下的紅旗品牌早已是中國汽車自主品牌的圖騰。也正因如此，一汽似乎必須承擔起比其他兩家更為艱巨的自主重任。隨著與馬自達和豐田合作的成熟，一汽從馬自達和豐田那裏拿來了車型和平臺“為我所用”。一直以來，儘管其“拿來主義”的自主為一汽招致無數罵名，但正如竺延風所説：“合資公司有我們50%的資本，為什麼不去合理合法地利用合資工廠的技術，讓這部分資本為自己服務呢？按照協議，裝到它的車上就用它的品牌，裝在一汽的車上，就用一汽的牌子。共享設備，它合算，我也合算，何樂而不為呢？”

　　曾經市場定位失敗的教訓，則讓一汽開始認真審視産品的定位，最終形成了新的格局：紅旗主打高端，開發C、D級産品，奔騰主打B級車，走中高級車路線，而在A0級車方面繼續保持夏利品牌，並開發出了威志系列。

　　或借力強大的合作夥伴，或憑藉集團優勢在國內兼併重組，從一開始，先天的優勢決定了“三大”的自主就有著其他企業望塵莫及的高起點：整體戰略、系統規劃、全系列車型、分市場攻略、成熟的技術，甚至更加充裕的準備時間從容佈局……

　　於是，當2007年“三大”在自主品牌方面突然發力，對外宣佈了共計500億元的投入，一系列新車也逐步投放市場時，人們開始為“三大”重裝加入自主陣營而振奮不已。

　　“三大”的加入，至少在很多中國人眼裏，讓中國自主品牌汽車的形象有了重大改變。從荊棘小路衝條血路殺將出來的悲壯，突然有了可以優雅地與世界品牌共同站在全球市場一較高下的可能。

　　但真正的考驗剛剛開始。

　　挑戰一：誰的“三大”

　　縱觀一汽、上汽、東風這“三大”的利潤支撐點，絕大部分都來自於合資公司。一汽的合作夥伴有大眾、馬自達、豐田、大發等，上汽有大眾、通用，東風有日産、標致、雪鐵龍、本田、悅達起亞，未來還會有雷諾和沃爾沃。其中，一汽的自主品牌轎車紅旗和奔騰2007年銷量僅佔一汽集團乘用車總銷量的2.3%，上汽自主品牌轎車榮威2007年銷量僅佔上汽集團乘用車總銷量的1.1%，東風由於沒有自己純正意義的自主品牌轎車，更是不言自明。

　　也就是説一汽、東風、上汽的自主品牌轎車加起來所佔份額不足5%，這與底特律“三大”通用、福特、克萊斯勒汽車佔美國市場的一半份額相比有天壤之別。

　　因此，我們的“三大”是建立在合資公司基礎上的“三大”，是站在國際汽車巨頭陰影下的“三大”。

　　看來，我們的“三大”要想成為真正的“三大”，在自主品牌汽車所佔市場份額上的突破成為最大的挑戰。

　　上汽近幾年的快速發展得益於轎車市場的增長。然而，上汽想成為比肩通用、豐田等跨國汽車企業仍然存在很大不確定性。目前，上汽的發展主要依靠的是上海大眾和上海通用兩個合資公司。而遍觀國際跨國汽車公司，沒有一個是靠合資生産外方品牌汽車而成為跨國企業的。相反，奇瑞、吉利這些依靠自主品牌打天下的企業成為跨國企業的勝算更大一些。

　　上汽從中高端入手的自主品牌路線存在風險。當然，如果這條路線成功，那將是對中國汽車産業莫大的貢獻。但是，這種産品路線是否能為中國消費者所接受仍然存疑。

　　－－國家信息中心經濟諮詢中心主任徐長明

　　挑戰二：短兵相接

　　“三大”推出的自主品牌策略有共同的特徵，一是通過引進國外品牌成熟車型換裝到自主品牌車上，爭取到了産品速成時間，降低了整車産品進入市場可能面臨的技術與質量信譽風險；二是車型檔次起點高，拉開與其他自主品牌控制的低端車型市場的價距，原因是傳統組織結構的“三大”難以在低端車市場上與輕裝上陣的奇瑞、吉利等做正面成本拼殺；三是低端車市場與産品已經過分擁擠，利潤越來越薄，易造成企業經營財務上的風險；四是“三大”不願意自主品牌的起跑線設置在低端車的檔次，避免過早折損其自主品牌的未來市場價值，防止阻礙品牌未來上升通道。

