複製肯德基基因 必勝客領漲百勝餐飲

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　　時近中午，如果必勝客品牌總經理高耀想要去必勝客港匯店解決午飯問題，他也需要和所有前來就餐的顧客一起，在門口排上5到10分鐘的隊。根據高耀的打扮舉止，店員可能會向他推薦28元的商務套餐：這種價廉物美的套餐的主食可選擇米飯或意面搭配菜品，外加一份湯或者飲料。

　　細心的消費者一定會發現，必勝客的菜單變得比以前更厚了。港匯店是百勝餐飲集團(Yum! Brands Inc.)旗下品牌必勝客在大陸的520家分店之一，位於上海最為繁華的徐家匯商圈，那些剛剛在百貨公司血拼過的時髦女性，常常會走進這家必勝客，點選一份下午茶，即使是這樣的非正餐時段，這家店有時也會在門口出現排隊等位的消費者。正餐除了加量50%的披薩大受歡迎外，還有米飯類、面類、扒類等新增品種—你不妨還可以試一下這裡的紅酒。這正是高耀想要的。“我們希望，不只是想吃披薩的顧客才來光顧必勝客。”他告訴《環球企業家》。

　　這些變化成為百勝在2010財年獲得上佳表現的注腳。今年2月公佈的百勝全年營收達113.43億美元，同比增長4.6%。在最關鍵的全球同店銷售增長率方面，達到5%—要知道，在上一年，這一數字還是-1%。誰是最佳員工?正是必勝客。其在中國市場去年的同店銷售增長達到14%，並讓百勝在中國的餐廳毛利率增長了1.1%至22.1%，比美國市場要高出7.9個百分點。

　　沒有哪家企業能比百勝更好地詮釋了中國市場的潛力。自從1987年百勝旗下品牌肯德基在北京前門開出第一家快餐店以來，去年，百勝在中國市場的業績首次超過美國本土，達到了41億美元，佔到集團業績的36. 5%。肯德基分店數達3244家(麥當勞計劃到2013年才達到2000家)，收入幾乎佔到肯德基全球收入的30%。百勝集團CEO大衛諾瓦克(David Novak)説，百勝的中國業務僅僅是“一場九局棒球比賽中的第一局”，他發誓，最終要在中國開設2萬多家快餐店—在中國，只有龐大的郵政網絡才有這樣的規模。

　　能夠實現規模和同店銷售的雙雙增長，百勝依靠的正是令中國消費者印象深刻的本土化創新：肯德基的菜單上許多針對本地市場開發的新産品不僅已成為固定品種，而且也引入東南亞國家市場中，比如老北京雞肉等。

　　市場研究公司NPD Group餐飲業分析師波尼瑞格斯(Bonnie Riggs)説：“商家在感到黎明就要來臨時，通常會這麼做。在我研究過的數次經濟衰退中，都曾出現這樣的做法：用新的産品把顧客的注意力從降價促銷上吸引過來。”從某種程度上説，當需要漲價時，這樣的做法同樣會起到效果。因為食品價格和人工成本的上升，肯德基、必勝客和麥當勞在2008年均上調了價格，今年2月，肯德基又再次將單價提高了0.5元或1元。不過，中國人購買力上升的“黎明”正在到來，消費者的注意力很快就被那些花樣繁多的新産品吸引了。

　　提高同店銷售增幅的秘密正在於此。摩根士丹利(Morgan Stanley)分析師約翰?格萊斯(John Glass)説，通過改變顧客對品牌的認知，將形成光圈效應(“Halo”effect)，從而帶來持續的收入，而非一時的客流增加。讓必勝客成為去年百勝在中國恢復同店銷售增長勢頭的法寶，正是將肯德基的這一本土化持續創新基因複製到必勝客中。

　　加減法

　　收集消費者反饋是高耀工作中非常重要的一部分。2007年底到2008年初，必勝客針對消費者的調研顯示，消費者認為必勝客提供的産品比較單一。可資佐證的是，儘管好評的帖子依然居多，但在網絡上亦開始出現對必勝客這樣的評價：“Pizza hut總是那個味道”、“很久沒去吃了，因為價格越來越貴了”。這使必勝客下定決心要改變現狀。

　　類似必勝客這樣的重大策略調整，百勝中國通常會在年底前後做出。但這一次為必勝客破了例。2008年下半年，百勝中國內部進行了大量的調研和討論，最終確定推動必勝客菜單的多元化，實行“豐儉由人”的策略。

　　産品創新和多元化，正是百勝中國的強項。不斷出新品在肯德基已經成為了日常的工作之一，尤其是本土化的新品，幾乎成為肯德基的創新主題。“百勝是一個比較懂得中國消費者的一個品牌。”百勝中國總裁兼COO朱宗毅告訴《環球企業家》，“源於深刻了解消費者的需求，在研發上面能夠不斷地創新，這是百勝在中國發展值得稱道的一件事情。”

　　必勝客正戮力複製肯德基在中國市場成功的秘訣。不過高耀強調説，肯德基和必勝客的消費者定位和習慣不一樣，並非能把肯德基的市場戰略全盤用到必勝客來。必勝客要堅守自己“西式休閒餐飲”的定位，保持與肯德基明確的區隔性。必勝客也有米飯，不過是“西式的米飯”，“也有湯，但不會做人參烏雞湯”。高堅信：“消費者到我們餐廳裏更願意嘗一些除中餐以外的東西。”雖然必勝客的客單價比肯德基要高，但是餐廳的收益和利潤卻未必能超過肯德基。因為消費者花在肯德基的時間平均只需要半個小時，而在必勝客可能要1個多小時。加之餐廳服務人員的數量以及裝修成本，如何控製成本，保持必勝客的增長是高耀的重要任務。

　　這也許可以解釋，為何必勝客在過去兩年來增加了很多新産品，從羅蘭咖啡到限時供應的紅酒。卻獨獨取消了一個長期以來幾乎是必勝客招牌菜的自助沙拉。許多消費者會在網絡上炫耀如何在一個同樣尺寸的餐盤裏，像壘寶塔一樣將水果層層堆砌起來。

　　“其實這挺浪費的，”港匯店店長袁瑩告訴《環球企業家》。許多消費者堆沙拉主要是為了好玩，並不是真正喜歡吃沙拉：堆得太高掉了一地的情況常有發生，也有很多人堆了很多卻根本吃不掉。一款增加顧客粘性的産品，卻最終成為成本控制的軟肋，這也許正是必勝客的自助沙拉從最初的10幾元一直漲價到30多元，最終徹底退市的重要原因。現在，必勝客提供的沙拉，原料與之前的自助沙拉差別不大，但回歸了10幾元的價格。