格蘭仕總裁梁昭賢：激進主義與保守主義的平衡術

　　進入格蘭仕VIP品牌俱樂部>>> >>>

　　在中國家電企業裏，格蘭仕可謂一個“異類”，繼最初的微波爐這個單一産品之後，短短幾年時間，格蘭仕先後“跨界”到空調、冰洗、小家電等領域，而在這些新領域裏，已經是巨頭林立、血流成河。

　　格蘭仕的目的很清楚——要將它在微波爐産業上取得的奇跡，延續到這些新産業。與海爾、美的的發展戰略、思路一樣，格蘭仕最終要做全家電企業，橫跨多個品類，這是競爭趨勢決定的。

　　從創業伊始，格蘭仕已經走過了32年。基本上每過10年，都會進行一次轉型：第一個10年做輕紡産品；第二個10年開始做微波爐産品；第三個10年開始進行家電産業多元化。

　　這顯然是個冒險行為，因此，産業界及媒體對格蘭仕的上述激進給予了諸多質疑，但格蘭仕卻一意孤行。這背後到底有著什麼樣的産業邏輯？據傳，格蘭仕已經啟動上市，目前進展如何？格蘭仕發佈的千億計劃，又隱含著哪些策略？

　　2010年12月初和12月底，格蘭仕集團執行總裁梁昭賢多次接受了本報記者的專訪，深入剖析格蘭仕的激進與保守。“在業務上積極進攻，屬於激進主義；但在經營上穩紮穩打，屬於保守主義。”

　　他透露，格蘭仕的上市進程已經啟動，而目前公司5大品類中，微波爐，冰洗、廚衛、空調、生活電器等，計劃使每個品類年銷售額都超過百億。“格蘭仕的風格是，要麼不做，要麼每個品類都要衝到前三，在每個細分市場衝到第一。”他説。

　　千億目標

　　年銷售額超千億。將是未來中國家電企業的門檻。必須達到才能在這個大洗牌中立足。暫時的成功只是優秀，只有持續領先才是卓越，這是團隊“革命”加“拼命”的原動力

　　《21世紀》：格蘭仕最近提出了千億計劃，要將銷售額從現在的年過百億提升到千億規模，為什麼要設置這樣的目標？

　　梁昭賢：歐、美、日、韓的家電企業已經完成洗牌，只剩下了幾個巨頭企業。在資本力量的推動下，中國未來也會有這樣一個大洗牌的過程。最終，能在這個洗牌中繼續立足的企業規模將會達到千億元之巨，小于千億元的企業將很難生存。

　　屆時，中國大型家電企業可能只有五六家，擺在我們面前只有兩條路，不為勝利者就為失敗者，不做洗牌者就會成為被洗牌的對象。

　　《21世紀》：這就意味著你們要“跨界”，從最初的微波爐，“跨界”到冰洗、空調、生活電器等領域，但在這些領域裏已有很多領先者。你們為何敢於邁出這一大步？

　　梁昭賢：暫時的成功只是優秀，只有持續領先才是卓越。目前，中國尚沒有如美國和日本那樣能做到持續領先的企業，今天某些企業雖然已經站到了制高點，但還不是格蘭仕認為的制高點。

　　競爭不是一天的事情，別人先走一步，暫時領先，對於格蘭仕來説，這不是大問題。我們要打造自己持續領先的優勢，成為一家卓越的企業，這也是格蘭仕的團隊“革命”加“拼命”的原動力。用昨天的眼光看今天，更要用明天的眼光看今天。

　　《21世紀》：2010年年初，你們提出加快傳統優勢家電轉型升級，如何才能轉型升級？

　　梁昭賢：從中心市場向渠道市場轉型；從單一的海外市場向海外市場與國內市場並重轉型；從OEM為主向自主品牌轉型，有了自己的品牌才能夠掌握定價權；從中低價值産品向高附加值産品轉型，生産力水平要有質的飛躍。