　　如今“6+3”的合資品牌車已經遍佈中國，甚至直接與“三大”利益相關，這些合資品牌早已在中高級車和豪華車領域重兵佈防，一汽、東風、上汽如今都有了自主品牌轎車，而且基本可以覆蓋全系列産品，其切入點都是從中高端入手，直接與合資品牌短兵相接。

　　儘管“三大”出手闊綽，其做自主的方式不同於以往奇瑞、吉利等企業，但其軟肋還是存在的，上汽的主打是基於英國羅孚品牌的技術和平臺，羅孚和MG在國際市場上的競爭此前宣告失敗並沒落才有了上汽、南汽對其的收購，那麼拿這種車型去國際市場上競爭其前景不得而知。

　　一汽的紅旗HQ3和奔騰分別基於豐田和馬自達的車型和平臺，其致命之處就在於後續車型的乏力，畢竟豐田和馬自達不會源源不斷地“送禮”，培育自己的競爭對手。

　　而東風造轎車的底子相對更薄，還沒有在市場上有過有效的嘗試，其技術力量的展示仍未可知。

　　“三大”自主品牌在技術上的“混血”和生産的規模儘管會有相當的優勢，但這些自主品牌將面臨著和跨國公司合資品牌的直接競爭，“三大”迫不得已地跨上了合資企業與自主品牌企業的平衡木。“三大”自主品牌成敗的答案最終將由消費者和市場而定。

　　－－獨立汽車分析師鐘師

　　前幾年外資認為，8萬元以下車做不了。現在自主品牌也開始往8萬元走，現在8萬元以下的市場並不十分激烈，是相對的藍海，10萬元以上的是紅海，現在自主品牌藍海裏不去而要往紅海裏去，競爭可想而知。現在國內存在三個誤區，就是“低價車不能做，小車不能做，低端車不能做”，實際上並非如此，應該是低質的車不能做。自主品牌從高端做不一定能保證成功，從低端做也不一定就不行。比如大眾、豐田、菲亞特等也都是從小車做起，但質量並不差，賣得也都不錯。

　　－－資深汽車評論員賈新光

　　挑戰三：自主的勇氣

　　2006年2月24日，上汽汽車製造有限公司正式掛牌，上汽舉行了隆重的創新誓師大會，上汽集團副董事長、上海汽車總裁陳虹在誓師大會上滿懷激情地説：“做好自主品牌，我們已經沒有退路，只能奮力突圍，殺出一條血路！”上汽的職工也是群情振奮。如今的上汽，不僅需要激情，更需要勇氣。

　　上汽榮威或許仍沉湎于英國血統的原汁原味，記得去年上汽有關工作人員曾表示“榮威不是自主品牌”；在一汽的研發人員那裏聲稱奔騰雖然源於馬6，但是做過很多重大技術改進，而在銷售人員那裏卻表示與馬6共用一個生産線、發動機、底盤和車身材料。

　　這其實也顯示出另類模式下誕生的自主品牌面對國人的質疑時的不自信，或者害怕把自己等同於長期以來被打上“品牌差、低質、低價、技術含量低”的印記的自主品牌，從而影響市場銷售。

　　有媒體將“三大”的突然發力稱為“自主品牌強迫症”。因為前期自主品牌先驅們的影響、國家的倡導、輿論的壓力以及對吉利、奇瑞們成就的羨慕，可以作為他們這種反常舉動的詮釋。否則的話，大部分的國有企業還在耐受寂寞，而不會投入上百億元的鉅額資金來下注。可以説自主研發對於他們，缺少商業獲利的動機。

