葵花向陽——招商銀行的體系競爭力

　　導語：

　　品牌在金融行業中的意義高於其他行業，品牌代表了銀行的核心競爭力，反映了社會、客戶對産品的信任。如何打造成功的金融品牌？招行選擇了構建體系化競爭力。從高瞻遠矚的企業戰略，到決定企業發展速度與安全的管理，再到誕生企業靈魂與精神的企業文化、企業品牌以及讓這些落地的媒體傳播，招行精心構築的體系化競爭力可敬可畏。

　　引言：向著太陽的銀行

　　蛇口工業區坐落于深圳南頭半島，與香港新界隔海相望。在20世紀80年代以前，蛇口只有殘舊的碼頭、破敗的船廠。與當時中國眾多荒寂的海灣一樣，蛇口靜待著屬於自己的變革。

　　隨著“以經濟建設為中心”和“改革開放”方針的提出，具有對外戰略地緣優勢的蛇口作為改革開放的“試驗田”，成為中國改革開放的前沿陣地。短短的二十幾年，在摸爬滾打的改革之路上，這個小漁港裏走出了許多人們耳熟能詳的企業。招商銀行（以下簡稱招行）就誕生於蛇口這片充滿著改革氣息的神奇土地上。

　　1987年4月，剛從學校畢業的吳佩虹通過考試成為當時還位於蛇口的總行營業部的一名員工。作為中國首家企業法人持股的股份制銀行，成立之初的招行只有1個營業點，1億註冊資本金和36名員工。雖然只是“試點”銀行，但招行從誕生之日起就承襲了蛇口不斷探索和創新的基因，摸索出了一條屬於自己的商業銀行品牌建設之路。

　　如今，當年那個毫不起眼的小銀行已榮登2009年度中國商業銀行競爭力排名第三位，與中國建設銀行並列。2010年，英國《金融時報》發佈全球品牌100強排名中，招行以168%的增長在品牌價值增幅排名中位居全球第一，與中國移動、中國工商銀行等4家中國品牌一同進入排行榜。

　　而支撐招行品牌的有兩個核心因子：“因您而變”的經營服務理念和品牌象徵物“向日葵”。在招行人看來，客戶是太陽，招行就是向日葵。向日葵是迎著太陽轉動的，向著太陽的招行一定能走得更遠。

　　一、“為什麼總能領先一小步？”

　　市場歷來是變幻莫測的，準確把握市場先機，才能在市場競爭中佔據有利地位。招行在發展過程中，並沒有什麼奇招，也沒有什麼有利的背景資源為支撐，單就理財業務和小額信貸業務看來，招行的水平並不比同行業高出多少。然而在同樣的服務、同樣的業務上，招行卻能未雨綢繆，想其他銀行所未想，做其他銀行所未做，思則有備，使招行總能領先那麼一小步。

　　（一）總能領先那麼一小步

　　企業的戰略方向與規劃必須以強化核心競爭力為依託，而這一競爭力必須能夠同行業成功關鍵要素咬合在一起。然而，行業的成功關鍵要素是在不斷變化與發展的。在行業發展的不同階段，招行也必須不斷發展新的核心競爭力，時刻考慮怎樣同行業將來的成功要素相匹配。

　　難能可貴的是，在招行的發展中，資源的不足、環境的艱險似乎從未影響到招行的戰略選擇，它總能在環境中洞察先機，找準方向，把自己的一點資源用足、用活，成功實現競爭優勢的建立。等到競爭對手覺察到異動，開始行動時，它又早已看到了新的方向，先行一步。

　　1、服務先行一小步，品牌領先一大步

　　在今天，良好的服務體驗已經成了銀行品牌的基礎。但同樣打服務這張牌，招行卻最先洞悉到了其中蘊含的戰略意義，並層層遞進做足了“以服務樹品牌”的功夫。

　　在20世紀80年代招行成立之初，國內銀行業尚未開展市場化競爭，銀行業普遍沒有品牌意識，“門難進，臉難看，事難辦”是公眾和企業對銀行的普遍評價。當時的招行作為第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行，沒有政府背景，沒有政策支持，論實力、論資歷都比不上國有銀行，在商業銀行中也沒有特別的優勢。怎樣才能吸引客戶，維持銀行基本生存，這成為擺在招行面前的一道難題。招行權衡考量之後，決定以服務為突破口，做足“以服務樹品牌”的功夫，以服務樹口碑，以口碑立品牌，形成招行的差異化品牌優勢。找準突破點之後，招行在服務上開始發力。

