定義你的瀏覽字號:

格蘭仕總裁梁昭賢:激進主義與保守主義的平衡術

 

CCTV.com  2011年01月18日 13:29  進入復興論壇  來源:21世紀經濟報道  

  進入格蘭仕VIP品牌俱樂部>>> >>>

  在中國家電企業裏,格蘭仕可謂一個“異類”,繼最初的微波爐這個單一産品之後,短短幾年時間,格蘭仕先後“跨界”到空調、冰洗、小家電等領域,而在這些新領域裏,已經是巨頭林立、血流成河。

  格蘭仕的目的很清楚——要將它在微波爐産業上取得的奇跡,延續到這些新産業。與海爾、美的的發展戰略、思路一樣,格蘭仕最終要做全家電企業,橫跨多個品類,這是競爭趨勢決定的。

  從創業伊始,格蘭仕已經走過了32年。基本上每過10年,都會進行一次轉型:第一個10年做輕紡産品;第二個10年開始做微波爐産品;第三個10年開始進行家電産業多元化。

  這顯然是個冒險行為,因此,産業界及媒體對格蘭仕的上述激進給予了諸多質疑,但格蘭仕卻一意孤行。這背後到底有著什麼樣的産業邏輯?據傳,格蘭仕已經啟動上市,目前進展如何?格蘭仕發佈的千億計劃,又隱含著哪些策略?

  2010年12月初和12月底,格蘭仕集團執行總裁梁昭賢多次接受了本報記者的專訪,深入剖析格蘭仕的激進與保守。“在業務上積極進攻,屬於激進主義;但在經營上穩紮穩打,屬於保守主義。”

  他透露,格蘭仕的上市進程已經啟動,而目前公司5大品類中,微波爐,冰洗、廚衛、空調、生活電器等,計劃使每個品類年銷售額都超過百億。“格蘭仕的風格是,要麼不做,要麼每個品類都要衝到前三,在每個細分市場衝到第一。”他説。

  千億目標

  年銷售額超千億。將是未來中國家電企業的門檻。必須達到才能在這個大洗牌中立足。暫時的成功只是優秀,只有持續領先才是卓越,這是團隊“革命”加“拼命”的原動力

  《21世紀》:格蘭仕最近提出了千億計劃,要將銷售額從現在的年過百億提升到千億規模,為什麼要設置這樣的目標?

  梁昭賢:歐、美、日、韓的家電企業已經完成洗牌,只剩下了幾個巨頭企業。在資本力量的推動下,中國未來也會有這樣一個大洗牌的過程。最終,能在這個洗牌中繼續立足的企業規模將會達到千億元之巨,小于千億元的企業將很難生存。

  屆時,中國大型家電企業可能只有五六家,擺在我們面前只有兩條路,不為勝利者就為失敗者,不做洗牌者就會成為被洗牌的對象。

  《21世紀》:這就意味著你們要“跨界”,從最初的微波爐,“跨界”到冰洗、空調、生活電器等領域,但在這些領域裏已有很多領先者。你們為何敢於邁出這一大步?

  梁昭賢:暫時的成功只是優秀,只有持續領先才是卓越。目前,中國尚沒有如美國和日本那樣能做到持續領先的企業,今天某些企業雖然已經站到了制高點,但還不是格蘭仕認為的制高點。

  競爭不是一天的事情,別人先走一步,暫時領先,對於格蘭仕來説,這不是大問題。我們要打造自己持續領先的優勢,成為一家卓越的企業,這也是格蘭仕的團隊“革命”加“拼命”的原動力。用昨天的眼光看今天,更要用明天的眼光看今天。

  《21世紀》:2010年年初,你們提出加快傳統優勢家電轉型升級,如何才能轉型升級?