　　也許為精神而戰的他們需要克服的，首先是對品牌的樹立或重塑，“三大”做自主需要勇氣和堅持。

　　在外國，重大的技術大都是幾個大企業聯合搞，而中國的“三大”基本上沒有聯合搞，老死不相往來，這也會影響到自主品牌競爭力。

　　“三大”做自主，如果不是真心去做，就是為了裝裝門面，或者拿自主品牌套項目，圈地方便，那麼“三大”做自主就不能改變格局，做自主品牌就成了形象工程。

　　－－資深汽車評論員賈新光

　　2005年5月，徐平從苗圩手中接過了東風汽車公司總經理的帥印。儘管調任湖北省委常委、武漢市委書記的苗圩，在東風公司曾創造了從年虧損5億元變為贏利幾十億元的神話，但他也是帶著遺憾離開的東風汽車，因為東風在自主品牌商用車方面雖然成績斐然，但自主品牌轎車則一直是軟肋。

　　2007年12月，竺延風把一汽的接力棒交給了徐建一，以後將由徐建一來扛起“紅旗”。可以説竺延風給徐建一留下的是一個生機勃勃的一汽，經過50多年的建設，一汽已擁有“紅旗”、“夏利”、“奔騰”幾大自主品牌，但不能不説竺延風也留有遺憾，一汽自主品牌如何長續發展，紅旗大旗如何永遠高高飄揚是他仍未完全解決的問題。對此，徐建一提出了一汽集團今後的發展方向。他表示，將在體制上建立主輔分離的清晰發展體制，把主要的資金、精力都放到主業上去。此外，無論是上市融資、還是靠自身的利潤收入，都要放到品牌的自主研發上去。

　　陳虹、徐建一、徐平這三大汽車集團的掌門人，擺在他們面前的既是勃勃生機一片，又荊棘叢生，如何扛起率領中國自主品牌實現全面突破的大旗，成為擺在他們面前的真正考驗。

　　在未來8年投入130億元打造自主品牌。其中，88億用於研發新車型，25億元用於研發軟硬體設施。

　　到2010年實現總銷量200萬輛、自主品牌汽車産銷由2005年的55萬輛提升到100萬輛。其中，乘用車佔50％～60%。建設涉及A00級、A0級、A級、B級、C級、D級等級別6個平臺50款自主轎車。

　　在實現了天一合作之後，在A0級車方面繼續保持夏利品牌，並開發出了威志系列，而在B級車方面有奔騰系列，在C級車方面有紅旗HQ3、D級以上車有紅旗HQD、HQE等。

　　將耗資213億元

　　2008年形成車身自主開發能力，2010年自主品牌佔總量的30%，並具備整車和發動機開發集成能力。

　　上汽通過手中掌握的雙龍、羅孚以及南汽名爵資源可以實現覆蓋從旗艦級車到A0級以及SUV、跑車的全系列。

　　榮威、名爵是羅孚的原汁原味的車型，但這些産品在之前的競爭中已經失敗，拿這些車型去國際上競爭勝負難料。

　　奔騰、紅旗都取自別人的技術平臺和産品，後續産品能否跟上令人懷疑。

　　東風自主品牌乘用車項目總投資接近100億元

　　到2010年，東風乘用車的總銷量要提升到135萬輛，其中自主品牌車的銷量要提升到72萬輛。2007年9月，總投資76億元的東風自主品牌乘用車基地動工。

　　武漢東風自有乘用車品牌新基地具有33萬輛的産能，産品將覆蓋B、C、D級轎車，除此之外，還有生産微型轎車的東風渝安，另外還有東風柳汽生産的兩廂轎車景逸已經上市。此外，如果東風收購哈飛成功，其産品可延至中級車和經濟型車。

　　獨立開發自主乘用車的技術底子薄，很多利益需要與合資公司博弈後才能獲取。對哈飛的收購及未來如何融合尚存變數。

責編：周鐵成