　　為此，格蘭仕要從原來簡單的低成本、規模化優勢，向研發、營銷、管理等多方面優勢轉型、提升。研發要走到前面，營銷主要是渠道建設，管理則是建立、優化現代管理體系。

　　《21世紀》：轉型升級後，你認為微波爐與其他産品的比例各佔多少才是合理的？

　　梁昭賢：目前，微波爐的收入在格蘭仕整體收入中所佔的比重為40%—50%；未來，冰洗、微波爐、空調、生活電器等要各佔三分之一，要達到基本平衡的狀態。通過這4個三分之一，形成120%，最終保證實現100%的目標。

　　之所以不設定為100%，是因為我們做事情都是保守策略，留有一定的餘地，設定到120%，才比較容易達到總目標的100%。我們覺得，衝三甲不能按三甲的動作做，否則難以達到目標。邏輯思維上是永爭第一的思想。

　　籌備上市

　　上市進程正全力推動。要在現有的上市公司常用的激勵方式之外大膽創新，我們不但考慮到企業內部員工，還要考慮整個産業鏈，將整個産業鏈都捆綁到一起

　　《21世紀》：到今天為止，在國內白電前5強中，只有格蘭仕是非上市公司，據傳，格蘭仕也啟動了上市，目前進展如何？

　　梁昭賢：正在全力推動。格蘭仕依靠自身力量發展到了今天這個規模。今後，格蘭仕要想持續發展、更大規模增長，就需要借助資本的力量。我們在與投行一直在討論上市問題，但目前，尚無清晰的時間表。

　　有一點可以肯定，格蘭仕的上市不是為了簡單地融資，因此要選擇合適時機，以最好的方式做。

　　《21世紀》：上市的設計會有什麼特色？什麼時候才是合適時機？

　　梁昭賢：我們一直強調格蘭仕是大家的格蘭仕，是社會的格蘭仕。要使公司更加快速、健康、穩定、持續地發展，制度設計非常重要，要使公司的各個參與者都有老闆、經營者的心態，能夠分配到公司成長的紅利。

　　上市會使格蘭仕變成真正的公眾公司，這是各方參與者享受公司成長紅利的一個途徑。為此，我們要設計合理的利益分配機制。要在現有的上市公司常用的激勵方式之外大膽創新，我們不但考慮到企業內部員工，還要考慮整個産業鏈，將整個産業鏈都捆綁到一起。未來，格蘭仕要進行大規模投入，與整個産業的相關企業共進退。

　　這是格蘭仕上市後要達到的目的。格蘭仕要麼不成為公眾公司，要麼成為一個真正的公眾公司。

　　《21世紀》：你平時最關注哪些財務指標？

　　梁昭賢：我最關注現金流、資産負債、盈利水平，要把握好一個度。我基本上每週看一次財務指標，業務指標則是天天看。

　　資産負債率一定要在行業水平之上，我們一直強調低負債高增長。格蘭仕的綜合負債率30年來每年都在下降，盈利水平則在持續進步。通過大規模投資堆砌出來的發展是有泡沫的，我們30多年的發展經驗不允許經營有短期行為、不允許泡沫的存在。

　　30年來，格蘭仕沒有投機經營，沒有過高負債，因此，2008年的金融危機對我們這種穩健經營的企業來説，倒是一個機會。當時，低負債其實成為了一個競爭優勢。金融危機後，業內開始對高負債進行反思，謹慎的財務政策開始受到推崇。

　　我接觸過很多海外上市公司，他們的資産負債率普遍比中國公司低，李嘉誠、鄭裕彤等人曾經説過，公司負債率一旦超過35%，最好馬上賣掉（部分業務或資産），但現在中國很多公司負債率都是60%以上。