　　招行瀋陽分行行長在對銀行零售業務進行深入研究分析後，提出了“幾個一樣”理念，如“抹布要和白毛巾一樣、衛生間要和辦公區一樣、節假日要和平常一樣、地面要和鏡子一樣” 讓整個營業廳始終保持寬敞、明亮、整潔的形象，給客戶留下了良好的第一印象。而在銀行大堂裏擺上牛奶和咖啡，則率先改變了傳統銀行高高在上的姿態，“因您而變”的服務理念，給客戶帶來了新奇的人性化服務體驗，迅速擴大了客戶數量。通過微笑服務，主動服務，便捷服務，貼心服務招行成功樹立起自身品牌，在市場上站穩了腳跟，打贏了生存戰。僅瀋陽分行在開展“服務樹口碑”的第一年就吸收存款十幾個億。這在當時的銀行業引起了不小的震動。以往根本沒有品牌意識、服務意識的銀行業開始意識到品牌的重要性，紛紛開始學習招行服務的相關舉措，也開始有了微笑服務、主動服務。

　　而在微笑服務、主動服務已經成為業內通行標準之後，招行又早已先行一步。招行總行辦公室主任助理袁曉懋表示“之前有糖吃就好了，在櫃臺放幾個碗、放一些糖果，大家會覺得你服務很好。但現在有糖吃，讓他排隊他也非常生氣。這就對服務創新提出了更高挑戰，實際上是與時俱進的。”為此招行又已經開始新一輪的服務升級：

　　其一，服務細分化。服務要細分，不斷給客戶分層，給不同層次的客戶做不同服務。招商銀行已經形成“金葵花”、“金葵花”鑽石、私人銀行在內的客戶分層管理體系，針對不同財富階層的個人理財客戶提供針對性、差異化的金融服務。

　　“金葵花”面向金融資産超過50萬元的中産階級客戶，強調“專注您所關注”。招行捕捉到這部分客戶非常注重子女的教育與發展，因此通過舉辦“金葵花少兒鋼琴大賽”等活動增強這部分人群對招行品牌的認同度，體驗招行的品牌服務。

　　而“金葵花”鑽石服務面向金融資産超過500萬元的客戶群。與普通“金葵花”客戶相比，這類客戶更注重親身參與到理財過程之中、注重服務過程的私密性。針對鑽石客戶，招行提供了投資顧問、理財資訊、靈活授信等升級理財服務，並提供貴賓專線、貴賓登機、高爾夫暢打、健康醫療等諸多增值服務。

　　私人銀行則是更為高端、貼身的服務，面向金融資産超過1000萬的頂級客戶。針對這部分人群，招行2003年就開始聯合諮詢公司，研究高端人群的生活方式與理財需求。不僅提供全球視野資産配置等理財服務，還不斷通過舉辦音樂會、藝術展、收藏品鑒賞等適合高端人群生活方式的平臺來增加品牌接觸點，強化與客戶的關係，加強客戶對招行品牌認同。

　　其二，服務價值化。招行認為，在消費者財富管理意識日益提升、理財經驗不斷積累的當下，服務不能再簡單停留在為客戶帶來良好的體驗，維護客戶利益，為客戶創造更大的價值才是關鍵。以“金葵花”理財産品為例，招行為“金葵花”客戶提供持倉基金診斷服務，實現了售前售後皆有優質服務，並通過“絕對回報組合”、“三維理財”等專業資産配置方案提升客戶投資價值，為客戶資産增值提供幫助。

　　鏈結：

　　2011年6月2日，招行95555服務熱線接到客戶涂女士來電，表示自己的一筆數額不小的貸款即將到期，但是自己卡內的存款不足全額歸還。涂女士打遍了電話，卻處處碰壁。想到逾期貸款將産生一筆額外利息，並可能影響個人信用等問題，涂女士異常著急和不安，甚至表示只能向民間高利貸舉債來歸還。接到電話的客服代表劉習龍首先安撫涂女士先冷靜，然後耐心地解釋了貸款歸還業務的相關辦理規則，並表示一定在制度允許範圍內盡力幫涂女士解決困難。此時已是中午12：50，下午15：00左右是扣款時點，如不能在此前存夠足額資金，貸款將逾期，涂女士不僅將損失不小一筆額外利息，以後的融資等行為都將受到影響。劉習龍向中心領導彙報的同時了解到，涂女士已開通了隨借隨還功能，且尚有部分額度可用，於是結合涂女士週轉需求及資金情況，向她提出了通過隨借方式解決資金需求的方案。之後又多次與南昌分行相關工作人員溝通業務處理細節，在分支行有關人員的密切配合下，下午15：00左右，涂女士的問題終於得以圓滿解決。獲知貸款已經結清，不會産生罰息和不良記錄，涂女士終於轉憂為喜。一週後，涂女士從江西專門飛往深圳，向劉習龍致謝， 並説：“體驗過很多銀行的服務，真的覺得還是招行好！”