  梁昭賢:從中心市場向渠道市場轉型;從單一的海外市場向海外市場與國內市場並重轉型;從OEM為主向自主品牌轉型,有了自己的品牌才能夠掌握定價權;從中低價值産品向高附加值産品轉型,生産力水平要有質的飛躍。

  為此,格蘭仕要從原來簡單的低成本、規模化優勢,向研發、營銷、管理等多方面優勢轉型、提升。研發要走到前面,營銷主要是渠道建設,管理則是建立、優化現代管理體系。

  《21世紀》:轉型升級後,你認為微波爐與其他産品的比例各佔多少才是合理的?

  梁昭賢:目前,微波爐的收入在格蘭仕整體收入中所佔的比重為40%—50%;未來,冰洗、微波爐、空調、生活電器等要各佔三分之一,要達到基本平衡的狀態。通過這4個三分之一,形成120%,最終保證實現100%的目標。

  之所以不設定為100%,是因為我們做事情都是保守策略,留有一定的餘地,設定到120%,才比較容易達到總目標的100%。我們覺得,衝三甲不能按三甲的動作做,否則難以達到目標。邏輯思維上是永爭第一的思想。

  籌備上市

  上市進程正全力推動。要在現有的上市公司常用的激勵方式之外大膽創新,我們不但考慮到企業內部員工,還要考慮整個産業鏈,將整個産業鏈都捆綁到一起

  《21世紀》:到今天為止,在國內白電前5強中,只有格蘭仕是非上市公司,據傳,格蘭仕也啟動了上市,目前進展如何?

  梁昭賢:正在全力推動。格蘭仕依靠自身力量發展到了今天這個規模。今後,格蘭仕要想持續發展、更大規模增長,就需要借助資本的力量。我們在與投行一直在討論上市問題,但目前,尚無清晰的時間表。

  有一點可以肯定,格蘭仕的上市不是為了簡單地融資,因此要選擇合適時機,以最好的方式做。

  《21世紀》:上市的設計會有什麼特色?什麼時候才是合適時機?

  梁昭賢:我們一直強調格蘭仕是大家的格蘭仕,是社會的格蘭仕。要使公司更加快速、健康、穩定、持續地發展,制度設計非常重要,要使公司的各個參與者都有老闆、經營者的心態,能夠分配到公司成長的紅利。

  上市會使格蘭仕變成真正的公眾公司,這是各方參與者享受公司成長紅利的一個途徑。為此,我們要設計合理的利益分配機制。要在現有的上市公司常用的激勵方式之外大膽創新,我們不但考慮到企業內部員工,還要考慮整個産業鏈,將整個産業鏈都捆綁到一起。未來,格蘭仕要進行大規模投入,與整個産業的相關企業共進退。

  這是格蘭仕上市後要達到的目的。格蘭仕要麼不成為公眾公司,要麼成為一個真正的公眾公司。

  《21世紀》:你平時最關注哪些財務指標?

  梁昭賢:我最關注現金流、資産負債、盈利水平,要把握好一個度。我基本上每週看一次財務指標,業務指標則是天天看。

  資産負債率一定要在行業水平之上,我們一直強調低負債高增長。格蘭仕的綜合負債率30年來每年都在下降,盈利水平則在持續進步。通過大規模投資堆砌出來的發展是有泡沫的,我們30多年的發展經驗不允許經營有短期行為、不允許泡沫的存在。

  30年來,格蘭仕沒有投機經營,沒有過高負債,因此,2008年的金融危機對我們這種穩健經營的企業來説,倒是一個機會。當時,低負債其實成為了一個競爭優勢。金融危機後,業內開始對高負債進行反思,謹慎的財務政策開始受到推崇。

  我接觸過很多海外上市公司,他們的資産負債率普遍比中國公司低,李嘉誠、鄭裕彤等人曾經説過,公司負債率一旦超過35%,最好馬上賣掉(部分業務或資産),但現在中國很多公司負債率都是60%以上。

  總之,格蘭仕在業務上積極進攻,屬於激進主義;但在經營上穩紮穩打,屬於保守主義。這是格蘭仕的一貫風格,以後也不會有多大變化。

  最大擔心

  就怕組織僵化,團隊沒有活力、沒有激情。一穩定就死定,要在不穩定和不確定中,尋找自己的穩定和確定。再普通的工作,也需要激情、需要投入

  《21世紀》:對於公司發展,你目前最大的擔心是什麼?