　　總之，格蘭仕在業務上積極進攻，屬於激進主義；但在經營上穩紮穩打，屬於保守主義。這是格蘭仕的一貫風格，以後也不會有多大變化。

　　最大擔心

　　就怕組織僵化，團隊沒有活力、沒有激情。一穩定就死定，要在不穩定和不確定中，尋找自己的穩定和確定。再普通的工作，也需要激情、需要投入

　　《21世紀》：對於公司發展，你目前最大的擔心是什麼？

　　梁昭賢：最擔心組織僵化，團隊沒有活力、沒有激情，我希望大家都時刻保持活蹦亂跳（笑）。格蘭仕從來不缺戰略，但需要團隊有更多的激情、更大的活力。

　　《21世紀》：很多公司在創業期一般都有強烈的拼搏精神，到了發展中期，則會進入平穩發展期。

　　梁昭賢：一穩定就死定，要在不穩定和不確定中，尋找自己的穩定和確定。

　　企業最大的競爭砝碼是人才，同樣的廠房、同樣的設備，不同的人，或者同樣的人，在不同狀態下，就會有不同的局面。團隊裏每個人每天的需求都在變化，如何滿足？——需要持續的動力、壓力，如果組織沉悶、激情不夠就麻煩了。因此，再普通的工作，也需要激情、需要投入。格蘭仕三十餘年的企業發展中，永爭第一的冠軍心態隨處可見，這是保持持續激情的動力之一。

　　《21世紀》：公司總部一直在順德，這對人才引進有沒有影響？有沒有考慮將總部搬遷到中心城市？

　　梁昭賢：世界500強裏很多公司，總部一直都是在其發家的地方，由此看來，不一定要將公司總部搬遷到中心城市、大城市。地理位置的確是個問題，但如果企業的其他吸引力夠強大，是可以彌補地理位置的劣勢的。如果格蘭仕將總部放到上海，能招到的高層次人才的確會多很多，但在上海，人才的流動性會很大，而在順德，高層次人才的絕對數沒有上海多，但人才的流動性也沒有上海大。格蘭仕的總部還是要立足廣東，面向世界。

　　當然，研發人才一定要全球化、國際化，此外，研發不能只在實驗室，要貼近市場、貼近消費者，總部的研發中心只是一種統籌，主要是制定大的戰略方向，打造好的機制，讓研發人員願意到市場一線去。

　　《21世紀》：問題是如何才能吸引到人才？

　　梁昭賢：好的管理者，應該是營造出一種人才磁場，要成為最吸引人才的磁鐵。能否成為這樣的磁鐵，一是看企業家的資本實力、有無思想、追求、能力如何、胸懷是否夠大；二看利益分配方式，是否有共享機制；三看企業家的組織力，是否可以帶團隊。

　　成本領先

　　我們非常注重社會分工，未來將更專注于核心部件的研發與製造，更加強調客戶（産業鏈夥伴）成功才是真正成功，一起降低成本；自身也在不斷優化製造能力

　　《21世紀》：格蘭仕的核心競爭力之一是成本優勢，一度號稱“價格屠夫”，未來，這個優勢還會繼續發揮作用嗎？

　　梁昭賢：白電行業是全競爭性行業，是中國眾多産業中在全球最具核心競爭力的行業之一，白電與黑電本質不同，因為白電的很多核心技術在中國企業自己手裏。但是，在相當長的時期內，成本優勢都是非常重要的，否則品牌競爭力就會大打折扣。

　　格蘭仕一開始是成本為王、價廉物美，所謂燒鵝味道、豆腐價格，我們對控制製造成本充滿信心，這是核心優勢之一。無論做任何一個品類都會強調這點。今後，我們還將繼續發揮成本領先戰略，做到價廉物美；但努力從成本為王到價值導向，也就是別墅的質量、商品房的價格，這是企業轉型升級的目標。

　　對於我們，中國的人口紅利時代不是結束了，而是剛開始。中國的社會結構、消費結構處於急劇變化中。如果郭臺銘將70萬員工的工資從900元提高到1000元，對格蘭仕來説是好事，因為理論上，這70萬消費者的購買力提升了，意味著我們的客戶群又擴大了。因此，格蘭仕會堅持價格戰略，永遠與消費者在一起。