　　2、産品先行一小步，戰略領先一大步

　　商業銀行有很多先天不足的因素：規模不及國有銀行，資歷難比外資銀行。但是，每個時代都有每個時代的機遇。這一代商業銀行的機遇就是信息化時代的來臨。

　　20世紀90年代互聯網的出現對整個社會經濟生活産生了巨大衝擊。這種變化對銀行提出了新的要求，所有不同體制的銀行都站在了同一個起跑線上。誰能夠準確把握並迅速滿足這種變化了的需求，誰就能夠在新一輪的競爭中脫穎而出。

　　1998年招行準確把握住了歷史機遇，率先推出“一網通”服務，在國內率先推出網上銀行業務。“一網通”的推出成功彌補了招行在物理網點上的不足，使招行依靠不到800個營業網點支撐了將近1億的客戶量，每個網點支撐的客戶數量遠遠高於其他銀行。“一網通”的推出還使招行快速搶佔了金融服務領域的制高點，在當時，一提到網上銀行就想到招行，一提到招行就想到它有先進的網上銀行。至此，招行已然在客戶和業界心目中樹立起科技領先型銀行的形象。並且由於上網人群大多是高學歷、高收入人群，招行網上銀行業務的開拓又為其以後針對中高端人群發展“金葵花”理財業務奠定下良好的基礎。為招行向精益化轉型，建立差異化競爭優勢做了有益鋪墊。

　　3、紐約分行一小步，國際化拓展一大步

　　如果説改革開放是中國的“第一次大開放”，那麼加入WTO，就是中國的“第二次大開放”。隨著外資銀行大張旗鼓地進入，國內銀行業的競爭進一步加劇。招行掌門人馬蔚華曾經判斷，現在國內的銀行國際化，不是願不願意的問題，而是不得不面對的問題。因為隨著市場開放，外資銀行進入，中國銀行業已經融入了國際金融市場。

　　基於這種國際化的視野，招行在國際化道路上積極前行。2002年4月，招行香港代表處獲准升格為香港分行，這是招商銀行國際化經營戰略邁出的實質性的第一步。2008年5月30日招行斥資300多億人民幣全資收購香港第四大本土銀行永隆銀行，這是香港乃至全國銀行控股權的最大收購案例。同年10月8日，在金融危機席捲的紐約，招行紐約分行在曼哈頓開業。招行紐約分行是美國實施《加強外國銀行監管法》17年來為第一家按照市場準入標準在美國獲得牌照的中資銀行。業界對此的評論是“招行一小步，中國銀行業一大步。” 而對於招行來講，紐約分行的一小步，卻為其建立國際化競爭優勢構供了一個絕佳平臺。

　　4、精益化轉型一小步，未來領先一大步

　　隨著中國的改革開放步入深水期，銀行業發展的外部環境、資本約束和客戶需求都發生了變化。中國經濟結構調整迫在眉睫、金融監管愈加嚴格、利率市場化推進等對銀行的傳統經營帶來了巨大挑戰，銀行傳統的以存貸差為主的增長模式將難以為繼，國內商業銀行將面臨階段性的生存危機。與此同時，中小企業融資、個人財富管理、消費信貸等需求的持續快速增長，也為銀行業的發展提供了巨大的機遇。

　　面對即將來臨的發展變化，2004年招商銀行就率先提出向零售銀行轉型，發展零售業務，發展中間業務，發展中小企業客戶。截至2009年底，在五年轉型過程中，招行零售業務已經佔整個業務的35％，中小企業業務佔整個業務的50％，非利差收入即中間收入佔整個收入的22％左右，凈利潤年均增長40%，不良貸款率降到6‰。伴隨著第一次轉型的成功，2010年招行又率先開始二次轉型，進一步提出：實施精益化經營，提高定價能力，降低資本消耗，追求創造價值及效益最大化。

　　而反觀整體中國銀行業，歷經了2009年急劇擴張，進入2011年，面對目前通貨膨脹、存款搬家等極其複雜的形勢，銀行業才對業務轉型形成全行業的普遍認識。而這一普遍認識的形成距招行第一次提出轉型已經過去了近7年的時間，距招行提出精益化二次轉型也過去了近1年半的時間。招行2010年年報顯示，公司凈息差上升幅度遠遠高出行業平均水平,這歸因于招行開展中小企業業務，定價能力的大幅提高。同時，招行利潤貢獻度大的客戶數量增長迅速,日均總資産在50萬元以上的零售客戶數增長21.18%,綜合收益達10萬元以上的企業客戶數增長39.92%。精益化轉型的一小步，已經為招行未來發展的一大步創造了一個良好開局。