2012，雙匯的春天

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　　——專訪全國人大代表、雙匯集團董事長萬隆

　　2011 年春天，一場突如其來的“3 15”事件，把曾經開創中國肉類品牌的雙匯集團和它的締造者、全國人大代表雙匯集團董事長萬隆推向了社會輿論的風口浪尖。

　　風雨過後，雙匯集團不僅奇跡般屹立不倒，其生産銷售還出現迅速增長的勢頭。雙匯憑著過硬的綜合實力度過了企業最困難的時期，做到了浴火重生、鳳凰涅槃。

　　2012年春節，雙匯集團總部大樓懸挂出一幅巨型春聯，上聯是：經風雨，見彩虹，我們同舟共濟；下聯是：抓質量，保安全，雙匯破浪前行。這也預示著新的一年，作為國內肉類行業的龍頭企業，雙匯將繼續龍騰四海，乘風破浪。

　　2012年是中國農曆龍年。巧的是，雙匯集團掌門人萬隆屬龍，今年是他的本命年。兩會前夕，記者對萬隆，這位充滿傳奇色彩的72歲老人進行了專訪。作為雙匯品牌的締造者，他見證了雙匯的發展與騰飛，也與雙匯共同經歷了危機與起伏。

      雙匯集團總部大樓的春聯
　　“不歷經風雨，哪能見彩虹？”

　　一位農業專家曾在網上這樣評論：在食品安全控制上，中國很少有能夠得滿分的企業，能得90分的寥寥無幾，而雙匯集團是一家能夠得95分的企業。遺憾的是，2011年的“3 15”，這一板子恰恰打在了雙匯身上。對於雙匯來説，這場由産業鏈上遊引發的劫難令它損失慘重。

　　令所有人詫異的是，雙匯沒有因為這場關乎食品安全的危機而垮掉，反而迎來了一次騰飛的新機遇。雙匯集團2010年銷售收入超過500億，儘管2011年受到了“3 15”事件和高通脹雙重影響，雙匯集團的銷售收入卻依舊超過500億，這不得不説是一個奇跡。

　　見證奇跡的時刻，不得不提到雙匯品牌創始人、雙匯集團董事長萬隆，正是他的睿智、果敢帶動雙匯走出困境並創造輝煌。

　　在世界肉類行業，國外同行曾經送給萬隆一個外號“中國屠夫長”；在國內，開創中國肉類品牌的萬隆則被稱作“中國肉業教父”。

　　在中國企業界，雙匯是第一個中國肉類品牌，也是誕生於中國的民族品牌。雙匯集團曾經名列中國500強企業第160位，掌門人萬隆因此成為受人關注的公眾人物。人們大多只關注他身邊的鮮花和光環，卻很少有人知道他早年喪父、兄弟靠撿煤核為生的貧寒經歷。

　　青年時期，他報名參軍，成為一名鐵道兵戰士。當兵復員後，他沒能像其他戰友一樣進入政府部門，而是被分配到漯河肉聯廠工作。

　　漯河肉聯廠是雙匯集團的前身，始建於1958年，由於體制、市場等原因，直到1984年，這個國營小廠連續26年虧損，期間不但沒向國家上繳一分錢，反而背上了沉重的債務包袱。當年，漯河肉聯廠資産只有468萬元，累計負債卻高達534萬元，企業已經走到了資不抵債、瀕臨倒閉的邊緣。

　　虧損纍纍的肉聯廠該怎麼辦？這是當時很多人心中的困惑。為了適應新的外部環境，使肉聯廠能夠生存下去，作為承包制改革的試點單位，漯河肉聯廠進行了一次民主選舉，44歲的職工萬隆被推選為廠長。誰也沒有想到，萬隆使這個名不見經傳的地方肉聯廠迎來了跨越性的轉機。

　　一晃28年過去了，在萬隆的帶領下，當時名不見經傳的漯河肉聯廠發展成為中國最大的肉類加工基地，並開創了中國肉類的第一個品牌——雙匯，雙匯集團也成為社會公認的中國農産品（000061）加工龍頭企業。

　　不僅如此，雙匯集團還率先把冷鮮肉的“冷鏈生産、冷鏈配送、冷鏈銷售、連鎖經營”模式引入國內，大力推廣冷鮮肉的品牌化經營，實現熱鮮肉、冷凍肉向冷鮮肉轉變，傳統銷售向連鎖經營轉變，改變傳統的“沿街串巷、設攤賣肉”舊模式，結束了中國賣肉沒有品牌的歷史，開創了中國肉類品牌。

　　在雙匯集團的發展史上，也曾經遇到過不少的危機與困難，如同剛剛度過的“3.15”事件一樣。成功的背後，萬隆和他所領導的雙匯集團付出了何等的艱辛，常人不得而知。

　　面對這樣的危機，作為雙匯品牌創始人的雙匯集團董事長萬隆會沒有一絲怨言和憤懣嗎？萬董事長並不諱忌記者的提問話題，笑答記者：“不經歷風雨，哪能見彩虹？”

　　的確，面對危機，雙匯集團總能坦然應對、化險為夷。並且在每一次危機過後，雙匯集團總能把壓力化作動力，使雙匯的事業攀上新的頂峰。

　　引進文化型公共關係高管是“3 15”事件後萬隆董事長帶領下的雙匯順應現代企業管理、積極應對危機、開放招攬人才的重要舉措之一。臨危受命，帶動雙匯一步步走出輿論危機的劉金濤是一位作家，原在北京工作，雙匯集團所在地河南省漯河市是他的故鄉。去年“3 15”事件發生後，劉金濤通過雙匯集團的高管選拔程序，以總分第一名的成績被任命為雙匯集團主管公共關係副總經理，成為雙匯集團高管團隊的新鮮血液。當時，雙匯集團正處在最艱難的時期，上任伊始的劉金濤就用實際行動為雙匯走出危機交上一份滿意的答卷。

　　劉金濤告訴記者，“3 15 ”事件發生後，儘管事件源頭出自農業産業鏈的最上遊，但是作為生産加工企業的雙匯集團不推諉、不抱怨、不退縮，視新聞監督為幫助，積極採取整頓管理隊伍、不惜成本實行生豬頭頭檢測、引進中檢集團為第三方監督機構、開放式辦工廠、設立食品安全教育警示日、企業全員法制培訓等措施，嚴抓食品質量，確保雙匯食品安全。在事件發生僅僅三個月後，雙匯集團的生産經營轉入正常。

　　雙匯的“浴火重生”被新聞界、企業界視為一場奇跡，有專家評論説，雙匯應對危機的舉措堪稱近年來的經典之作，值得學界研究。

　　不過劉金濤卻認為，使雙匯屹立不倒的真正原因是過硬的産品質量。事件發生後，全國將近260座城市對雙匯産品進行了抽檢，均沒有檢出瘦肉精，這得益於雙匯多年來一直堅持的生産過程嚴格檢測，用萬隆董事長的話説，就是“收購的是帶毛的豬，賣出去的卻不是帶毛的肉。”

　　劉金濤還告訴記者，如果僅憑肉眼不能判斷農民交售的生豬有問題，雙匯通常的做法是先把生豬收購到廠裏，通過多道科學的檢測判斷生豬質量是否有問題，對有問題的生豬按照國家規定進行無害化處理，僅此一項，雙匯集團每年就要支出上億元。“雙匯寧願在經濟上受點損失也要確保向消費者供應放心肉，這就是要體現我們企業的社會責任。對於雙匯産品的品牌價值而言，由無害化處理帶來的損失不算什麼。”劉金濤説。

責編：張昀