  梁昭賢:最擔心組織僵化,團隊沒有活力、沒有激情,我希望大家都時刻保持活蹦亂跳(笑)。格蘭仕從來不缺戰略,但需要團隊有更多的激情、更大的活力。

  《21世紀》:很多公司在創業期一般都有強烈的拼搏精神,到了發展中期,則會進入平穩發展期。

  梁昭賢:一穩定就死定,要在不穩定和不確定中,尋找自己的穩定和確定。

  企業最大的競爭砝碼是人才,同樣的廠房、同樣的設備,不同的人,或者同樣的人,在不同狀態下,就會有不同的局面。團隊裏每個人每天的需求都在變化,如何滿足?——需要持續的動力、壓力,如果組織沉悶、激情不夠就麻煩了。因此,再普通的工作,也需要激情、需要投入。格蘭仕三十餘年的企業發展中,永爭第一的冠軍心態隨處可見,這是保持持續激情的動力之一。

  《21世紀》:公司總部一直在順德,這對人才引進有沒有影響?有沒有考慮將總部搬遷到中心城市?

  梁昭賢:世界500強裏很多公司,總部一直都是在其發家的地方,由此看來,不一定要將公司總部搬遷到中心城市、大城市。地理位置的確是個問題,但如果企業的其他吸引力夠強大,是可以彌補地理位置的劣勢的。如果格蘭仕將總部放到上海,能招到的高層次人才的確會多很多,但在上海,人才的流動性會很大,而在順德,高層次人才的絕對數沒有上海多,但人才的流動性也沒有上海大。格蘭仕的總部還是要立足廣東,面向世界。

  當然,研發人才一定要全球化、國際化,此外,研發不能只在實驗室,要貼近市場、貼近消費者,總部的研發中心只是一種統籌,主要是制定大的戰略方向,打造好的機制,讓研發人員願意到市場一線去。

  《21世紀》:問題是如何才能吸引到人才?

  梁昭賢:好的管理者,應該是營造出一種人才磁場,要成為最吸引人才的磁鐵。能否成為這樣的磁鐵,一是看企業家的資本實力、有無思想、追求、能力如何、胸懷是否夠大;二看利益分配方式,是否有共享機制;三看企業家的組織力,是否可以帶團隊。

  成本領先

  我們非常注重社會分工,未來將更專注于核心部件的研發與製造,更加強調客戶(産業鏈夥伴)成功才是真正成功,一起降低成本;自身也在不斷優化製造能力

  《21世紀》:格蘭仕的核心競爭力之一是成本優勢,一度號稱“價格屠夫”,未來,這個優勢還會繼續發揮作用嗎?

  梁昭賢:白電行業是全競爭性行業,是中國眾多産業中在全球最具核心競爭力的行業之一,白電與黑電本質不同,因為白電的很多核心技術在中國企業自己手裏。但是,在相當長的時期內,成本優勢都是非常重要的,否則品牌競爭力就會大打折扣。

  格蘭仕一開始是成本為王、價廉物美,所謂燒鵝味道、豆腐價格,我們對控制製造成本充滿信心,這是核心優勢之一。無論做任何一個品類都會強調這點。今後,我們還將繼續發揮成本領先戰略,做到價廉物美;但努力從成本為王到價值導向,也就是別墅的質量、商品房的價格,這是企業轉型升級的目標。

  對於我們,中國的人口紅利時代不是結束了,而是剛開始。中國的社會結構、消費結構處於急劇變化中。如果郭臺銘將70萬員工的工資從900元提高到1000元,對格蘭仕來説是好事,因為理論上,這70萬消費者的購買力提升了,意味著我們的客戶群又擴大了。因此,格蘭仕會堅持價格戰略,永遠與消費者在一起。

  《21世紀》:目前,隨著人民幣不斷升值、中國沿海地區的生産成本急劇上升,中國製造的競爭力受到挑戰,一些學者提出將製造環節轉移出去,作為大型製造企業,你們如何看待?

