專注奶茶行業 香飄飄終家喻戶曉

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　　蔣建琪：香飄飄欲做“冬天裏的可口可樂”

　　“企業不能做灌木，分叉太多哪個也做不大。要做寶潔這樣的參天大樹，就要有勇氣和智慧，把過早旁生出來的枝杈砍掉。但該分叉的時候不分叉，也是錯的，因為專業化總有一個極限，而一個企業增長永遠是主旋律。如果沒有增長的必要，還有增長的慾望嘛” 香飄飄食品有限公司掌門人蔣建琪在接受記者採訪時説。

　　一杯奶茶能不能滿足蔣建琪增長的慾望？何況香飄飄很難再説沒有增長的必要，因為它正醞釀上市。按照蔣建琪的時間表，香飄飄可能會在2013年登陸深圳中小板。蔣建琪的夢想，是要把它做成冬天裏的可口可樂。

　　中國企業的多元化情結

　　企業多元化成為中國企業發展中存在的非常普遍的現象，在企業業績稍有成績時，財力、物力、人力相對於發展初期都有大幅度提升，此時如果有外部機會引誘，就會將更多的資源和精力投入到新行業和項目，之後分散兵力去實現在更多行業的發展，然而在已有品牌價值的建設上往往就會出現問題。

　　比如浙江的一些服裝品牌，一度在國內處於領先地位，但在品牌價值尚未最大化的時候，就過早多元化，去做房地産、做生物科技，時到如今自身品牌影響力和價值也都在不斷弱化中。甚至諸如聯想這樣的國際品牌也曾在多元化問題上栽過跟頭，及時的做出正確的戰略調整，才未釀成大禍；娃哈哈和達能的中國式離婚也為中國企業多元化上了一堂沉重而稍帶淒涼的發展課，使得眾多企業面對多元化時更是談“虎”色變。

　　現今如日中天的香飄飄奶茶也在這一問題上也付出過慘痛的代價。2007年是香飄飄奶茶的發展的第三個年頭，香飄飄也曾醞釀多元化。“從來沒見過這麼多錢，太開心！”香飄飄副總裁蔡建峰笑稱。“不要將雞蛋放在同一個籃子裏”的觀念一直讓當時的香飄飄深信不已，香飄飄總裁蔣建琪和公司高層畫出了四個分叉：做瓶裝液體奶茶、做方便年糕、做連鎖奶茶公司、進軍房地産。

　　做奶茶的代名詞

　　方便年糕已經投資2000多萬元，生産線上都出了産品；連鎖奶茶公司也正在醞釀；房地産的各地銷售資料已陳列案前，液體奶茶仍在進一步完善和持續生産。可以説各方面的準備都已就緒，然而就在那年下半年，蔣建琪接觸到了特勞特的“定位理論”。特勞特的中國團隊建議砍掉所有其他分支，專心把香飄飄做成奶茶的代名詞。

　　蔣建琪經過痛苦而糾結的抉擇，終於下決心拿掉了已經投産的方便年糕生産線，其他的計劃也都擱置，直接損失3000多萬元。回想起那段往事副總裁蔡建峰説“如果當時多元化的計劃全實施了，現在一年可能做到三四十個億。但是四五個品類，哪個都不是老大，人家想讓你什麼時候死掉你就什麼時候可能死掉。”。　

　　“在一個品類佔第一，話語權、定價權都有了，同時因為你聚焦在一個品類上，原材料、內部組織、銷售團隊、經銷商都很強大，資源的利用率就很高。企業就可以持續發展。另外，好品牌不等於把企業規模做得很大，而是精益求精把産品做強、把品牌做強。”蔣建琪説。

　　香飄飄終“飄”進家千家萬戶

　　香飄飄今天的成功，不能不説緣于對專業化路線的正確定位，渠道的鋪通取代了網點的建設成為了香飄飄制勝的法寶，香飄飄將奶茶從奶茶鋪請到超市貨架上，喜之郎採取的是果凍奶茶捆綁銷售的策略，因為新産品推廣難度很大，銷售人員很容易把精力放在駕輕就熟的果凍上。香飄飄卻只有奶茶一個品類，銷售人員必須一心一意賣奶茶。為了給銷售人員正確的激勵導向，香飄飄放棄了傳統銷售量的考核指標，專門開發了鋪市率和陳列優良率等考核指標。

　　如今香飄飄在全國的經銷商已有上千家，其中超過1/3的商家主營業務就是香飄飄的奶茶産品。經銷商隊伍像毛細血管一樣延伸到全國各地。繼2009年在成都開設西南工廠，2011年裏謀劃揮師北上，在京津地區再開設生産基地。

責編：張昀