　　《21世紀》：目前，隨著人民幣不斷升值、中國沿海地區的生産成本急劇上升，中國製造的競爭力受到挑戰，一些學者提出將製造環節轉移出去，作為大型製造企業，你們如何看待？

　　梁昭賢：東南亞一些國家和地區的勞動力成本已經比中國低，但未來10年，微波爐的製造中心應該還在中國。就我們來説，微波爐將從現在在沿海大規模集中生産，向就地設廠、就地銷售轉變，因此，以後格蘭仕可能在很多地方設廠。

　　我覺得，企業的管理、營銷可以集中，但以後的製造要分散，而且要社會化，最終向更高層次走，企業只需要掌握研發、核心部件的生産與品牌構建等，中低層次的製造都可以社會化。

　　未來，企業需要快速設計、快速生産。格蘭仕原來做一個模具需要30天，現在只需要1天。2010年“秋交會”上，有外商提出願意提高一兩塊美金，但要將訂單週期從45天縮短到30天。而要做到快速研發、快速生産，沒有自己的製造基地是無法做到的。

　　“人治”之辯

　　經理人、企業家到企業的所有者，在企業的不同發展階段，角色、職能必然有些交叉。剛開始，創業者要親自操盤，兼任經理人的角色；企業發展到一定規模後，創業者則成為企業家；企業繼續發展後，企業家則成為了投資者

　　《21世紀》：兩位梁總平日工作非常繁忙，經常身先士卒。而一些大型企業的老闆似乎比較清閒，可以去爬山、打高爾夫球。有評論認為這種企業家精神非常值得欽佩，但也顯示作為家族企業的“人治”色彩很濃，放權不夠。對此，你如何看？

　　梁昭賢：儘管格蘭仕還不是一家上市公司，但已經建立了現代企業管理制度，不是靠人治，而是靠制度與體系運轉的。

　　我和父親的確平日工作都非常繁忙，但關鍵是看忙什麼。公司在高速發展中，很多東西是動態的，是體系外的東西，這需要企業的所有者要全身心參與和推動。所有者和投資人，要先去學習新的東西，自己掌握後才能有比較正確的判斷，才能引進到體系內。

　　經理人、企業家到企業的所有者，在企業的不同發展階段，角色、職能必然有些交叉，但更多時候還是有明確分工的。比如，剛開始，創業者要親自操盤，兼任經理人的角色；企業發展到一定規模後，創業者則成為企業家；企業繼續發展後，企業家則成為了投資者。

　　另外，我認為，企業家的做事風格會影響整個公司。格蘭仕所處的行業，以及30多年的創業經歷，鑄就了公司上下勵精圖治、艱苦創業的基調。每天只是打球、遊山玩水的老闆，與這個基調格格不入。

　　家電業的競爭態勢決定了，必須具備這種拼搏精神。要做到領先一步，企業家就不能過得太舒服、太沒有壓力。在關鍵的時候，指揮員是喊“跟我衝！”還是“給我衝！”？在格蘭仕看來，一定是喊“跟我衝！”只有企業家起到榜樣作用、身體力行，所有人才能義無反顧地衝鋒。

　　毛澤東“敵退我進、敵進我退”的理論，用於家電業是不行的，因為競爭對手是不會主動撤退的，只有發揚不怕死、不怕苦的精神，永爭第一，才有可能勝出。因此，企業家，不但要與整個團隊比思想，還要比體力。

　　《21世紀》：但是，格蘭仕目前還算是個家族企業，在亞洲模式下，家族企業還是比較好的模式，比某些國有企業，甚至比某些公眾公司好。你如何看待家族企業？

　　梁昭賢：我和父親都一直堅持，格蘭仕是大家的格蘭仕、中國的格蘭仕，格蘭仕不姓梁，而是姓“發展”。

　　另外，前幾年，業界有人説，梁董事長要將權杖傳給我，公司存在接班人問題，其實，格蘭仕不存在接班與否的問題，我與父親一起創業，都是創業者，我與父親的分工合作也與之前一樣，不需要改變，因此，不存在接班與否。

責編：王燕