  梁昭賢:東南亞一些國家和地區的勞動力成本已經比中國低,但未來10年,微波爐的製造中心應該還在中國。就我們來説,微波爐將從現在在沿海大規模集中生産,向就地設廠、就地銷售轉變,因此,以後格蘭仕可能在很多地方設廠。

  我覺得,企業的管理、營銷可以集中,但以後的製造要分散,而且要社會化,最終向更高層次走,企業只需要掌握研發、核心部件的生産與品牌構建等,中低層次的製造都可以社會化。

  未來,企業需要快速設計、快速生産。格蘭仕原來做一個模具需要30天,現在只需要1天。2010年“秋交會”上,有外商提出願意提高一兩塊美金,但要將訂單週期從45天縮短到30天。而要做到快速研發、快速生産,沒有自己的製造基地是無法做到的。

  “人治”之辯

  經理人、企業家到企業的所有者,在企業的不同發展階段,角色、職能必然有些交叉。剛開始,創業者要親自操盤,兼任經理人的角色;企業發展到一定規模後,創業者則成為企業家;企業繼續發展後,企業家則成為了投資者

  《21世紀》:兩位梁總平日工作非常繁忙,經常身先士卒。而一些大型企業的老闆似乎比較清閒,可以去爬山、打高爾夫球。有評論認為這種企業家精神非常值得欽佩,但也顯示作為家族企業的“人治”色彩很濃,放權不夠。對此,你如何看?

  梁昭賢:儘管格蘭仕還不是一家上市公司,但已經建立了現代企業管理制度,不是靠人治,而是靠制度與體系運轉的。

  我和父親的確平日工作都非常繁忙,但關鍵是看忙什麼。公司在高速發展中,很多東西是動態的,是體系外的東西,這需要企業的所有者要全身心參與和推動。所有者和投資人,要先去學習新的東西,自己掌握後才能有比較正確的判斷,才能引進到體系內。

  經理人、企業家到企業的所有者,在企業的不同發展階段,角色、職能必然有些交叉,但更多時候還是有明確分工的。比如,剛開始,創業者要親自操盤,兼任經理人的角色;企業發展到一定規模後,創業者則成為企業家;企業繼續發展後,企業家則成為了投資者。

  另外,我認為,企業家的做事風格會影響整個公司。格蘭仕所處的行業,以及30多年的創業經歷,鑄就了公司上下勵精圖治、艱苦創業的基調。每天只是打球、遊山玩水的老闆,與這個基調格格不入。

  家電業的競爭態勢決定了,必須具備這種拼搏精神。要做到領先一步,企業家就不能過得太舒服、太沒有壓力。在關鍵的時候,指揮員是喊“跟我衝!”還是“給我衝!”?在格蘭仕看來,一定是喊“跟我衝!”只有企業家起到榜樣作用、身體力行,所有人才能義無反顧地衝鋒。

  毛澤東“敵退我進、敵進我退”的理論,用於家電業是不行的,因為競爭對手是不會主動撤退的,只有發揚不怕死、不怕苦的精神,永爭第一,才有可能勝出。因此,企業家,不但要與整個團隊比思想,還要比體力。

  《21世紀》:但是,格蘭仕目前還算是個家族企業,在亞洲模式下,家族企業還是比較好的模式,比某些國有企業,甚至比某些公眾公司好。你如何看待家族企業?

  梁昭賢:我和父親都一直堅持,格蘭仕是大家的格蘭仕、中國的格蘭仕,格蘭仕不姓梁,而是姓“發展”。

  另外,前幾年,業界有人説,梁董事長要將權杖傳給我,公司存在接班人問題,其實,格蘭仕不存在接班與否的問題,我與父親一起創業,都是創業者,我與父親的分工合作也與之前一樣,不需要改變,因此,不存在接班與否。

責編:王燕

1/1
打印本頁 轉發 收藏 關閉 請您糾錯